店舗トラブル解決アプリ「Qナビ」を運営するグローバー、3億円の資金調達を実施

AIカフェロボット「root C」などOMO事業を展開するNew Innovations、シリーズAラウンドで54億円を調達

新たな局面を迎えるかーー厳格化が進む「電動キックボード」各国の規制状況は？

アスクル×ループジャパン | 業務用商品販売プラットフォーム “Loop Professional for ASKUL” 実証実験を開始

【塩野義製薬×ピクシーダストテクノロジーズ 対談】オープンイノベーションを成功させるために必要な3つの心構えとは？

近江商人発祥の地で知られる滋賀県。イノベーションやスタートアップ創出の取り組みとは？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊷〜両利きの経営

With/Afterコロナ時代に、中小企業がOIを成功させるには？――eiicon中村がそのポイントを語る

みずほ銀行×セイノーHD×eiicon――キーパーソンが語る、オープンイノベーション・CVC活用の事例や成功のポイントとは？

木元貴章

店舗トラブル解決アプリ「Qナビ」を運営する<a href="https://www.globar.co.jp/lp/qnavi/" target="_blank">株式会社グローバー</a>は、リード・インベスターであるSBIインベストメントと、日本ベンチャーキャピタルから3億円の資金調達を完了した。<h2>資金調達の背景と目的</h2>グローバーは2005年1月に創業し、「店舗環境の新しい当たり前を創造する」をミッションに掲げ、店舗メンテナンスのフィールドマネジメントサービス「Qナビ」を中心とした店舗設備の管理やメンテナンスをサポートする事業を展開してきた。「Qナビ」は2019年7月のリリースから現在まで、飲食店を中心に個人経営店からチェーン展開の大企業店まで約30,000以上(※)の店舗に導入されている。グローバーは今回の資金調達により、「Qナビ」のさらなる機能アップデートや開発体制の強化、新規プロダクトの開発、人材採用、マーケティングなどに投資をしていくという。そしてより事業スピードを加速させることで日本の店舗メンテナンスのDX化を促進させ、店舗DXのリーディングカンパニーとなることを目指す。<h2>「Qナビ」について</h2>「Qナビ」は、店舗ビジネスで突発的に発生する空調や水回り、漏電等のトラブル時に最短30秒で業者とマッチング、定期メンテナンスの管理ができるアプリサービス。※ 同社調べ（平均マッチング時間は約90秒となる。）「Qナビ」を活用することでメンテナンス業務をDX化し、店舗の緊急トラブルの対応とその後の手続き等を大幅に簡素化することが可能だという。また、これまで少数精鋭で複数店舗を管理することで、メンテナンス手配及び店舗からの依頼に追われ、本来業務や案件把握ができないという状況を改善し、店舗で働く全ての人が本来業務に専念できる環境を創造する。Qナビの導入により、店舗におけるメンテナンス対応時間が年間で83％(※)削減された事例もあり、大幅な業務改善を実現できるという。これまでの店舗トラブル発生時には、緊急対応可能な業者を探しての現地対応、トラブル対応後は、業者への費用支払いに係る経理担当者との情報共有、書類の提出等の多くの業務が発生する。Qナビはそのような業務をアプリ1つで完結し、メンテナンスに係る時間を削減し、本来業務（売上拡大、マーケティング、人材教育、メニュー開発 等）に専念できる環境を実現する。※同社調べ<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4140/upload/VrzGYCZ7FUcN0_18SID3AQ.jpg" alt="" width="3758" height="2447">関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000016.000032365.html" target="_blank">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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金谷敏尊 

富田直

眞田 幸剛

<a href="https://newinov.com/" target="_blank">株式会社New Innovations</a>は、SBIインベストメント、グローバル・ブレインをはじめとする12社を引受先とした約26.3億円の第三者割当増資と、三井住友銀行、みずほ銀行、三菱UFJ銀行、静岡銀行をはじめとする金融機関からの約27.8億円の融資、リース枠の設定等によりシリーズAラウンドで54.1億円の資金調達を実施した。これにより、創業からの累計調達額は56.5億円となる。今回調達した資金は、OMOソリューションの新規事業、AIカフェロボット「root C」のサービス拡大、人材採用に投資する予定。自動化・省人化によって時間を創出し、人間が創造性やコミュニケーションが必要な付加価値の高い仕事に従事できる社会の実現を目指すという。<h2>New Innovations が創る世界について</h2>New Innovations は、「人類を前に進め、人々を幸せにする」を理念として、OMO（Online Merges with Offline）を主軸とする事業を展開している。これまで人が行っていた業務をAIやロボティクスなどのテクノロジーによって自動化・省人化し、そこで生み出された時間により、人はコミュニケーションなど温もりの感じられる業務に従事できる社会を実現している。同社が目指すのはロボティクスを通じた付加価値創造であり、労働代替によるコストダウンではないという。人的資本への配慮が求められる社会背景の中で、テクノロジーを活用して人の働き方を変え、人手不足の解消や従業員満足度の向上、ひいては事業の安定性向上を実現していく。さらに、対象とする業界や領域を限定せず、業務効率化や生産性向上、新たなビジネスモデルの創出、顧客体験の向上などを叶えることで、企業の売上増加や利益増大、産業の発展への貢献を目指す。<h2>事業について</h2>AI・ロボティクス等のコア技術を用いて、ソフトウェアとハードウェアを掛け合わせたソリューションをスピーディかつ柔軟に提供している。2021年4月に正式リリースした同社プロダクト「root C（ルートシー）」は、アプリで時間と受け取り場所を指定し、完全無人・非接触でスペシャルティコーヒーを受け取ることができるAIカフェロボット。これまで、三菱地所などが運営するオフィスビルをはじめ、JR（東京駅や品川駅他）や東急電鉄（新横浜駅他）などの鉄道会社と連携した設置、ラゾーナ川崎プラザや東京ソラマチ®︎などの商業施設や、企業のオフィスへの設置を進めてきた。2021年6月には「ロボットを用いた無人カフェの営業の実証」に関する新技術等実証制度（サンドボックス）が厚生労働大臣、経済産業大臣から認定され、産業にイノベーションを起こすための法改正にも取り組んだ。2021年後半より主力事業として展開している「OMOソリューション」は、省力化・自動化を軸にしたハードウェア開発とソフトウェア構築を行っている。AIやアプリケーションレイヤーから組込みまでの幅広い制御技術を駆使し、各業界に根ざしたソリューション開発を実施。ビジネスモデルの変革、コストカット、体験価値の向上など、様々な業界・企業の事業トランジション及び事業成長を支援している。コンサルティングから開発・事業展開までワンストップで提供するのが特長。現在は飲食・飲料業界や小売業界のグローバルチェーンや国内メガチェーンなどと戦略的ビジネスパートナーとして、コンサルティング業務の提供/自動調理ロボットの開発・量産や移動体の研究などを進めているという。<h2>今後の展開</h2>New Innovations は、あらゆる業界の課題解決のために、AI・ロボティクス等のコア技術を駆使してハードウェアとソフトウェアを掛け合わせたソリューションを提供していくという。自動化・省人化の先には、人間が付加価値の高い仕事に注力できる時間を創出することによって、豊かな社会の実現を目指す。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000054.000046923.html" target="_blank">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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川久保［企画・営業］

