【OIモデル契約書 VOL.2】活用のポイントと解説＜前編：秘密保持契約書とPoC契約書＞

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析

約3年でイノベーション活動を大きく推進してきたOKIが、次の一手に込めた狙いとは？

Withコロナ時代　－eスポーツ×東京メトロ－　次世代エンタテイメントの共創

【連載／4コマ漫画コラム（68）】地方での新規事業の生み出し方 

電動マイクロモビリティは日本のインフラになるのかーーLUUPの挑戦

老朽化と技術者不足が深刻なインフラ維持の救世主となるか？【AI×インフラ点検】の共創事例

コロナの逆境に立ち向かう、「ニューノーマル」を下支えするVC/CVCの動向とは？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

特許庁は2020年6月、オープンイノベーションに特化した契約書の雛形「モデル契約書Ver1.0」を公開しました。主に大企業とスタートアップが契約を結ぶケースを想定した契約書雛形となっており、特にスタートアップにとっては実用性の高いものとして期待が寄せられています。TOMORUBAでは、オープンイノベーションのプレイヤーにこのモデル契約書を余すことなく使い尽くしてもらうため、モデル契約書にフィーチャーした特集を組んでいます。第一弾として、特許庁のモデル契約書仕掛け人への<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2008" target="_blank" rel="noopener noreferrer">インタビュー</a>を先日公開しました。今回の特集第二弾では、公開されている4種類のモデル契約書の要点や注意点を解説していきます。モデル契約書のプロジェクトメンバーとして参加し、TOMORUBAでも<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2073" target="_blank" rel="noopener noreferrer">弁護士コラム</a>を連載中の山本飛翔弁護士に監修していただいています。※記事内で「要点」「注意点」として挙げているポイントは、編集部及び山本弁護士がピックアップしたものであり、モデル契約書プロジェクトの総意とは異なる場合があります。予めご了承ください。 <h2>秘密保持契約書（NDA）とPoC契約書について解説</h2>公開されているモデル契約書は、製造業におけるオープンイノベーションを想定した仮装の取引事例を設定し、プロセスごとに全4種類の雛形が用意されています。 　1.秘密保持契約書（NDA）　←本記事で解説　2.PoC契約書　←本記事で解説　3.共同研究開発契約書　←次回記事で解説　4.ライセンス契約書　←次回記事で解説 本記事では、4種類のモデル契約書のうち、「秘密保持契約書（NDA）」と「PoC契約書」について解説をしていきます。 <h2>モデル契約書ver1.0 秘密保持契約書（新素材）のポイントと解説</h2>秘密保持契約書、いわゆるNDAの契約書雛形は世の中に数多くあるものの、スタートアップとのオープンイノベーションに特化した物は今までありませんでした。スタートアップと大企業がオープンイノベーションを検討する時、多くの場合、大企業は独自の技術やアイディアを持つスタートアップの強みに着目し、他方、スタートアップは、自社のリソース不足等を補うために、大企業のリソースやブランド力を活用したいケースが多いです。その際、秘密保持契約契約書の内容がスタートアップとのオープンイノベーションの特性を踏まえていないものになりがちであることが問題となっていました。 <h4>公表できる情報を事前に確認し「OI検討開始した事」をスタートアップの武器に</h4>スタートアップはゼロから信頼や実績を積み上げていかなければならないため、自分たちのセールスポイントはタイムリーに発信していくのが定石です。「大企業とオープンイノベーションの検討を開始した」という事実がスタートアップにとってブランディングの観点からも価値になりますし、資金調達にも繋がる可能性があります。 しかし、一般的なNDAでは、NDAの内容や、NDA締結した事実自体に守秘義務を課されるケースもあり、この場合、オープンイノベーションの検討を開始した事実を公表することが守秘義務に違反する場合も否定できません。しかし、双方にとって支障のない情報でさえ公開できない、もしくは、大企業内での社内決裁の問題で公表の許可が出るまで時間がかかるとなると、スタートアップにとっては機会損失になってしまいます。そこでモデル契約書ver1.0の第2条6項では以下のような条項を用意しています。 <img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2109/upload/GHntaCA9iCz1j4M51aDbQQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;" border="1"> スタートアップは可能な限り早くリリースを出したいわけですから、NDA締結の時点で、相手の承諾なく公開できる情報は双方ですり合わせておくことが重要です。 <h4>PoCや共同研究開発に進むか否か、判断する期限を決める</h4>前述のとおり、スタートアップにとってはスピードが重要です。オープンイノベーションの検討を始めるのであれば、いつまでに検討を終えるのか期限を切る事をNDAにも盛り込むのが賢いやり方です。 モデル契約書ver1.0の第7条にはこのような文言を記載しています。 <img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2109/upload/q90kgJaRT-YSM3VGabSHTA.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 検討をズルズルと長引かせても双方にとってメリットはありませんから、期限内に判断材料を揃えて、その上でPoCや共同研究開発の段階に進むかどうかを決定できるようにしておきましょう。 <h4>コンタミ防止のため、秘密情報の範囲を無限定とする</h4>NDA締結において「秘密情報」をどう定義するかは、特に重要になります。後々になって、「大企業とスタートアップが持っていた情報が混在し、どちらが何を先に思い付いていたのかが分からなくなる」ことだけは避けたいです。これを防ぐことは、NDAにおける「コンタミ（異物混入）防止」と言われ、オープンイノベーションを推進する上でも肝心な要素となっています。しかしスタートアップは大企業と比べて知財・法務に割けるリソースが不足しているめ、秘密情報管理が不十分なことが多々あります。ですから、モデル契約書ver1.0でも秘密情報の範囲は限定していません。 <img style="width: 100%;" src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2109/upload/-2JHHMpDxTkVdaNGp4WNgw.jpg" class="auba-summernote-image"> &nbsp; 「別紙1に定めるものを含むが、これに限られるものではない」という文言を入れている理由は大きく二つあります。ひとつは特に重要な情報は別紙に規定することでしっかりと秘密保持の対象であることを明記するため。そしてふたつめは、別紙に定めた情報以外の重要情報を守るためにあります。スタートアップは大企業とのオープンイノベーションを成功させたいので、検討段階からリスクと実利を天秤にかけながら大企業に情報を提供しています。ですから、そういった情報のコンタミ防止として、検討段階のメールのやりとりや議事録などをしっかりと残しておく必要があります。なお、重要な情報の規定方法に過不足がないように、「別紙」を作成する際には、その技術に明るい弁理士に依頼するのが無難です。 <h2>モデル契約書ver1.0 PoC契約書（新素材）のポイントと解説</h2>オープンイノベーションを成功させる鍵を握るのが実証実験（PoC）です。PoC契約についても、これまでの契約書雛形では示されてこなかったオープンイノベーション特有の要注意ポイントがあります。 <h4>「PoC貧乏」を避けるための委託料設定</h4>多くのスタートアップは、PoCの結果が良いものであれば共同研究開発へ進めるため、成果を出すために最善を尽くすものです。しかし、「うまく行けば共同研究開発に進める」という目標を追いかけるあまり、ただ同然の条件でひたすら検証作業を続けてしまう、いわゆる「PoC貧乏」にはなってはいけません。そのため、PoC契約には検証作業にも相応の対価を「委託料」として設定しておくべきでしょう。対価の算定方法はいくつかありますが、スタートアップ側のメインの技術者の採用単価と採用工数を乗じて計算する方法はわかりやすいです。 <h4>一定の成果物をゴールにせず、決められた検証作業の実施を目的にする</h4>ありがちな契約上のミスとして、「一定の成果をあげることをPoCのゴールに定める」ことがあります。PoCはあくまでも実証実験ですから、必ずしも成果が上がるとは限りません。にもかかわらず一定の成果をゴールに設定してしまうと、ズルズルと時間だけが経ってしまいます。モデル契約書ver1.0では法的性質は、「一定の成果物を完成させる（請負型）のではなく、検証のための業務の実施を目的としたもの（準委任）である」としています。要するに、決められた検証業務を行って、その検証結果をもとに次のステップへ進むかどうかを判断するようにしましょう。 <h2>【編集後記】スタートアップのリテラシー向上は大企業にとってもメリット</h2>4つのモデル契約書のうち、秘密保持契約とPoC契約について解説しました。NDAについてもPoCについても、ゴール設定を間違えたまま検討・検証がズルズルと長引いてしまう事がリスクになりがちです。ゴールを明確にし、決められた期間で検討・検証を終えるのはスタートアップだけでなく、大企業にとってもメリットでしょう。モデル契約書ver1.0特集、次回は共同研究開発契約書とライセンス契約書について解説した記事を近日公開予定です。（監修：山本飛翔、編集：眞田幸剛、取材・文：久野太一）

