山口県光市 離島・山間部の水道管理をデジタル化 スマートメーターで漏水の早期発見を実現へ

【Startup Culture Lab. 2025年度 #2レポート】「事業と組織を前進させる“目標管理”のあり方とは？」——組織を変える経営・HR・現場視点から語られたリアルに迫る

「統合イノベーション戦略2025」とは？スタートアップ・エコシステム拠点都市から読み解く国家戦略のいま

宮城県で「フードドライブ連携チャレンジ」始動　ヤマト運輸の集荷とテレビ局の参加で地域食支援を加速

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木元貴章

株式会社インフラプラスの連結子会社である<a href="https://waterlinks-japan.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社ウォーターリンクス</a>は、山口県光市と共同で、離島や山間部などの水道インフラ課題を解決するべく、水道スマートメーターの実証実験を開始した。実験では、ウォーターリンクスのグループ会社である株式会社ウォーターデバイスが製造する最新のスマートメーターを設置し、漏水の早期検知と検針業務の効率化を図る。<h2>離島特有の水供給リスクに挑む</h2>光市は本土から約8.4km離れた牛島をはじめ、山間部など水道インフラ管理が難しい地域を多く抱える。こうした地域では、小規模な配水池が設置されており、漏水が発生すると水不足に直結するリスクが高い。しかし、家屋が点在していることや山道が多いことから、従来の巡回検針では異常の早期発見が難しく、効率的な管理が大きな課題となっていた。地域住民の生活を守るため、光市はIoT技術を活用した新たな検針体制の構築に踏み切った。<h2>スマートメーターとLPWA通信で遠隔検針を実現</h2>今回の実証実験では、各家庭に無線通信機能付きの水道スマートメーターを設置。AMR（Automated Meter Reading）方式を採用し、LPWA（Low Power Wide Area）と呼ばれる低消費電力で広域通信が可能な無線技術により、遠隔での検針が可能となった。これにより、山間部や離島でも検針員が一軒ずつ訪問する必要がなくなり、従来に比べ大幅な時間短縮と業務効率化が期待される。また、漏水などの異常データは即座にクラウド上で把握できるため、従来のように配水池の水位低下を待ってから異常を知るのではなく、発生時点での迅速な対応が可能となる。水の安定供給だけでなく、検針業務に従事する人材の負担軽減や働き方改革の推進にも寄与するとしている。<h2>151戸を対象に1年間の実証　地域サービスの均一化へ</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5109/upload/1Z5HyeWrNTh1L1f1jAYt_Q.png" alt="" width="885" height="396">実証実験の対象は離島や山間部の151戸。期間は2025年4月から2026年3月末までの1年間を予定している。収集した検針データを分析し、漏水の早期検知精度や業務負担削減の効果を検証する。また、将来的にはこの仕組みを他の地域にも横展開し、住民サービスの均一化を目指す。さらに蓄積されたデータを活用することで、より高度な水道インフラ管理や住民向けサービスの提供など、地域課題の解決にデータドリブンで挑む構想も描く。<h2>インフラ×IoTで地域の安心を支える　兵庫から全国へ技術の波及に期待</h2>スマートメーターの販売を担うウォーターリンクスと、製造を担うウォーターデバイスはともに兵庫県を拠点とする企業だ。インフラ管理のデジタル化は、人口減少や高齢化が進む地方において特に重要性が高まっている。今回の光市での取り組みは、離島や山間部といった“管理の盲点”をテクノロジーで補完するモデルケースとして注目される。今後も両社は、地域の実情に応じた水道インフラの最適化を目指し、全国の自治体との連携を進める構えだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000036.000040927.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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入福愛子