竹森友也

佐々木現

2023年4月2日に実施された住民投票により、フランス・パリで電動キックボードのレンタルサービスの廃止が確実になった。2人乗りなどの違反が問題視され、投票で継続「反対」の声が9割にのぼったためだ。パリだけでなく、他国でも電動キックボードの規制強化が進んでいる。世界のスタートアップが取り組むイノベーションの"タネ"を紹介する連載企画<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/Global%20Innovation%20Seeds" target="_blank">【Global Innovation Seeds】</a>第43弾では、利用のあり方が問われている「電動キックボード」の規制状況を取り上げる。筆者は、2020年〜2022年3月までフィンランドに滞在しており、現地で電動キックボードのレンタルサービスを利用していた。そんな自身の経験も踏まえ、各国の規制状況を伝えたい。<h2>【シンガポール】2019年から歩道も利用停止</h2>世界的にも迅速に規制強化に動いたのがシンガポールだ。同国では年中暖かい気候や自家用車の所有制限などにより、早い段階で電動キックボードが浸透していたという。車道の走行は元より禁止されており、歩道と自転車道の乗車に限られていたが、使い勝手がよく一部の市民に愛用されていた。ところが、違反行為や歩行者との接触事故が多発し、死亡につながる重大な事故も少なくなかった。そして、2019年11月4日に「翌5日から電動キックボードを全ての歩道で利用禁止にする」と突然の発表があったのだ。違反者には、最大で罰金2,000シンガポール・ドル（約20万円）、または禁錮3ヵ月（もしくはその両方）が科される。規制導入の準備期間として、11月5日〜12月31日までは違反者への警告処分にとどめ、2020年1月から罰則が適用された。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4127/upload/vNr7sH6qR5N-4BcBCUPU2w.jpg" alt="" width="1800" height="1249">▲北欧では道端で倒れている電動キックボードをよく見かけた。同様の問題が各国で起きていただろうと予想される<h2>【カナダ・モントリオール】2020年から完全禁止</h2>カナダ・モントリオールでは、2019年に電動キックボードの試験的プロジェクトが実施された後、2020年に全面禁止となっている。試験的プロジェクトでは、モントリオールの一部の自治区で電動キックボードの利用が許可されていた。しかし市の報告書によると、その間、電動キックボードは20％の時間しか指定されたゾーンに駐車されていなかった。モントリオール警察は、違反者に対して300枚以上のチケットを発行し、2020年には禁止が実施された。最新の<a href="https://www.cbc.ca/news/canada/montreal/e-scooters-comeback-montreal-1.6784149">報道</a>では、モントリオール最大の島公園であるジャン・ドラポー公園の敷地内で、電動キックボードのレンタルサービスが復活する見込みだと言われている。<h2>【イタリア・ローマ】2022年から規制強化</h2>欧州では、シンガポールと同様、比較的早い段階から電動キックボードが浸透している。イタリア・ローマでは、規制以前は7つのレンタル企業が提供する14,500台のスクーターが利用可能な状況だった。利便性が高まる一方で、違反行為となる歩道の走行や複数人乗りが横行していたという。市の消費者保護団体Codaconsによると、同国では2022年以前の2年間で17人が電動キックボードに関わる事件で死亡している。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4127/upload/xnsSQfe-kk4k4yej56d2_A.jpg" alt="" width="1800" height="1130">▲フィンランド・ヘルシンキで見かけた2人乗りの利用者2022年から開始された新ルールでは、電動キックボードのレンタル利用者を正式な身分証明書を持つ成人（18歳以上）に制限し、市内のレンタル企業数を3社に制限。これにより、レンタルされる電動キックボードの数は約9,000台に減少する。駐車場も以前より制限され、制限速度も従来の時速25kmから、道路では20km、歩行者エリアでは6キロに引き下げられた。<h2>【イギリス・ロンドン】トライアルを継続</h2>イギリスは、その他の欧州と比較して当初から厳しい体制を維持してきた。基本的に運転免許を持たずに利用できる欧州の他国と異なり、イギリスでは18歳以上で仮免許、または本免許を持っている人しか、電動キックボードに乗車できない。ロンドンの道路を合法的に走行できるのは、時速12.5マイルに制限されたレンタルサービスの電動キックボードのみとされている。イギリスでは全土に政府公認の電動キックボードのトライアルが30件あり、これが公道で乗車できる唯一の合法となるそうだ。このような制限下にあっても、電動キックボードに起因する負傷者や死亡者の数は、右肩上がりで増加しているという。