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しろくろ

白樫朋幸

風間政司(MasashiKazama)

新田裕亮

曽田 将弘

北角　強

Ayuko Nakamura

富田直

眞田 幸剛

事業を成長させていく上では、競争優位性を明確にし、強化していくことは避けられません。しかし、せっかく作った競争優位性もそのままでは他社にマネされ、優位性になるなくケースもよく見られます。持続的に成長していくには、競争優位性を作りながらもマネされず、自社で活用される組織体制を作ることが必要不可欠です。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第六弾で取り上げる「VRIO分析」は、戦略的に持続可能な競争優位性を作り出すためのフレームワーク。分析方法はもちろん、日本を代表する企業をVRIO分析した事例も紹介するので参考にしてください。 <h2>VRIO分析とは</h2>VRIO分析とは、アメリカの経営学者ジェイ・B・バーニーが提唱したフレームワークです。企業の経営資源を分析し、競争優位性を発見することで市場の拡大やイノベーションを図ることができます。VRIOとは、経済価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣困難性（Imitability）・組織（Organization）の4つ頭文字のことで、それぞれを分析することで自社の強みと弱みを浮き彫りにします。それぞれの意味についてみていきましょう。 <h4>●経済価値（Value）</h4>自社の経営資源が市場で経済的な価値があると認識されていることを指します。マンパワーや建築物、機器類などを含めたリソースが、ビジネス環境で価値を発揮できているか考えましょう。この時、いかにコストをかけているかは関係ありません。「機会をうまくとらえることができる経営資源」や「脅威を無力化することができる経営資源」のことを、「経済価値のある経営資源」と呼びます。 <h4>●希少性（Rarity）</h4>自社の経営資源が希少かどうかを評価します。いかに経営資源に価値があっても、競合も容易に持てるようでは競合優位性になりませんし、参入障壁が低いために競争が激化しやすくなります。逆に他社にない経営資源を持っていれば、それが強みとなって競合優位性に繋がるでしょう。 <h4>●模倣困難性（Imitability）</h4>自社の持つ経営資源が他社にとって模倣しやすいかどうか分析します。今は希少性のある経営資源でも、模倣しやすければ将来的な希少性が減り、競合優位性が薄れていくことを意味します。模倣困難性の要因となるのは次の5つです。・時間圧縮の不経済：模倣するのに長い年月がかかる・経路依存性：過去の出来事の順序が経営資源の形成に影響している・因果関係不明性：どの経営資源の影響なのか、外から見てわからない・社会的複雑性：影響している要素が複雑すぎて模倣できない・特許：法律によって守らているため模倣できない <h4>●組織（Organization）</h4>自社が持っている経営資源を有効活用できる組織体制かどうかを評価します。経済価値があり、希少性が高く、模倣も困難な経営資源を持っていても、それをうまく使いこなせる組織になっていなければ、競合優位性を脅かす要因となります。具体的には、経営資源を活用するための組織的なルールが整備されているかどうか、独自の企業文化を有しているかどうかが評価の対象になります。 <h2>VRIO分析のビジネスフレーム</h2>VRIO分析とは、上記の4つの項目について評価するだけに留まりません。バーニーは4つの項目に順に質問することで、競合優位性を図るフレームをまとめています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2104/upload/NTcarVawtMISIOwStAC2-g.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 1つ目の質問から答えていき、「NO」であれば右側を見て、「YES」なら下に進みます。全てにYESと答えられれば、持続可能な強みがあるといえるでしょう。ただし、4つ目の質問だけは特殊で、ここが「NO」の場合は無条件で「競争劣位」になる可能性があります。どれだけ立派な経営資源を持っていても、それを使いこなせなければ持っていないのと同じだからです。上記の表を使って、VRIO分析をするための4つのステップを見ていきましょう。 <h4>①バリューチェーンを洗い出す</h4>VRIO分析をするにあたって、まずは自社のバリューチェーンを抽出していきましょう。バリューチェーンとは、自社の事業構造やプロセスを分解して、自社の活動のどの部分が顧客に対する提供価値になっているか判断するフレームワークです。それぞれの業界に一定の型があるので、それを参考にして抽出していみてください。例えばメーカーであれば、どのような商品を作るか考える「商品企画」、製造のために原料を仕入れる「調達」、原材料から製品を作る「製造」、作った製品を倉庫や顧客に届ける「物流・流通」、顧客に売る「販売」、販売後のフォローをする「カスタマーサポート」があります。 <h4>②自社の経営資源の特徴を洗い出す</h4>ステップ1で洗い出したバリューチェーンに対して、自社の特徴を書き込んでいきます。この時、ポイントは他社と比較した際に強みとなるような要素を探すことです。例えば「顧客アンケートを反映させた商品企画」「AIを取り入れた製造体制」「業界一の流通網」といった特徴が当てはまります。 <h4>③VRIOの各項目で評価</h4>ステップ2で洗い出した特徴を、上記の質問に照らし合わせて評価していきます。「YES or NO」で判断できれば分かりやすいですが、5段階評価して3ないしは4を及第点にしてもいいでしょう。それぞれの質問に対して、どのように考えればいいかも解説していきましょう。●経済価値があるか？VRIO分析での価値は「それを失ったら、経営コストや売上に影響が出るかどうか」を基準にすると考えやすくなります。価値が高い経営資源は競争において武器になります。この時に気をつけるべきは、貸借対照表(BS)に記載されているものが価値があるとは限らないことです。不動産を所有していたとしても、競争に影響しなければ価値はありませんし、「特定の業界への太いパイプ」などは、BSには記載されませんが価値になります。●希少性があるか？自分たちの特徴を他社が持っているかどうか考えましょう。業界の半数以上の企業が同じような特徴を持っているような経営資源では、競合優位性があるとは言えません。経営資源を強みとするには、他社が持っていない希少な特徴を作り出しましょう。●模倣が困難か？希少な経営資源であっても、他社が簡単にマネできるようであれば希少でなくなるのは時間の問題です。どんなに斬新なアイディアも、アイディアだけでは時間とともに陳腐化されてしまいます。先に紹介した5つの要因を参考に、希少な経営資源が模倣されないようにして、競合優位性を持続させましょう。●組織体制は適切か？企業活動は大きく「戦略立案」と「実行」に分かれ、後者は意外に軽視されがちです。しかし、どんなに優れた立案も、それを忠実に実行できる組織でなければ意味がなく、企業によって差の出やすいポイントでもあります。組織が一体となって動けるための文化の情勢やマインドセット、命令指揮系統ができているかチェックしましょう。ここが「NO」だと、どんなに素晴らしい経営資源があっても劣勢になってしまうでしょう。 <h4>④競争状態を判断する</h4>洗い出した自社の特徴をそれぞれVRIO分析したら、「強み」となる経営資源とならない資源に分けます。その結果を用いて、どの経営資源にリソースを優先的に投入すべきか判断しましょう。全ての質問に「YES」と答えられる経営資源に投資するのはもちろんですが、今は強みになっていない経営資源に投資して、新たな強みを作り出すのも一つの戦略です。 <h2>VRIO分析事例</h2>具体例を見ながら、VRIO分析をどのように活用するか見ていきましょう。 <h4>●ユニクロ：「低価格で質が高い製品開発」という価値（Value）</h4>ユニクロのバリューは、高品質の商品を低価格で提供していこと。生産から販売までを自社で一貫して行う「SPA方式」を採用しているため、ピンチのときには生産数を減らすなど、柔軟な調整もスピーディに行えます。 <h4>●トヨタ：「ロボット共存型工場」という希少性（Rarity）</h4>世界最大級の自動車メーカーであるトヨタの強みとして、工場が挙げられます。自動車メーカーが工場を持つのは珍しいことではありませんが、「ロボット共存型工場」を持っているメーカーは多くないでしょう。 <h4>●オリックス：複雑な事業ポートフォリオという模倣困難性（Imitability）</h4>オリックスは国内最大手の総合リースの会社と知られていますが、それ以外にも保険、信託、ホテル、レンタカー、金融サービス全般、不動産、事業投資、球団保有と、BtoB、BtoCを問わず事業を多角化しています。事業を多角化することで、全体としての収益変動リスクを抑えるとともに、顧客が複数のサービスを利用することで囲い込みにもつながります。一つの事業を展開している企業にはマネできない強みになるほか、企業の本質的な価値が外部から見えにくくする効果もあります。 <h4>●リクルート：新規事業が生まれる組織（Organization）</h4>飲食や婚活、中古車、教育と幅広い業界で新しいビジネスを生み出しているリクルート。新しい事業を生み出し拡大できる人材が育つ組織は、リクルートの大きな強みと言えるでしょう。単に優秀な人材を採用するだけでなく、新規事業提案制度「Ring」を運営するなど、企業が培ってきた文化や制度の賜物と言えるでしょう。 <h2>編集後記</h2>同じ市場でビジネスを展開する場合、リソースの大きい大企業に軍配が上がるのは世の常です。業界でNo1でない企業は、必然的に確固たる競合優位性を作り出し、かつマネされない工夫をしなければなりません。多くの企業が斬新なアイディアで一度は急成長しながらも、業界上位の会社にマネされて成長を止めてきました。持続的な成長を考えるなら、マネされない工夫と、自分たちの強みが生かされる組織体制も一緒に考えましょう。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a>