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト<a href="https://startupculture-lab.com/home" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Startup Culture Lab.」</a>。2025年度で3期目を迎える本プログラムは、スタートアップ企業が急成長の過程で直面する“組織課題”に向き合い、解決策を共に探っていくことを目的としている。6月11日に開催された第2回のテーマは「事業と組織を前進させる“目標管理”のあり方とは？」。本セッションでは、成長企業の経営者や人事責任者が登壇し、「目標管理とは何か」「組織を前進させるために必要な視点とは」といった問いに対し、それぞれの立場から知見を語った。登壇者が実際に取り組んできた経験をもとに、リアルな現場を深掘りしたセッションの様子を紹介する。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/cnoSil2RE6ZWRqTowwH_bw.png" alt="" width="920" height="450">＜登壇者＞・麻生 要一 氏 / 株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO・金野 真実 氏 / ワークデイ株式会社　Senior People Business Partner・中園 拓也 氏 / 株式会社SHIFT　 人事本部 コーポレート人事部長　・広瀬好伸 氏 / 株式会社Scale Cloud　代表取締役社長　（当日モデレーター）<h2>各登壇者の自己紹介</h2>この日のモデレーターは、株式会社Scale Cloudの広瀬氏。同社は、独自の経営理論「Scale Model」に基づき、経営管理SaaS『Scale Cloud』とコンサルティングサービスを提供している。『Scale Cloud』は、全社の業績目標を各部門のKPI目標に紐付け、日々の業務と接続するためのマネジメントシステムだ。広瀬氏は、CFOやIPO支援の経験を踏まえ、「業績目標を掲げるだけでなく、各部門でバラバラに管理している財務数値や非財務数値（KPIなど）を統合し、共通認識持つことが重要。事業全体の状況を見える化・構造化して全体最適にPDCAをまわすことが、業績目標の達成度を高め、またその再現性を高める力になる」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/88EPgBnlt6FcDjqxJySuIg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲広瀬好伸 氏 / 株式会社Scale Cloud　代表取締役社長　（当日モデレーター）次に自己紹介したのは、複数の上場企業で取締役を務める株式会社アルファドライブの麻生氏。リクルート子会社の創業や新規事業開発部門の責任者を経て現職に至る。アルファドライブは新規事業開発分野の総合支援カンパニーだ。近年は“アーティスト”として作品を発表し、起業家とアートをつなぐ活動も展開している。「魂を込めて描いた絵が、会議室では得られない表情や対話を引き出した」と語り、目標管理にも共感や想いが不可欠だと強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/2eJG9JqG7yGaDsVXS7rMIA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲麻生 要一 氏 / 株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO続いて自己紹介したのは、外資系人事歴20年超の経歴をもち、現在はワークデイ株式会社でSenior People Business Partnerを務める金野氏。同社は人事・財務・プランニングを統合するクラウド型AIプラットフォーム「Workday」を提供している。金野氏は「人事は制度運用にとどまらず、経営の推進力であるべき」と語り、目標とデータをリアルタイムで連携させる重要性を強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/gIVZLLfMYN-vCB5w74iQcA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲金野 真実 氏 / ワークデイ株式会社　Senior People Business Partner最後に自己紹介したのは、株式会社SHIFTで人事責任者を務める中園氏。正社員400名から約6,000名へと急成長した組織を、制度設計とエンゲージメント施策で支えてきた。「成長に伴う組織のひずみは常にあったが、その都度目標を見直し、社員の声を反映することが不可欠だった」と語り、「社員の納得感」が成長の鍵だと強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/Z5G8-QImw1hoWGDcrgDUSQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲中園 拓也 氏 / 株式会社SHIFT　 人事本部 コーポレート人事部長<h2>目標管理の基本的な考え方</h2>続いて参加者の前提知識をそろえるため、冒頭ではモデレーターを務めた広瀬氏が「目標設定」の構造化と数式化について、理論的な整理を行った。企業には当然ながら売上などの全社的な業績目標が存在するが、達成するために各部門や個人の目標をどのように設定し、どうすれば一貫性を持ってつなげていけるのか。これは多くの組織で共通の悩みだ。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/1VtqpEcmK8yz1Ww1Ap-s5g.JPG" alt="" width="6000" height="4000">広瀬氏は目標を構造として分解し、さらに可能な限り数式化することの重要性を指摘する。たとえば「売上＝契約単価×契約数」というように、ビジネスプロセスをロジックツリーに落とし込み、因果関係を明示できれば、全社目標と部門・個人目標を論理的にひも付けやすくなる。このような「構造化」と「数値化」は、目標管理をただの精神論で終わらせないための基本的なアプローチだ。一方で、こうしたロジックツリーがきれいに成り立つ領域ばかりではない点も議論のポイントだ。売上や生産性のように数式で表せる指標は扱いやすいが、社員満足度と退職率の関係性など、数値化が難しい領域も多い。社員満足度が1ポイント上がったからといって、退職率がどれだけ下がるのかを正確に表すのは難しく、KPI設計には必ずしも明確な答えがあるわけではない。また、構造化できたとしても、目標の細分化の粒度をどうするかは組織運営において大きな論点となる。全社目標を部門目標に落とし込み、さらに個人レベルまでブレイクダウンしたときに、積み上げた結果が本当に全社目標と整合しているのか。この積み上げ型の整合性が取れていないと、現場の目標達成が全社にとって意味を成さなくなるリスクがある。このように、目標を「構造」と「数値」の両面から捉え直すことで、組織にとって意味のあるKPI設計が可能になる――そうした前提を参加者で共有したうえで、続くセッションでは、実際に目標管理を組織でどう運用しているのか、各社の登壇者が具体的な工夫や試行錯誤のプロセスを語っていった。<h2>目標設定後の進捗管理――理論的なKPI設計と感情起点のバランス</h2>次に「進捗管理」をテーマに、設定した各部門および各個人の目標に対して、その進捗状況の確認をどのようにしているか、またその頻度について語られた。まず、モデレーターの広瀬氏から話を振られたSHIFTの中園氏は「目標達成できなかったことに関しては、基本的に“触れない”。『じゃあ次どうするか？』しか話しません。」と話す。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/zWmHj0IxcvYfL9bgcQsf3w.JPG" alt="" width="6000" height="4000">目標設定はもちろん行うが、設定したシートは回収しない。なぜなら、あくまで“本人のためのもの”だからだという。上司と握った上で、自分の成長のために活用してくださいというスタンスであり、評価の会議も、半分は「どうやって次の業績を上げるか」の戦略会議になっているのだ。つまり、進捗管理しない進捗管理といえる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/v2BIQyTuuVsBF99r6EaT8A.JPG" alt="" width="6000" height="4000">ワークデイでは「クォータリーチェックイン」という制度を導入しているという。