運輸省の統計では、2021年にイギリスで電動キックボードに関連する事故で負傷した歩行者は229人、うち重傷者は67人だった。また、電動キックボードのバッテリーの爆発による火災も多数発生しており、2021年12月から個人所有の電動キックボードを公共交通機関で使用することを禁止している。<h2>【デンマーク・コペンハーゲン】レンタル禁止を経て規制強化</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4127/upload/kGEmZ6tJm3YtMjeXAC2rIA.jpg" alt="" width="1800" height="1318">▲北欧ではドイツの「TIER」、スウェーデンの「Voi」、米国の「Lime」などが大手といわれる2018年に電動キックボードの利用が始まったデンマーク・コペンハーゲンでは、13のレンタル事業者がレンタルサービスを提供し、若者を中心に多くの人が愛用していた。ところが、他国同様に電動キックボード関連の事故は絶えなかったという。結果的にコペンハーゲン市は2020年に首都圏の路上から電動キックボードを撤去した。その他の欧州よりも極端な政策といえる。しかし、約1年後にコペンハーゲンでは再び電動キックボードの利用が許可されている。ただし、使用に関しては大きな制限がある。新ルールでは都心部からの貸し出しが禁止され、指定された240のゾーンのうち1つにしか停めることができない。また、利用者はヘルメットを着用する必要がある。<h2>【トルコ・カドゥキョイ】歩道上の余分な車両を撤去</h2>トルコ・イスタンブール市に所属する地区のひとつであるカドゥキョイでは、歩道上の余分な車両を強制撤去する施策を実施したという。報道によれば、カドゥキョイの自治体は、電動キックボードのレンタル会社に対し、1週間以内に地区内の余剰車両を撤去するよう警告を発した。この警告の背景には、電動キックボードが歩道を占拠し、電柱や看板、建物の入り口に置かれ、歩道を歩くのが困難な状態があったという。<h2>どうすれば安全に乗車できるのか</h2>冒頭でお伝えした通り、筆者はフィンランド在住時に、電動キックボード大手の「Voi」や「Lime」のレンタルサービスを何度も利用していた。一利用者の視点で、どうすれば安全に電動キックボードを利用できるのか考察したい。フィンランドをはじめとした北欧では、歩道と自転車道が分かれている道が多かった。都市部とはいえ、道は広々していて東京ほど人口密度が高くないため走りやすかった。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4127/upload/CtwyvLxrCDzoLEeFsVnCqw.jpg" alt="" width="1800" height="1222">▲北欧では道路が整備されているだけでなく、旅行者も含め運用ルールも守られている印象だった当時の最高時速は20kmで、最高速度で走ると周囲の景色をゆっくり見るほどの余裕はなかった。気をつけないと事故が起きそうだと警戒しながら走っていた。それでも、バス停から降りてくる歩行者と接触しそうになったことがある。よく知らない道だったため、時折電動キックボードを止めて、スマートフォンでマップを確認しながら走っていたせいもあるかもしれない。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4127/upload/Rd2ykojpzgLZkNkzlO_QUA.jpg" alt="" width="1800" height="1234">▲スマートフォンを取り付けられるタイプもあるが、マップを見ながらの走行は危険度が高まる日本では、首都圏を中心にLUUP（ループ）社の電動キックボードをよく見かけるようになった。同社の製品の最高時速は15km（2023年4月現在）で、乗り慣れた人には少々物足りない速さかもしれない。2023年7月1日からは、最高時速20km以下の電動キックボードは16歳以上なら免許不要で乗車できるようになる。利用経験者の感覚でいえば、必ずしも自動車免許は必要ないかもしれないが、事前に乗車ルールをしっかり確認したうえで練習ができると良いかもしれない。また、慣れるまでは知っている道に限定し、ヘルメットを装着するのがおすすめだ。理想をいえば、北欧のように道路が歩道と自動車道に分かれており、それなりの道幅がほしいところ。しかし、すぐの実現は難しいと予測する。運用ルールをしっかり定めて一人ひとりが、それを守って走行することが事故防止につながるはずだ。写真撮影：小林 香織<h2>編集後記</h2>フィンランドでは、カップルや子どもが複数人で1台の電動キックボードに乗車するなど、多くのルール違反を目の当たりにした。アルコールを摂取した状態で乗車する人も多かったという。そうした状況を踏まえれば、各国で規制が強化されているのも納得できる。一方で、利便性が高く、移動の概念を変える乗り物であるとも感じる。ルールの厳格化は免れないかもしれないが、ベストな運用方法が見つかることを願う。（取材・文：<a href="https://love-trip-kaori.com/" target="_blank">小林香織</a>）