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浅倉 洋介

園部光宏【株アカデミーrooming】

鈴木　知美

田上 知美

久保　瞳

中村　幸治

沖電気工業株式会社

「困ったと きにはOKIに相談 してみよう！」と、ぜひお気軽にお問い合わせください！

テーマ・コンセプト設定からソリューション検討、仮設検証、事業化まで一気通貫で行います。

イノベーションルーム Yume ST (夢スタ)にて共創の構想を膨らませていきます。

藤原雄彦

ヘルスケア／物流／まちづくり／海洋保全・資源|イノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」パートナー募集！
大手・中堅企業からスタートアップ企業まで、様々なパートナーとの共創で社会課題解決に挑む。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【シェアNo.1プロダクトを多数抱えるOKIが、安全×便利な社会インフラでイノベーションを興す】</h4>
1881年1月（明治14年）の創業以来、OKIの保持する高い技術力は、日本の成長に大きく寄与してきました。国産電話機の製造にはじまり、現在では銀行やコンビニのATMなどは、OKIが圧倒的なシェアを誇っています。その一方で、水中での物体の発する音から不審物等を探知できる水中音響センシング技術や、ホンダとの自動車用エンジン点火装置の開発、直近ではディープラーニングを用いた「感情推定技術」の研究開発を行うなど、多岐にわたる技術・製品を生み出しています。その結果、AppleやGoogle、マイクロソフトといった先進的な企業ともにトムソン・ロイター「TOP 100グローバル・テクノロジー・リーダー2018」に選出されました。 
「“モノづくり・コトづくり”を通して、より安全で便利な社会のインフラを支える企業グループ」というビジョンを掲げ、SDGs（※国連が2015年に定めた持続可能な開発目標）の実現に向けて、パートナー企業との共創により、社会課題解決を進めていきたいと考えています。 

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【社会課題解決を実現する、OKIのイノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」を推進！】</h4>
「Yume Pro」は、社会やお客様の課題を解決し、共創パートナー様と共に夢を拓く、OKIの新たなイノベーション創出活動です。特徴としては大きく3つです。 
① SDGsに掲げられている社会課題にフォーカス。 
② 共創パートナー様に対し、課題解決の役に立つカスタマイズしたワークショップをOKIが自ら企画し、開催。 
③　事業化を円滑化するための仕組みを整備。事業部や営業と連携する社内体制、PoCを実施するための十分な予算を確保しリーンスタートアップを可能に。 
2018年からスタートした「Yume Pro」は、2期目を迎え、ますますパワーアップしています。独自のイノベーションプロセスも構築し、しっかりと課題解決への仮設を立て、本格的な事業化に取り組んでいきます。

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佐々木現

森川和義

斎藤諒＠北九州出身の自由人

斎藤諒＠福岡出身の自由人

CREATO合同会社　中嶋正志

庄司昌弘

小倉輝久

入福愛子

栗山 彩香

<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2092/upload/4aFC2d-K7phNOnOKoeon8w.png" class="auba-summernote-image" style="width: 350px;"> <h2>東京一極集中解消、始動！</h2>パソナの淡路島への本社移転は別格としても、COVID-19をきっかけにそれまで長―く話題には上り続けていたものの中々実現しなかった（実態は逆行？）「東京一極集中解消、地方移転」が本格的に動き出そうとしています。COVID-19によってテレワークが一気に進み、「あれ？どこでも仕事できるじゃん」という実感が生まれたのがその最たる理由でしょう。（関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1821" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「with/afterコロナ」時代の新しい事業の芽とは？</a>）オンラインでの打ち合わせは「ネットワーク外部性（価値が利用者数に依存）」に深く関連しているので、「クリティカルマス」と呼ばれる一定の普及率をCOVID-19で一気に越えて「当たり前」レベルになりました。COVID-19以前は、「こんなのオンライン会議での打ち合わせで充分なのに…なんでダメ？」というケースが多々ありましたが、最近は殆ど問題なく相手もオンライン会議に応じてくれるようになりました。当たり前のシステム導入に遅れていたこと (セキュリティのためにPCにはカメラがない、等) もありますが、「やったことがないから不安」という気持ちが払拭されたことも大きいです。単純に、いい時代になったと思います。（特に個人業の私にとっては(^o^;)） <h2>東京でないと…は絶滅手前？</h2>「東京でないとビジネスはできない」という時代は終わりました。言い切っていいと思います。「同じ会社やチームの人間が毎日でなくても顔を合わせた方がいい」というのは変わらないという意味では「リアルなオフィス」は在った方がいいでしょう。しかし、それが東京でなければいけないということはありません。客先やパートナーとの打ち合わせはオンライン会議で問題ないし、必要に応じてたまにはface to faceで会えばいいだけです。東京にいて、毎日毎日長時間の痛勤電車に詰め込まれている時間を総計してみると、その分、地方に住めば無駄な通勤時間がなくなり、たまに外出したり出張する方に少し長めの時間を費やしても「おつり」がくるでしょう。