ポイントは「自分で振り返ること」と「上司がそれを受け止めて対話すること」だと金野氏は指摘する。まず、定性的な目標に対して、本人の振り返りと他者からのフィードバックの2軸で評価を行う。退職率や採用数といったKPIに加えて、個人の成長意欲やチームへの貢献度など、数値化が難しい指標も「評価すべき価値」として明示的に扱っている。加えて、記録を残す仕組みも大事にしていて、社員の成長やキャリア志向がしっかり蓄積される。これは人事異動の際や、パフォーマンスが落ちた時のサポートにもつながる“エビデンス”として活用される仕組みで、この記録が社員の未来の支援につながるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/q05CJkrVI0K-uRoa9CUIRQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">一方で、アルファドライブの麻生氏から飛び出したのは、目標があるから失敗するという逆説的な指摘だった。たとえば、「見込み100」という数字でも、社員によってその意味合いや精度が異なる、また、「前年比150%」という目標が経営層からトップダウンで降りてくるが、それが現実的でない場合、現場の士気をむしろ削ぐ結果になることも多いと言い、「一番大事なのは、本人が本当にやりたいことを目標にすること。」と話す。最終的には“人間の感覚”や“信頼”の要素が不可欠で、困った時に助けを求められる“心理的安全性”があること。進捗を追う必要すらない。登る壁が高いから苦しくなる。その時に「助けて」と言える関係性、文化があれば十分で必要なのは状況が“見える”ことが大事なのだという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/CTlBpCE2orodiorlfYzafQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">さらに麻生氏は「目標の分解ができるかどうかは、ビジネスモデル次第だ」と続ける。「SHIFTのように成長を描けるビジネス構造が作れているなら、数式化や構造化は非常に有効。でも、僕が社外取締役を担っているエンタメ領域では、例えば大型アーティストがツアーをやるかどうか”で収益が全く変わる。コントロールできない要因によって業績が左右される不確実性が高い構造だったりする。数式で分解するという行為が意味を持ちにくいビジネス構造の場合がある」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/EwZWGVCz5b9qzWhH06HH4g.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>社員への支援の仕方　自律的組織のつくり方とは？</h2>目標設定や進捗管理の方法は、企業文化やマネジメント思想によって大きく異なる。次に、最後のテーマである「達成に向けた支援」に話が移り、設定された目標に対して、その進捗を確認しながら各部門および各個人がその目標を達成するために、どのような支援をしているかが語られた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/WWLWjU-WynGZFaVVOtvyZg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">「達成できなかったことは問わず、次に何をするかに注目する」と中園氏は話す。SHIFTでは「壮大なおせっかい」という人的資本に関するポリシーを打ち出し、従業員の生活面まで支援対象として捉えている。例えば、離婚問題には弁護士の紹介、介護には社内の経験者ネットワークの活用など、徹底した寄り添い方が特徴的だ。自社で開発した人材マネジメントシステムには、従業員ごとの詳細なデータ（450項目以上）を蓄積。プライベートの充実度や働くうえで重視することまで把握し、必要に応じて異動やマッチングを提案する。このような支援を可能にするのが、圧倒的なデータ収集力だ。全社にe-learning形式で定期的に出されるアンケートは回答率100%を徹底。3日で90%、1週間で99%という数字を誇る背景には、「未回答の20%に何が起きているか」の重要性へのこだわりがある。各施策についても、事前に「どの項目を上げるための施策か」を明確化。アンケート結果との因果関係を数値で追うことで、たとえば離職率の低下やエンジニア単価の上昇といった成果への寄与を可視化している。データ活用の先には「誰が何に悩んでいるか」まで見通す組織の姿が見え、登壇者の間でも驚きの声が上がった。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/rCb16GdgNobwxx9DmlWgHQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">また、ワークデイでも自社ソリューションを活用し、スキルや経歴、社歴、ジョブタイトル、所属組織など社員同士のプロフィール情報はある程度可視化されている。それを参照することで、「この人にメンターをお願いしたい」といった自発的なアクションを促す。フィードバックを送り合う文化も根付き、誰がどんなフィードバックを受けているかもシステム上でオープンになっている。各社員のチームや会社への貢献が客観的に把握できるだけでなく、本人にとっても自らの行動の意義を実感する機会となり、結果として、自発的な挑戦や協働へのモチベーションが高まっているという。あくまで社員の“自律”を尊重するスタイル。支援は必要なときに引き出してもらえればいいという考え方だ。アルファドライブの麻生氏は、組織フェーズによって支援の在り方も変化すると指摘する。スタートアップの特性として創業初期は「自走できる人材」しか受け入れられない。だが成長に伴い、新卒や多様な人材を受け入れるようになると、支援の量や質も問われる。「支援が必要な人を採用してしまったが、組織側にその余裕がない」――そんな矛盾を避けるには、「支援を前提とした採用基準」を見誤らないことが重要。つまり、目標設定や支援の在り方は、人事戦略と密接に連動しており、すべては“採用”から始まっていると語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/mkjHmXFBExLu80P2_xEqFA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">最後に登壇者への質疑応答が展開された。「個人のWillと会社ニーズがずれる場合の対処法」に関する質問が寄せられ、アルファドライブの麻生氏は「採用こそがすべての組織課題の根本であることが多い。ズレがあれば見直しや配置転換も視野に入れるべき」と率直に語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/MO7X7EoHfyG-Qzt5iKYapw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">SHIFTの中園氏には「施策と数値のひも付け方」について質問があった。アンケート結果を徹底してデータ化・可視化する文化の重要性を強調し、「3日で回答率90％、1週間で99％達成」という実例を交えて説得力ある実践を紹介。仮説検証についても「外れても構わない、検証こそが価値」と柔軟なスタンスを示し、終始和やかなムードでセッションは幕を閉じた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/jf8wnl5_N0fyT_XSP4gJ-A.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>取材後記</h2>目標管理と聞くと、数値化されたKPIや論理的な構造設計を思い浮かべがちだ。しかし今回のセッションを通じて見えたのは、感情や信頼といった“人間らしさ”も目標達成の原動力になるという視点だ。数式で整えられた管理だけではなく、「本人がやりたいこと」や「助けてと言える文化」こそが、社員が自走するためのポイントだ。スタートアップという変化の激しい環境において、“構造化された目標”と“個の意思”が両立するあり方を模索し続ける姿勢はどの組織にとっても多くの示唆を与えてくれるものだった。次回以降のテーマにも注目していきたい。※過去の「Startup Culture Lab.」の関連記事をシリーズとしてまとめています。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/StartupCultureLAB.?page=1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>からご覧ください。（編集・文・撮影：入福愛子）