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中務稔也

I MEルミナス japan/戸田ひろこ

清水謙行

ウィルウェイ

アスクル株式会社とLoop Japan合同会社は、2023年3月より、アスクルのBtoBサービスの顧客を対象に、リユース容器を使用した業務用商品販売プラットフォーム“Loop Professional for ASKUL”の実証実験を開始した。同実証実験は、ループジャパンが展開する容器リユースモデル<a href="https://exploreloop.com/" target="_blank">Loop</a>をアスクルの物流・流通スキームを活用してアスクル顧客向けに展開し、BtoBにおけるリユースモデル構築を目指し実施するもので、東京都の“革新的技術・ビジネスモデル推進プロジェクト”の補助金対象事業としても選定されている。アスクルとループジャパンは同実証実験を通じ、BtoBにおける容器リユースのニーズと同サービス展開に向けた課題を検証し、「誰でも利用しやすいリユースモデル」を構築することで、日本におけるプラスチック廃棄削減の実現を目指し取り組みを進めていくという。<h2>「Loop Professional for ASKUL」 実証実験の背景</h2>同実証実験は、2022年1月に開始したLoop Professional の実装調査の結果から、BtoBの顧客におけるリユース容器商品の導入ニーズを検討したうえで、コスト面や運用面の課題抽出と検証を行うために、地域を限定し行うもの。実証実験の結果を検証し、同サービス実装に向けた準備を検討するという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4117/upload/maU8NmzOdAE1yCHAGEtw2Q.png" alt="" width="966" height="587"><h2>同実証実験の概要</h2>・目的：　①リユース容器の回収、洗浄、充填等のオペレーションの課題抽出　②各プロセスにおけるコストの検証　③リユース商品開発のためのBtoBの顧客のニーズ収集・回収キャリア：ASKUL LOGIST株式会社・期間：2023年3月～2023年中を予定　　　　　※参加企業により期間は個別設定、最低3か月間以上を想定・対象地域：ASKUL LOGIST株式会社による商品配送エリア　　　　　　東京都、神奈川県、千葉県をはじめとした首都圏から開始、順次拡大・対象商品：　①　業務用アルコール対物用アルコール除菌剤　　　シーバイエス「LJサニッシュ60 10リットル」　②　殺菌・消毒用手洗い石けん（希釈タイプ）　　　シーバイエス「LJハンドソーププラス 10リットル」　　　シーバイエス「LJハンドドーププラスC（無香料・無着色）10リットル」　③　殺菌・消毒用手洗い石けん（泡ハンドソープ）　　　シーバイエス「LJハンドソーププラスF（泡タイプ）10リットル」<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4117/upload/pyrafKLHIUzv4x5PgP0Q6A.png" alt="" width="914" height="454">▲画像はイメージ・回収方法：ASKULサービスの商品配達時に回収依頼があればその場で回収　　　　　　配達ドライバーに対し、袋に入れて封をした状態の回収容器を渡す<h2>Loopとは</h2>Loopは、「捨てるという概念を捨てる」ことを目標にグローバルに展開するリユースのプラットフォーム。メーカーや小売業者と連携し、使い捨てのないライフスタイルを可能にするサプライチェーンの構築を目指しているという。Loopは、日本の他に、フランス、米国でも展開している。<h2>Loop Japan（ループジャパン）合同会社について</h2>Loop Japanは、米テラサイクルの子会社で「捨てるという概念を捨てよう」というミッション のもと、循環型ショッピングプラットフォーム「Loop」を日本で運営している。「Loop」を通じて使い捨てプラスチックを削減するのみならず、“使い捨て文化”からの脱却を目指している。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000347.000021550.html" target="_blank">プレスリリース</a>　（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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宗野惠樹