物流網も以前から比べると格段に進化して、日本国内であれば二日以内には殆どの地域でモノも届きます。「いやいや、まだまだ一気に地方にオフィスを移すという訳にはいかんだろう」と思っている人も多いでしょう。その思考停止状態は恐竜絶滅に似ています。確かに現時点では「東京より地方の方があらゆる面で仕事に向いている」というレベルにまでは達していません。しかし、もう時代は動き出しています。 <h2>課題を乗り越えるために</h2>地方に仕事場を移すことで生じる様々な不具合や問題を自ら実体験を通じながら解決していく、ということを早いうちに行わなければ、「最新のビジネスの進め方の常識」から遅れを取り、ひいては会社の業績の劣化を招いていくでしょう。地方移転で生じる様々な課題は、先ほど述べた「『東京での通勤時間の総計』と『地方からの出張や外出時間』との比較」のように、一段高い視点で考察することが必要です。分かりやすい事例では、「東京にオフィスを持ち続ける費用」と「社員の移転費用や生活補助を充実させてかつ魅力ある新オフィスを地方に新築するための総費用」を比較する、などです。また、「空港から遠い」を逆手にとって、「ウチの会社では出張は前泊・後泊を基本とする。また、後泊後の一日は出張先の地域を知るために特別休暇を与える」などの特別ルールを作る等も魅力的かもしれません。 <h2>既存事業との適切な距離が簡単に</h2>「そうは言ってもなあ」という声が聞こえてくる気がします。そういう方（とか会社）にオススメなのが、本日のお題である「新規事業」です。「新規事業」を進めるための一つのポイントは、うまく適切な「既存事業との距離」を作ることです。社内ルールの適用や、予算の配分なども既存事業とはちょっと違う設定が必要です。また、「雑音」や「雑用」から遠ざけて新規事業の立ち上げに邁進できる環境が必要です。その手の環境を、「<a href="https://blogs.itmedia.co.jp/business20/2019/06/post_7598.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">出島モデル</a>」とか「<a href="https://ja.wikipedia.org/wiki/スカンクワークス" target="_blank" rel="noopener noreferrer">スカンクワークス</a>」という言い方で表したりします。そういう新規事業用の環境を地方で作ることから始めるのがいいでしょう。新規事業の成功パターンとして今後「地方で立ち上げる」ことが広がっていくと確信しています。だから、決して「島流し」とかいう言葉は使わないようにしましょう。そんなメンタリティーでは新しいことへの挑戦などできません。「島獲得！」とか「島構築！（なんとなく島耕作…）」です。 <h2>あれこれ浮かびながら2つのタイプ</h2>ここまではある程度大きな会社を念頭に「新規事業」と「地方」の話を書いてきました。「グローバル規模」「（少なくとも）日本全国規模」の新規事業も環境が整ってくるので、地方でやった方がいいということです。（ビジネスとはちょっと毛色は違いますが、平田オリザさんが劇団「青年団」を兵庫県豊岡市に移転し、『グローバル』な世界最大の国際演劇祭開催を目指し、かつ国際観光芸術専門職大学（仮称）の開学にこぎつけようとされていることが頭によぎりながら書いています(※)）一方、「その地方ならではの地方に足が着いた新規事業」の場合は、当たり前ですが、その地方で絶対にやらなければなりません。どれだけその地にほれ込み、その地の人にほれ込み、その地の宝にほれ込むかがベースで、必要に応じて「グローバル」な視点を持ち続けることが必須でしょう。（この部分を書いている時は、知り合いの山田拓さんがやられている「<a href="https://www.chura-boshi.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">(株)美ら地球（ちゅらぼし）</a>」が頭に浮かんでいます）「で、アナタは東京じゃないの？」……私が住んでいるのは神奈川県川崎市で、確かに直線距離100mほどで東京都になりますが、ホタルやヤマカガシが出る自然豊かな地方っぽいストレスフリーな所です。個人業なので痛勤はないし(^o^;)。※関連リンク：<a href="https://www.projectdesign.jp/201909/area-hyougo/006827.php" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.projectdesign.jp/201909/area-hyougo/006827.php</a><a href="https://www.tajima-kakeru.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.tajima-kakeru.jp/</a> <hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96074230-0502-4378-b57e-8869b6e84543.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 819.65625px;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。▼これまでの4コマ漫画コラムがアーカイブされている特設ページも公開中！過去のコラムはこちらをご覧ください。<a href="https://eiicon.net/about/lab/segawa-comic/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c62364a1-b6d9-4b43-a2da-b481374cb272.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 819.65625px;"></a>