「オープンイノベーション促進のためのモデル契約書に関する調査研究」の取り組みの一環として、特許庁 オープンイノベーション推進プロジェクトチームは2月28日、「本音トークでおくる！オープンイノベーションを成功に導くための大企業・スタートアップの心構え」と題したセミナーを開催した。本セミナーで登壇したのは塩野義製薬ヘルスケア戦略本部イノベーションフェローの小林博幸氏と、ピクシーダストテクノロジーズ代表取締役COO村上泰一郎氏だ。セミナーでは両社が実際に取り組んでいるオープンイノベーションの取り組みについて解説されたほか、直面した課題や、課題をどう乗り越えたかについて対談した。――TOMORUBAのシリーズ企画「オープンイノベーションの知財戦略」の第四弾となる本記事では、オープンイノベーションを実践する、もしくは検討している大企業やスタートアップに向けて、セミナーで語られた要点を紹介していく。※関連記事：第1回セミナーレポート　<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3949">https://tomoruba.eiicon.net/articles/3949</a>　第2回セミナーレポート　<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3975">https://tomoruba.eiicon.net/articles/3975</a>　第3回セミナーレポート　<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4095">https://tomoruba.eiicon.net/articles/4095</a><h3>■講師プロフィール</h3>塩野義製薬株式会社 ヘルスケア戦略本部 イノベーションフェロー　小林 博幸　氏北海道大学大学院博士課程修了（薬学）。学位取得後、1999年よりPostdoctoral fellowとしてYale Univ.（Dieter Soll研）にて基礎研究に従事。2001年より武田薬品工業株式会社 医薬研究本部に研究員として入社し、2017年に同社から分社化したAxcelead drug discovery partners 研究本部に転籍。2018年に塩野義製薬株式会社に入社し、現在に至る。その他、株式会社 フローラインデックス（社外取締役）、株式会社 AdvanSentinel（社外取締役）、AMED（評価委員）、JST（領域アドバイザー）、日本生物資源産業利用協議会/CIBER（理事）、日本下水サーベイランス協会（副会長/理事）などを兼務。ピクシーダストテクノロジーズ株式会社 代表取締役COO　村上 泰一郎　氏東京大学大学院修士課程修了（工学）。その後アクセンチュア戦略コンサルティング本部にてR&amp;D戦略／デジタル化戦略／新規事業戦略等を中心に技術のビジネス化を支援。また同社在職中にオープンイノベーション組織（Open Innovation Initiative）、およびイノベーション拠点（Digital Hub）の立上げにも参画。2017年よりピクシーダストテクノロジーズ株式会社COO。<h2>塩野義製薬とピクシーダストテクノロジーズが推進する共同研究プロジェクト</h2>セミナーの冒頭はそれぞれの登壇者の自己紹介からはじまった。村上氏はアクセンチュアで新規事業戦略を中心としたコンサルタントとしてオープンイノベーション組織やオープンイノベーション拠点の立ち上げを担当し、その後、落合陽一氏とピクシーダストテクノロジーズを創業して現職に至る。そのため村上氏はオープンイノベーションの「大企業側」も「スタートアップ側」も知る人物だ。一方の小林氏は、いくつかの創薬大手企業を経て塩野義製薬でイノベーションフェローを務め、社外活動も活発に行っているという。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/ff4762594090d968c27fbbcf3a702568a54fbe077d2c5609d8f96317b78e186a.png" alt="" width="1500" height="1000"/>▲塩野義製薬株式会社 ヘルスケア戦略本部 イノベーションフェロー　小林博幸氏小林氏は「現在オープンイノベーションにおいて、DXがバズワード・流行りになっている」と前置きをして、DXにも分類はさまざまあるが本セミナーの主題は「ビジネス側のDX」だとして、新規事業創出や既存ビジネスの変革について解説するという。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/51cf0d80fc6dff7e31d9215859d584f6036ddafe206acec2bea3be9f640a6fb6.jpg" alt="" width="1528" height="852"/>ビジネスのDXをさらに細分化すると、「顧客ニーズ」と「社会ニーズ」のどちらにソリューションを提供するか、という分類ができる。塩野義製薬とピクシーダストテクノロジーズが取り組むオープンイノベーションは「顧客・社会ニーズどちらも満たす」ものだと小林氏は話す。両社の取り組みを解説する前に、小林氏は村上氏に「薬のイメージとはどのようなものか」と質問した。村上氏は「処方されて、飲むものというイメージ」と回答すると、小林氏は「一般的には飲む、打つ、貼るなどして病気を“治すもの”と定義されがちだが、本来は病気にならない、悪くならないようにする“予防するもの”とも言える」と解説した。さらに、「予防する、悪くならないようにするという観点で考えると、必ずしも方法は飲む、打つ、貼るだけではないはず」と観点を変えることで、DXに取り組んでいるという。小林氏は事例として、ADHDの不注意症状を治療することを目指し「ゲーム×医療」の掛け合わせで医療ベンチャーAkiliと提携してアプリを開発していると説明した。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/4d69d54a9a29da7d6b4472ecf87df31585b195909365bbad060933697c4ff892.png" alt="" width="1500" height="1000"/>同様に、小林氏はピクシーダストテクノロジーズが五感を通じた事業を展開しているため、「五感×ヘルスケア」を掛け合わせてプロダクトにつなげていくとして、オープンイノベーションの取り組みの方針を解説した。塩野義製薬は今後、ヘルスケアにおけるオープンイノベーションは「企業が個別にサービスを開発する“サイロ型”」から「データを統合してコラボレーションする“ネットワーク型”」に以降していくと展望を述べた。続いてマイクを受け取った村上氏は、ピクシーダストテクノロジーズの事業について説明した。同社は筑波大学発のR&amp;Dベンチャーとして創業し、コア技術は「波動制御」であり、音、光、電波、を制御するテクノロジーを持っているという。このコア技術を駆使して、ヘルスケアや働く現場の効率化に寄与する事業を展開している。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/61cf0dccab32f856ed554c7548950848714e678e618142b44b815ac4c7de442a.png" alt="" width="1500" height="1000"/>▲ピクシーダストテクノロジーズ株式会社 代表取締役COO　村上 泰一郎　氏ピクシーダストテクノロジーズは塩野義製薬との取り組みとして、「日常生活の中で認知症の治療・予防ができないか」という課題解決を目指しているという。小林氏が前述した「薬以外のアプローチ」もここに含まれる。具体的に、両社の連携によって「脳の特定のリズム活動（ガンマ波）を見出した」という。よく知られている「リラックスするとアルファ波が出る」と同様に「認知機能とガンマ波にも関連がある」ということがわかっている。さらに、「意図的にガンマ波を出すことで短期記憶が改善する」ことが過去の研究でわかっていたが、これまでは意図的にガンマ波を出すには電気刺激が必要だった。そこで両社は共同研究を進めたところ「ガンマ波が独自の制御をかけた音で出せる」ことが発見されるイノベーションがあったという。このガンマ波を出せる音は生活に溶け込ませることができ、その社会実装や適用範囲の拡大に向け両社はさらなる研究を進めている最中だという。<h2>オープンイノベーションで重要なのは「大義」「オープン」「スピード」</h2>ピクシーダストテクノロジーズと塩野義製薬は、2019年に経団連が主催するKeidanren Innovation Crossing （KIX）というイベントで知り合い、2021年から共同研究を開始している。2022年には共同事業に向けた基本合意を締結し、同年に塩野義製薬、シオノギヘルスケア、ピクシーダストテクノロジーズの三社間業務提携契約を発表している。そして2023年の春には共同開発製品を発売する予定だ。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/60d5e6f8083ae692e9363e488edb8e719b896dd2ce7c3b9200a6791e4cc25d57.jpg" alt="" width="1524" height="852"/>では、両社がオープンイノベーションを実現するうえで大切にしていることは何か？トークテーマは「オープンイノベーションを成功に導くための大企業・スタートアップの心構え」に移っていく。まずマイクをとった村上氏は、「社会価値の最大化を判断基準にすること」を念頭において協業に取り組んでいるという。さらに「その後に、両社の取り分はフェアになるように考える」と付け加えた。村上氏は取り分をフェアにすることは「特に重要」と捉えているようで、「先に自社の利益の話をしてしまうと、それぞれ違う生き物だし、それぞれ正しいはず。そこから話し始めてしまうと着地しなくなってしまう」という。なので、違う生き物同士であっても「大義があってやっているはずなので、そこを判断基準に意思決定すべき」と持論を述べた。村上氏は続けて「オープンにやること」も心構えとして重要だという。オープンイノベーションの模索段階では、会社によって理論も違えば目指すものも違うため、「腹の探り合い」が発生してしまいがちだが、村上氏は「率直にこう考えています、とあけすけに話す。そうすることで腹の探り合いに時間をかけることなく、社会価値の最大化にフォーカスできる」と語る。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/feffddb6d38f9e3cae51f9dfbd3f28b114641bfbb88e06b24873b99dbc12c9f0.png" alt="" width="1500" height="1000"/>もうひとつ、「スピード」が重要になると村上氏はいう。スタートアップには大企業とは違い資金調達後のランウェイと呼ばれる寿命があり、一般的に「資金調達から18〜24ヶ月あれば上出来」。手を組む大企業とスタートアップはそういった両社の置かれている状況の違いを理解し、スピード感をそろえなければならない。小林氏は大企業側の立場として「塩野義製薬としては薬を創って売ることに関してはプロだが、ヘルスケア全体から見るとできることは一部」であるため、足りないピースを補う手段としてオープンイノベーションによる協業は欠かせないという。そのため「ピクシーダストテクノロジーズのことはスタートアップというよりもパートナーとして見ている」と本音を語った。また、村上氏が語った「オープン」についても小林氏は同意しており「塩野義製薬の本部長クラスや、村上さんが本音でぶつかりあえる環境が作れている」という。さらに、決裁者同士が本音でぶつかっているからこそ意思決定までの「スピード」も出せていると自信をにじませた。反対に、オープンイノベーションに失敗してしまった例として村上氏は、大企業側から「いつも使っている契約書に沿って契約」するように要求された経験を挙げた。これまでにない価値を創るために、それぞれの大義を達成するため対等な立場で契約するのが理想であるにも関わらず、「いままでこうだったから」という理由でスタートアップ側に不利な契約を突きつけられるケースもあったという。村上氏はセミナーのまとめとして、契約上の失敗を避けるためにも両社の大義をすり合わせ、フェアな契約ができるように「上層部で握っておいて、契約に落とし込む」のが良いと対策を解説した。そのうえで、「具体的にどう契約書を作成するのか、というTipsについては<a href="https://www.jpo.go.jp/support/general/open-innovation-portal/index.html" target="_blank">モデル契約書</a>を参考にすればいい」と締めくくった。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4096/content/27fb4c0851f7d4ce3f7c9cb4d1b97325d1b4e94e4300c2e5ea15c71144b99063.jpg" alt="" width="2016" height="1344"/><h2>取材後記</h2>実際にオープンイノベーションに取り組んでいる両社の実務者同士の対談だったので、生々しい話が多く興味深いセミナーとなった。特に、最後のセクションで話題に挙がった「スピード」について、寿命があるスタートアップに対して、大企業がスピードについていけなくなるケースはよく聞くが、塩野義製薬はあくまでもスタートアップを対等なパートナーとして見ているため、しっかりとスタートアップのスピード感に足並みをそろえていることが印象的だった。今後、オープンイノベーションを成功させるには大企業がスタンスを変えていくことが重要になっていきそうだ。※関連サイト：特許庁<a href="https://www.jpo.go.jp/support/general/open-innovation-portal/index.html" target="_blank">「オープンイノベーションポータルサイト」</a>　（編集：眞田幸剛、文：久野太一、撮影：齊木恵太）