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竹之下　太地

竹之下太地

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多くのビジネスパーソンが注目するAIビジネスですが、AIには多用に細分化された用途があります。ですから「どの領域のAI活用がアツいか？」に注目するのが正しいビジネス洞察眼と言えるでしょう。TOMORUBAの連載「Break Down AI」では、期待される【AI×○○】の実態に迫り、どのような共創が行われているかに迫ります。今回は【AI×インフラ点検】に焦点を当てて共創事例を紹介します。インフラ点検におけるAI活用はすでに事例が多く、実用的でいてなおかつ生産性の向上に大きく貢献しているのです。なぜインフラ点検に注目が集まっているのか、そしてどのような事例があるのか、見ていきましょう。 <h2>技術者の人手不足と、インフラの老朽化</h2>はじめに、インフラ点検が抱えている課題を整理します。私たちがインフラと呼んでいるものは、ざっくり「道路・鉄道・港湾・空港等の産業基盤や上下水道・公園・学校等の生活基盤、治山治水といった国土保全のための基盤」と定義されます。そして、かつてインフラ整備が一気に加速したきっかけが1964年に開催された東京オリンピックでした。つまり、多くのインフラが整備されてから50年以上経過して老朽化が加速しているのです。インフラ老朽化対策の推進に関する関係省庁連絡会議が2013年に公開した「インフラ長寿命化基本計画」によると、2033年までに建設後50年以上経過する道路橋の割合は約16％から約65％となり、高齢化の割合は加速度的に増加するとの調査結果が出ています。これらのインフラの安全を確保するためには熟練の技術者による設備の点検が必要ですが、地方公共団体などには技術者が不在、もしくは不足している事が多く、インフラ点検は社会課題となっています。そんな800兆円とも言われるインフラストックの課題を解決するためにAIが利用され始めているというのが、共創か活発に行われている背景にあるのです。関連ページ：<a href="https://www.mlit.go.jp/common/001040309.pdf" target="_blank">インフラ長寿命化基本計画</a> <h2>AI×インフラ点検の共創事例</h2>ここからは、注目されるAI×インフラ点検の共創事例を紹介します。 <h4>【Fracta×日本鋳鉄管×大阪市水道局】水道管路の劣化状態を診断するAI技術の実証実験を実施</h4>シリコンバレー発のAI/機械学習技術を駆使した水道インフラのイノベイティブ企業であるFractaは2019年12月、日本鋳鉄管と大阪市水道局と共に、Fractaが開発した水道管路の劣化状態を診断するAI技術の実証実験を実施しました。Fractaが開発した水道管路の劣化診断するAI技術は、水道管路に関するデータと、独自に収集した1000以上の膨大な環境変数を含むデータベースを組み合わせて、各水道配管の破損確率を高精度に解析し、メンテナンスコストを最適化に貢献する期待がされています。大阪市の水道管路に関するデータを収集・解析した結果と、川崎市上下水道局や神戸市水道局と既に取り組んでいる国内向けアルゴリズムを統合することで、アルゴリズムの有効性を向上させる事が実証実験の目的です。現在Fractaは大阪市を含めた4つの自治体と共に当該ソフトの実証実験を行っており、今後も米国だけでなく国内の水道管路における課題解決に取り組むとのことです。関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1411" target="_blank">Fracta×日本鋳鉄管×大阪市水道局｜水道管路の劣化状態を診断するAI技術の実証実験を開始</a> <h4>【Automagi×君津市】ドローンを使った橋梁点検の実証実験に参画</h4>AIソリューション「AMY（エイミー）」を開発・提供するAutomagiは2019年11月、千葉県君津市、Dアカデミー、アイネットとの「無人航空機による橋梁点検の実証実験」に参画しました。実証実験はドローンを活用した橋梁点検により、大幅な人的・時間的コスト削減や人手不足の課題解消、社会インフラの維持管理の実現を目的としたもの。Dアカデミーはドローン操縦者育成と点検及び撮影、アイネットはデータセンターの提供と画像の保管をそれぞれ担っており、AutomagiはAIによる画像検知の技術を提供します。2020年3月末までに君津市の橋梁を実際に撮影し、ドローンによる撮影手法の検討と映像の解析、当該手法の導入が可能な橋梁の条件精査、映像データ保管等、一連の運用と実用性を確認・検討する予定です。実証実験後は2020年度中の本格運用を目指しているとのこと。関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1340" target="_blank">AIソリューション「AMY」を開発するAutomagi、君津市とドローンを使った橋梁点検の実証実験に参画</a> <h4>【NTT×焼津市】「AIを用いた道路路面診断ソリューション」に関する実証実験を実施</h4>NTT西日本　静岡支店、およびNTTフィールドテクノ　東海支店は2019年7月、静岡県焼津市にて、AIを活用した道路路面状態の診断に関する実証実験を行いました。NTT西日本は、焼津市が掲げる「E－Government・YAIZU」の実現に向け、「ICTの利活用による地域活性化等に関する連携協定」を締結し、市民サービスの向上および地域産業の活性化に貢献するとともに、社会の抱える課題解決に向けたICTソリューション提案を行っています。今回の道路路面診断ソリューションに関する実証実験は、「E－Government・YAIZUプロジェクト」の一環で、広範囲な道路の点検、診断にかかるコストや労力の削減、老朽化が進行する道路の適時適切な維持・修繕による予防保全型管理を目指します。具体的には①路面性状診断のコスト低減、②AIを活用した点検業務の効率化・自動化、③地図表示を活用した直感的な損傷状況・箇所の把握、の3つをワンストップで提供することを目指しているとのこと。関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/989" target="_blank">NTTグループ｜静岡県焼津市で「AIを用いた道路路面診断ソリューション」に関する実証実験を開始</a> <h4>【ドコモ×京大】動画撮影で橋のたわみと車両重量をもとに劣化を推定する「橋梁劣化推定AI」を開発</h4>NTTドコモと京都大学は、橋梁を走行する車両と、車両通過時に発生する橋のたわみや揺れを同時に動画で撮影し、AIで橋の劣化を推定できる「橋梁劣化推定AI」を世界で初めて開発し、2019年12月から2020年9月まで富山市の八尾大橋において、橋梁劣化をAIで推定する実証実験を行っています。同技術は、橋梁と橋梁上を走行する車両を動画撮影し、車両の重量を推定したうえで、橋梁の複数点のたわみから橋梁が劣化しているかをAIで推定します。また、車両通行量や設置環境などそれぞれの橋梁の状況が異なるため、定期点検やモニタリングで橋梁ごとのデータを蓄積することで、AIでの劣化推定精度がより向上していくことが期待されています。今後は、橋梁点検や劣化診断作業への有効性や検出精度の検証を進め、2022年ごろまでの同技術の実用化、そして将来的には同技術を活用した橋梁の維持管理の実現を目指すとのことです。関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1368" target="_blank">NTTドコモ×京大｜世界初、動画撮影で橋のたわみと車両重量をもとに劣化を推定する「橋梁劣化推定AI」を開発</a> <h4>【ジャパン・インフラ・ウェイマーク】インフラ点検のドローン＆AI活用推進のためインフラ事業者7社と資本業務提携</h4>ドローンを利用したインフラ点検ソリューション提供するジャパン・インフラ・ウェイマーク（JIW）は2020年4月、新たな分野でのサービスを提供していくことを目的にインフラ事業者を中心とする7社と資本業務提携しました。資本参加したのは東京電力パワーグリッド、北陸電力、大阪ガス、西部ガス、東洋エンジニアリング、NTTデータ、DRONE FUNDの7社です。JIWはNTT西日本の100％子会社として、日本のインフラ点検に貢献すべく、ドローンやAIを活用した効率的なインフラ点検サービスを提供することを目的として、2019年4月に新設された企業です。JIWは今後、提携した7社との連携を深めることで広範囲かつ迅速にインフラ点検を実施し、さらに点検ノウハウの蓄積やそこで獲得したデータを活用したAIの共同強化、設備の共同保全などを実現することを目指すとのこと。関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1699" target="_blank">ドローンでのインフラ点検を提供するジャパン・インフラ・ウェイマーク、インフラ事業者を中心とした7社と資本業務提携へ</a> <h2>【編集後記】AI×インフラ点検の技術は輸出も期待</h2>国内だけを見てもインフラストックは800兆円規模であることから、インフラ点検のポテンシャルがわかります。しかし当然、インフラが老朽化するのは日本だけではありません。日本はインフラの老朽化という課題を、多くの諸外国よりも先んじて経験したことになりますから、今回紹介した技術はいずれも海外へ輸出することも可能です。ですから、世界でこれからニーズが発生するであろうマーケットの最新技術を日本がリードすることも夢ではないはずです。ぜひ、日本のインフラを維持するのと並行して海外進出を目指して欲しいですね。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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多くのビジネスパーソンが注目するAIビジネスですが、AIには多用に細分化された用途があります。ですから「どの領域のAI活用がアツいか？」に注目するのが正しいビジネス洞察眼と言えるでしょう。「Break Down AI」では、期待される【AI×○○】の実態に迫り、どのような共創が行われているかに迫ります。