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鈴木　知美

田上 知美

有友純一郎

小林直広

オープンイノベーションを実践する地域の取り組みを紹介するシリーズ企画<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/CLOSEUP%20OI%20%E3%83%BC%E5%9C%B0%E6%96%B9%E3%81%AE%E3%82%AA%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%B3%E3%82%A4%E3%83%8E%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E5%8B%95%E5%90%91%E3%83%BC" target="_blank">「CLOSEUP OI」</a>。今回は滋賀県をピックアップします。日本のほぼ中央に位置する滋賀県。中央エリアには県の面積（約4,017平方キロメートル）の約6分の1を占める日本で一番大きな湖である「琵琶湖」があります。また、滋賀県は全国有数の内陸工業県であり、県内総生産に占める第2次産業の割合は48.0％で全国1位です。製造業が盛んで、従業者4人以上の事業所で1事業所当たり付加価値額は10億6,912万円と、全国2位を誇っています。――このような産業の特色を持つ徳島県では、どのようにオープンイノベーションに取り組んでいるのでしょうか？2022年3月に策定された「滋賀県DX推進戦略」を紐解きつつ、オープンイノベーションやスタートアップ創出の取り組み、さらには”起業家の集まるまち”を目指す守山市や、滋賀大学や立命館大学BKCインキュベータといったアカデミアの動きもあわせて紹介していきます。<h2>デジタル化に対応し、経済活動におけるイノベーション創出に取り組む滋賀県</h2>本格的な人口減少や少子高齢化が加速し、各産業で労働力不足や競争力の低下が課題となっている一方で、デジタル技術が急速に発展しています。そうした中、県民、事業者、各種団体、大学、行政等の多様な主体が、デジタル技術・データの利活用の促進やDXの取組についての方向性を共有し、それらの取組において連携を深めていくため、滋賀県では2022年3月に「滋賀県DX推進戦略」が策定されました。同戦略では、以下図で示されているように、「暮らし」、「産業」、「行政」の各領域と、それを支える「基盤」、「ひとづくり」において、デジタル技術やサービス、データの収集・分析技術を的確に捉え、社会経済情勢やデジタル技術の変化に対応し、県民のQOL（生活の質）の向上、経済活動におけるイノベーションの創出等に取り組むとしています。――このような方向性のもと、産業における高付加価値化や生産性向上を目指すために、次から紹介するオープンイノベーションやスタートアップ創出を目指す取り組みが実施されているといえるでしょう。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/8e4f7f65de3fe66111bc8424bc4f88c77a3e5f557caa3494da9ff0aad47f5215.jpg" alt="" width="1556" height="1176"/>▲「滋賀県DX推進戦略」から、”3年間で取り組む事項”（※画像は、<a href="https://www.pref.shiga.lg.jp/file/attachment/5311478.pdf" target="_blank">滋賀県ホームページ</a>より抜粋）<h2>県内中小企業の競争力強化を目的に誕生した、「しがオープンイノベーションフォーラム」</h2>ものづくり企業のほか、農業や情報通信業など様々な技術シーズを有する企業、さらには県外企業や大手企業を取り込んだ “出会いの場”を形成し、企業間マッチングを推進する機会の提供やコーディネーターによる伴走支援を通じて、オープンイノベーションを加速することで、新事業創出による県内中小企業の競争力を強化するために生まれたのが、<a href="https://www.shigaplaza.or.jp/openinobe/" target="_blank">「しがオープンイノベーションフォーラム」</a>です　。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/dcda2025133417472cb7b017141be6ba0aa67dff22866dfd30b904f1e1473e99.jpg" alt="" width="700" height="597"/>上図のように、新事業創出や競争力強化を目指す県内中小企業、技術ニーズ・シーズを有する県外企業や大企業等、産学官金の支援機関でフォーラムを構築。コーディネーターによるきめ細やかな企業マッチングに加えて、セミナー（出会いの場づくり）やピッチ（事業化のきっかけづくり）のイベントを通じて、ワークショップ（WS：共通目的を有す連携体）を構築し、研究開発の促進、外部資金の獲得などにより事業化を後押ししています。<h2>”起業家の集まるまち”を掲げる守山市</h2>“起業家の集めるまち”を掲げているのが、滋賀県の南西部に位置する守山市です。同市は「起業家1,000人を集める」をメッセージとして、起業支援の取組に力を入れています。琵琶湖の鮎はプランクトン食でこぶりですが、川を遡上=上流し、苔を食べることで大きくなり、産卵し戻ってきます。このことから、古くから近江商人は「琵琶湖の鮎は外に出て大きくなる」と言われてきました。そこで守山市では、琵琶湖の鮎(起業家や起業家の卵)を外に送り出し、大きくなること、さらに琵琶湖らしい起業、サステナブルなスタートアップ創出を考える機会とする第一歩として、2022年5月には「びわ湖サステナブルスタートアップDAY」を開催。さらに、2022年9月には「Monthly Pitch SHIGA」、2022年11月と2023年2月には滋賀県でWeb3のコミュニティをつくる「滋賀Web3」というイベントが開催され、守山市出身で株式会社マイネット代表取締役会長（滋賀レイクスターズ　代表取締役会長)の上原仁氏が登壇するなど、積極的な活動を繰り広げています。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/b9a0a5fd8a48219297f1e71bed8125c05fa081d62ec83c7f587b10eff90952fb.jpg" alt="" width="2048" height="1536"/>▲2023年2月に開催された第2回「滋賀Web3」の様子（※画像は、<a href="https://www.city.moriyama.lg.jp/chiikishinko/kigyoukanoatsumarumachi/minkannotorikumishien2.html" target="_blank">守山市ホームページ</a>より抜粋）<h2>「起業チャレンジマップ」を作成し、起業の裾野拡大を目指す</h2>一方、滋賀県では、起業の裾野拡大を目指し、起業準備者や創業間もない方が気軽に相談できるよう、地域の支援者のプロフィールや支援事例等の情報をまとめた「起業チャレンジ応援マップ」を作成。商工会・商工会議所や、ビジネスインキュベーション(BI)施設、コワーキングスペースの各担当者へのインタビューやリンク集、県・市町における起業支援策がまとめられています。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/325f7a4359ba8881092ddc2544836947c59ea60cfcc17b6d150841565d9a3fe2.jpg" alt="" width="664" height="375"/>※参考ページ：<a href="https://www.pref.shiga.lg.jp/kigyo/index.html　" target="_blank">「起業チャレンジ応援マップ」</a><h2>滋賀県下の大学から生まれるスタートアップ</h2>では次に、滋賀県内の大学による起業支援制度や、大学発スタートアップを紹介していきます。滋賀大学では、教育研究に基づく新たな技術やビジネス手法をもとにして設立した企業を、「滋賀大学発ベンチャー」として認定し、支援。研究シーズの実用化を加速することにより、地域経済、社会への貢献を行っていくことを目的とし、本学の教員、学生のモチベーションを高め、教育・研究の一層のレベルアップの実現を目指しています。同大の大学発ベンチャー第1号企業となったのが、<a href="https://evcare.co.jp" target="_blank">株式会社イヴケア</a>です。毛髪を用いたストレスチェックサービスを提供するヘルスケアベンチャーで、五十棲計社長兼最高経営責任者（CEO）が同大大学院教育学研究科在籍中の2019年1月、同大の大平准教授と連携し、起業しました。2021年には資生堂研究所が実施するオープンイノベーションプログラム「fibona」の参加企業に採択されるなど、注目を集めています。なお、滋賀大学発ベンチャー認定企業には、その他にデータ活用サポート事業を手がける<a href="https://www.mitei.net" target="_blank">合同会社mitei</a>や、学習支援事業を手がける<a href="https://sites.google.com/view/kimilab/home" target="_blank">合同会社KimiLab</a>があります。一方、滋賀医科大学からも大学発ベンチャーが誕生しています。2022年1月に設立されたのが、<a href="https://biozipcode.com" target="_blank">株式会社バイオジップコード</a>。糖尿病が治らない原因となっている異常な幹細胞をターゲットに、糖尿病の新たな診断薬や治療薬の開発を目指している同社は、2022年12月に研究リソースシェアリングプラットフォームを運営するCo-LABO MAKERと業務提携するなど、事業拡大が進んでいます。また、滋賀県草津市に構える<a href="https://www.smrj.go.jp/incubation/rits-bkci/　" target="_blank">「立命館大学BKCインキュベータ」</a>（BKCとは、びわこ・くさつキャンパスの略称）は、大学等の知的資産を活用して、産学官連携の強化、地域産業の技術の高度化、新事業の創出・育成を目的とする施設。産学連携に最適なオフィス・ラボを提供しており、AI・物流・医療・環境など、幅広い領域のスタートアップが入居しています。（TOMORUBA編集部）