Break Down AI

2020年8月、ベンチャーエンタープライズセンターは<a href="http://www.vec.or.jp/wordpress/wp-content/files/2020_VECYEARBOOK_JP_PreliminaryReport.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「ベンチャーキャピタル等投資動向調査（2019年度速報）</a>」を発表した。同調査によると、2019年度の国内ベンチャーキャピタル（以下、VC）による投資金額は前年度比2.0％増の2,833億円となった。 国内VCの投資金額は、リーマンショック後の2009年度の875億円を底にしてほぼ右肩上がりで増加しており、2019年度は調査がスタートした2000年度（2,825億円）を上回り、過去最高を更新している。 <img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2081/upload/FuXQqwreb6-aajnJ44QSPQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> なお、2019年度投資金額の内訳をみると、下図のように国内向け金額は2,124億円となっており、2018年度（1,706億円）比で24.5％増加と高い伸びを示している。 <img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2081/upload/zYe_FQH-LRJgFge_lNm-mQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> ※図は「ベンチャーキャピタル等投資動向調査（2019年度速報）」（ベンチャーエンタープライズセンター）より抜粋。 <h2>コロナ禍でファンドを新設し、積極的に投資</h2> しかし、2020年に入り、VCにも新型コロナウイルスの影響が出始めている。2020年9月にベンチャーエンタープライズセンターが発表した<a href="http://www.vec.or.jp/wordpress/wp-content/files/2020-2Q_jpn.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「ベンチャーキャピタル等投資動向調査（直近四半期 2020年2Q）」</a>によると、2020年上期（1月〜6月）の国内投資金額は747億円。2020年4～6月期の投資額は2020年1～3月期比で7.2%減の359億円だったと発表した。 <img style="width: 100%;" src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2081/upload/zNGnM_LCdOnnggK0ZTWmAw.jpg" class="auba-summernote-image"> ※図は「ベンチャーキャピタル等投資動向調査（直近四半期 2020年2Q）」（ベンチャーエンタープライズセンター）より抜粋。 上記のデータを見て分かるように国内投資は減速しているものの、その一方でファンドを新設して積極的に投資をするVCも少なくない。その多くが、既存産業のDX化やメディカル、新たな街づくり（スマートシティ）、地方といった、“ニューノーマル”に対応した領域への投資が目立っている。 <h2>DXやメディカルなど、強みを活かした投資</h2> 新型コロナウイルスの感染拡大が鮮明になってきた2020年3月以降に新設された、主なファンドを以下のようにまとめた。 <img style="width: 100%;" src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2081/upload/a47-hbnBpZwcxxt4GxI5_A.png" class="auba-summernote-image"> ヤマトホールディングスやセイコーエプソン、三井不動産は独立系VCであるグローバル・ブレインと組み、CVCを設立。既存事業にスタートアップの技術を組み合わせるなどして、DXの促進や新規事業の創出を狙っている。 製薬会社向けマーケティング支援サービスや治験支援サービス等を提供しているエムスリーや、慶応大のVCである慶応イノベーション・イニシアティブは、医療分野に注力して投資を行うという。 また、慶応大だけではなく、その他の大学発VCも積極的な姿勢を見せており、大阪大学ベンチャーキャピタルは100億円を投資する予定。さらに、東京大学協創プラットフォーム開発（東大IPC）は新ファンドである「オープンイノベーション推進1号投資事業有限責任組合」を組成し、東大周辺でのオープンイノベーション活動を推進していく。 一方、DNXベンチャーズ、インキュベイトファンド、One Capitalは、DXを推進していくスタートアップに向けた投資を活発化させていくようだ。 さらに、ユーグレナとリバネスの合弁企業であるリアルテックホールディングスは、グローバルな課題解決を目指す地域発リアルテックベンチャーへの投資活動を開始。大阪や岡山、静岡といった地域金融機関・事業会社がファンドに参画しており、地方の研究開発型スタートアップに出資していく。 ――新型コロナウイルスによって、多くの人々の生活様式が変わり、働き方も変わってきた。それに伴って、”ニューノーマル”への対応は避けられない。社会全体のデジタル化など、スタートアップの革新的な技術が求められる今、それを下支えするVCの担う役割は増してきていると言えるだろう。 （<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>）