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岩野竜

岩野竜（Ryu Julius）[陳 頌文]

根崎優樹

園部光宏【株アカデミーrooming】

一度成功を収めた企業がさらに発展を遂げ、長く経営を維持するために必要な経営手法である「両利きの経営」が近年、注目を集めています。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第42弾では、この「両利きの経営」を取り上げ、注目される背景や社内に採り入れいくための方法、そして成功事例などを詳しく紹介していきます。<h2>「両利きの経営」とは？</h2>チャールズ・A・オライリーとマイケル・L・タッシュマンは提唱した「両利きの経営」とは、深化と探索の活動を自在に、バランスよく高い次元で行うという経営論。ひとつの企業内で、「探索」を担う組織と、「深化」を担う組織という2種類の組織をもち、それぞれに既存事業と新規事業を担わせることで、既存事業への悪影響を無くしつつ、新規事業すなわちイノベーションを起こすための力を社内に取り戻すというものです。■知の探索自社から離れたところにある知（＝新規事業）を広く探索して持ち帰り、新しく組み合わせていく■知の深化自社の持つ知（＝既存事業）を徹底的に深掘りしつつ、改善を続けていく<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4103/upload/ll20VzOEbyUzXdoAIjUNVQ.jpg" alt="" width="1962" height="852"><h2>「両利きの経営」が重視される背景</h2>近年、注目を集めるようになった「両利きの経営」ですが、その背景にあるのは”経営環境の変化”にあると言えるでしょう。インターネットが普及し、ビジネスに実用的なAIも登場した今、新しいサービスやプロダクトが次々と生み出されています。「ある事業で成功した企業が、その事業の改善に特化した結果、市場の急速な変化に対応できなくなる」という現象がありますが、既存の事業だけにこだわっていてはいずれ衰退する可能性があり、対策を取っていく必要があるのです。「両利きの経営」では、すでに確立されたビジネスモデルだけではなく、他の新しい可能性を探索していくことが重視されています。<h2>「サクセストラップ」を回避しながら、「両利きの経営」を採り入れる</h2>実際に、「両利きの経営」を採り入れようとすると、これまでの成功体験に引きずられてしまい、困難が生じることがあります。それが「サクセストラップ」というものです。企業は、成功した取り組みを継続し、失敗した取り組みから手を引きます。健全な企業は、過去の成功体験を積み上げて事業の形をつくることになります。これが、全く環境の違う事業領域や、新しい事業を立ち上げるときに邪魔になってしまうのです。人材や組織、管理制度、成功のためのセオリーまで、すべて既存事業のものが強く働いてしまいます。「両利きの経営」を採り入れ、機能させるためには、いかにして「知の探索」（＝新規事業）を社内で擁護し、育てていくことができるかにかかっています。そのポイントを次に紹介していきます。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4103/upload/4r99WY4WnN8kkTkcl0-xlg.jpg" alt="" width="1800" height="1193"><h2>「両利きの経営」を機能させるためのポイント</h2>「両利きの経営」を機能させるための4つのポイントを解説します。■「探索」と「深化」で組織をしっかりと分けるまずは、「探索」と「深化」の2つの組織を別組織、別管理系統で分けましょう。兼任などにしても、良いことはありません。深化のほうの組織の影響を引きずってしまうからです。新しい考え方で仕事に臨めるよう、探索を担う組織は深化の組織から切り離すことが大事になります。■「探索」と「深化」でルール・評価基準を分けて管理する新規事業がうまく育たない理由の一つ。それが、同じ管理の基準や、同じ人材の評価基準を新規事業のほうにも適用してしまうこと。同じだけの成果を求められては、立ち上がったばかりの新規事業の評価が悪くなってしまいます。全く別の評価基準や、ルールを用意する必要があります。■「探索」の組織に、挑戦を後押しする仕組みを採り入れる「探索」を担う組織には、自由な挑戦や試行錯誤を可能とするような仕組みや文化を整えることも大切になります。「深化」を担う組織では、失敗して多くの従業員を路頭に迷わせないためにも、失敗しないためのチェック機構が求められることも自然です。しかし、同じ管理統制を敷いたならば、新規事業はのびのびと育てない可能性もあるのでしょう。探索組織のメンバーが自由に動けるようにするためには、それに応えられるような組織としての仕組みも整える必要があります。■既存事業のリソースを活用する上記に提示したポイントを実施しただけでは「新しい会社を創った」にすぎません。成熟企業としての強みを上手に新規事業に融通する必要があります。新規事業の成長に必要な資源があれば、それを既存事業側から動かしてこれるような体制を整えることも大切です。<h2>「両利きの経営」の成功事例</h2>それでは最後に、「両利きの経営」の成功事例を見ていきます。■AGC「両利きの経営」を実践している企業として注目されているAGCですが、2015年に島村琢哉氏がCEOに就任した当時は、成熟事業に依存。「サクセストラップ」にハマっている状況でした。そうした状況を打破するために策定されたのが中期戦略ビジョン「2025年のありたい姿」です。それには、『コア事業が確固たる収益基盤となり、戦略事業が成長エンジンとして一層の収益拡大を牽引する、高収益のグローバルな優良素材メーカーでありたい』と記されています。「コア事業」にはガラス事業など安定収益が見込める事業、「戦略事業」にはライフサイエンスなど新規事業が含まれ、それぞれ「知の深化」・「知の探索」に対応しています。また、上記のビジョンを実現する具体的な取り組みとして、AGCではコア事業と戦略事業の組織を分割するとともに、研究開発で得られたネタを事業に育てる役割をもつ「事業開拓部」を設置しました。新規事業のアイデアは、事業開拓部により「面白そうか」「売れそうか」「勝てそうか」などの評価基準で選別・育成され、量産化の目途が立ったものは卒業し、既存事業のカンパニー内で事業化。また、卒業した事業が自立できない場合は本社コーポレート部門がサポートするなど、卒業後のフォローアップの仕組みも構築されています。■Amazon典型的な「両利きの経営」の成功事例として知られる、Amazon。同社はオンライン書店として事業をスタートしましたが、顧客満足度を高めるために、物流能力とオンラインプラットフォームの競争力を徹底的に高めていました。このリソースを共有しながら、Amazonは新規事業を立ち上げます。自社で販売する本だけでなく、このオンラインプラットフォームと物流を使えば、他者も同様にeコマースをすることができる、と考えたのです。こうしてマーケットプレイス事業が立ち上がります。すでに成長したオンライン書店事業と、これから立ち上がるマーケットプレイス事業では、評価基準を分ける必要があるだろうと考えたAmazonは、マーケットプレイス事業を完全別系統の組織とし、異なる管理システム・管理基準のもとで育てていきました。次に同社が育てたのはクラウドコンピューティングシステム「AWS」（アマゾン・ウェブ・サービス）です。同社がオンライン書店とマーケットプレイス事業で共通で使っていたクラウドコンピューティングの仕組みを、他社にも自由に使わせてしまえばよいではないかというアイデアで、AWSの事業が立ち上げられました。こちらも別組織、別の管理システムのもとで育成され、世界最大級のクラウドコンピューティングサービスとなっています。（TOMORUBA編集部）■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2377" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2553" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑲〜規模の経済</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2584" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑳〜ドミナント戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2618" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉑〜LTV</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2626" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉒〜IPO</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2685" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉓～MVP戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2714" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉔〜プラットフォーム戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2734" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉕〜ジレットモデル</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2853" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉖〜フリーミアムモデル</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2882" 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増山邦夫

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森　雅俊

Ayuko Nakamura

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

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髙橋一馬

労働時間規制、ドライバー不足、燃料高騰、温暖化――物流業界の課題に立ち向かうセイノーホールディングス。業界全体の変革を目指し、オープンイノベーションで挑むその姿に迫る。

SEINO HOLDINGS 物流最前線