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経営戦略の中には、実際の戦争で用いられた戦略がもとになっているものも少なくありません。その中でも、最も有名なものが「孫子の兵法」ではないでしょうか。経営戦略に詳しくない方でも、名前くらいは聞いたことがある方も多いはずです。中国の春秋時代、今から約2500年も前に書かれた兵法書ですが、歴史上の偉人達をはじめ、今でも多くの経営者たちが愛読書にしているというから驚きです。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第五弾は、この「孫子の兵法」を取り上げます。遥か昔、中国で書かれた兵法書が、なぜ2000年経った今でも多くのビジネスパーソンの心を掴んで離さないのか、その秘密を読み解いていきましょう。<h2>孫子の兵法とは</h2>孫子の兵法が書かれたのは、人気マンガ「キングダム」の舞台でもある中国春秋時代。マンガを読んだことのある方であれば、数々の計略に興奮したことだと思いますが、実は「孫子の兵法」が書かれる前は、戦争の勝敗は天運に決定されると考えられていました。それに異を唱えたのが孫子の兵法を書いたとされる孫武。戦争の勝敗には合理的な理由であることを主張し、勝つための方式をまとめたのが「孫子の兵法」です。（諸説あり）孫武は斉という国に生まれ、新興国の呉の王様に使えた軍事戦略家と言われています。彼が仕えたことで、呉は地方の小国から覇権争いに絡む強国にまで成長します。今風に言えば、孫武はスタートアップを上場まで成長させたCOOといったところでしょうか。そんな孫子の兵法は、古今東西多くのファンがいます。三国志では強大な敵として描かれることの多い魏の王、曹操をはじめ、日本でも「風林火山」で知られる武田信玄や、戦国の世を終わらせた徳川家康も愛読書にしていたと言われています。ちなみに「風林火山」は孫子の兵法の一節です。アジアだけでなく、フランスの革命家・ナポレオンも孫子の兵法を学んで戦に活かしていたと言います。孫子の兵法を学んで名を挙げたのは歴史上の武将ばかりではありません。世界一の大富豪にまで上り詰めたマイクロソフトの創業者・ビルゲイツや、日本を代表する経営者の一人、孫正義も愛読していると言います。他にも孫子の兵法を活用してきた人たちを挙げればキリがありませんが、それだけ価値のある教えが盛り込まれていることが分かるでしょう。 <h2>孫子の兵法が戦争以外のシーンでも愛される理由</h2>内容について触れる前に、まずは孫子の兵法の大きな特徴について見ていきましょう。戦略について書かれていると聞くと、いかに相手を蹴散らすのかが書かれている好戦的な内容に思うかも知れません。しかし、実際は簡単に戦争を起こすことを避けたり、戦いを長期化させて国力を弱めることを避けるなど、非好戦的な面が見て取れます。それは序盤に書かれている、次の記述からも伺い知れます。 「兵は国の大事にして、死生の地、存亡の地なり。察せざるべからず」戦争は国家の大事であって、国民の生死、国家の存亡がかかっている。よく考えねばならない 戦争という一事象だけにとらわれるのではなく、あくまで国家運営と戦争との関係を俯瞰する政略・戦略を重視しているのです。孫子の兵法が単なる兵法者の地位を脱して、様々なシーンに活用されるのは、目先の戦闘に勝つことだけに終始せず、国家のあり方から戦争を論じているからとも言えます。 <h2>全13編からなる孫子の兵法</h2>孫子の兵法は次の13編から構成されています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2077/upload/IPnMQdtn51X8wE_LjgKDYQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 13編を見て分かる通り、孫子の兵法では実際に戦闘が始まってからの戦略と同じか、それ以上に戦争をする前の準備について書かれていることが分かります。戦争に勝つものは、戦争が始まる前に勝つべき態勢を整えていますし、勝てないと分かったら戦争はしません。つまり、勝つための戦略というよりも「負けない戦略」とも言えるでしょう。 <h2>ビジネスで活かせる孫子の兵法の名言</h2>孫子の兵法の概略について紹介してきましたが、実際にビジネスシーンで使える言葉を抜粋して紹介していきます。 <h4>「敵を知り己を知れば百戦してあやうからず」</h4>いくら自分たちの戦力を把握しても、敵のことを知らなければ勝てる見込みは五分。敵と味方、どちらの実情も把握していれば、百回戦っても危険はないと言っています。今の時代で考えるなら、何を敵とするかで考える範囲も変わってきます。「競合」と捉えるのは分かりやすいですが、それだけに留まらず参入しようとしている業界や市場について、ユーザーについても知らなければいけません。VCが出資をするかどうか判断するときに「どんな質問にも答えられるか」というポイントがあります。キャピタリストの質問に即座に答えられるくらい、業界について詳しく調べていない経営者が成功するはずがないからです。実際のビジネスでは、どんなに入念に調べても想定外のことが起きるもの。どんなに準備しすぎても準備しすぎということはありません。 <h4>「善く兵を用うる者は、道を修めて法を保つ」</h4>戦いの上手な人は、人の心をひとつにまとめ、隊の規律を守らせます。だから軍の統制ができ、勝敗を思うままにできるのです。上に立つものの統率力が大切であると言っています。企業で言えば、どんなに斬新なビジネスアイディアを考え、秀逸な戦略を立て、優秀な人材を集めたとしても、規律がなく統率されていなければパフォーマンスは発揮されません。10人ほどの小さな組織であるうちは、規律やルールがなくても会社は回りますが、組織が大きくなるにつれ規律が必要になってきます。理にかなった規律を作り、その規律を公正に運用することで、メンバーそれぞれのベクトルを合わせることができるのです。会社が小さなうちは、マネジメントしなくても事業が成長していきますが、会社が成長するについて、組織の規律を作っていかなければなりません。 <h4>「善く戦う者は、人に致して人に致されず」</h4>「人に致す」とは「自分の思うように動かす」という意味。戦上手は自分が戦いの主導権を握り、相手に主導権を握らせません。ビジネスでも競合が新しいサービスを始めたが故に、後手に回ってマネするしかなくなるケースが見られます。そして、多くの場合は主導権を握られた企業が負けるのです。主導権を握る方法として、孫子では相手よりも先に戦場に着くことをよしとしています。先に戦場について、自分たちの有利な場所に兵を配置すれば、おのずと主導権が握れます。ビジネスでも、常に先を読んで準備をしていれば、仮に競合が先にサービスを始めても後手に回ることなく、自分たちが主導権を握っていられるでしょう。 <h4>「善く戦う者は、先ず勝つべからざるを為して、以て敵の勝つべきを待つ」</h4>まず先に敵から攻められてもいいように守りを固めた上で、敵が弱みを露呈し、攻めれば勝てるような状況になるのを待て、という意味です。負けないように守りを固めることは自分たち次第だが、勝つかどうかは敵次第の面があるというのです。ビジネスでも、儲かるかどうかは自社だけではどうにもならず、景気に左右されたり、顧客次第だったり、競合とのあ兼ね合いで影響を受けることもあります。しかし、会社が潰れないようにしたり、赤字にならないように備えるという守りの面では自社の努力次第でどうになかなると考えられるでしょう。どんなに景気が悪くなっても、すべての会社が潰れるわけではありません。その差は景気のいい時にどれだけ備えてきたかということではないでしょうか。景気が悪くなっても大丈夫なように経営基盤を強化して、チャンスが訪れた時に攻めれるように準備しておくことが重要です。 <h2>編集後記</h2>今回は孫子の兵法のわずか一部しか紹介できませんでしたが、他にもビジネスで活かせる金言が散りばめられています。孫子の兵法については様々な書籍が出版されていますし、原文もさほど長くないので、興味のある方は目を通してみてはいかがでしょうか。また、孫子の兵法はビジネスのために書かれた書物ではないので、書かれた内容を自分なりに解釈する必要があります。今回は私の個人的な解釈で紹介しましたが、読んだ人の数だけ解釈があってもいいのが、孫子の兵法のいいところだと思います。様々な人の解釈に触れながら、自分にしっくりくる使い方を考えてみてはいかがでしょうか。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a> <a href="https://auba.eiicon.net/?utm_source=tomoruba&amp;utm_medium=newbanner" target="_blank"><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2077/upload/jLjPhHKYaMqEqrgz-_whDw.png" style="" class="auba-summernote-image"></a>

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田井　晶子