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竹森友也

中野莉里

福島大樹

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト。
本シリーズではセッションの模様を回ごとにお届けしていきます。

StartupCultureLAB.

スタートアップによるイノベーション創出は、地域経済の成長や国際競争力強化の鍵です。内閣府は「統合イノベーション戦略2025」において、イノベーション・エコシステムの形成を重要施策と位置づけ、全国13の「スタートアップ・エコシステム拠点都市」を選定しました。本記事では、その全体像と各都市の特色を解説し、日本がイノベーションを通じて目指す持続的な成長モデルの姿に迫ります。<h2>統合イノベーション戦略2025とは</h2>「統合イノベーション戦略2025」は、内閣府が策定する第6期「科学技術・イノベーション基本計画」の5年目にあたる年次戦略です。国内外の社会・経済情勢や科学技術をめぐる変化を踏まえ、第6期計画の総仕上げとしての役割を担うとともに、第7期基本計画に向けた議論の成果も反映されています。政策のガバナンス強化という観点も含め、科学技術・イノベーション政策の総合的な推進を目指す戦略です。この戦略では、日本が国際競争力を維持・向上させるために、科学技術を基軸としたイノベーション創出の加速が不可欠であるという認識のもと、政策横断的なアプローチをとっています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5081/upload/acFCv4y06kRdq4ItwyfRRw.png" alt="" width="1800" height="1249">その重点施策は大きく以下の3つに分かれています。1.先端科学技術の戦略的な推進：量子技術やAI、バイオなどの分野で世界をリードする技術力を確保する。2.知の基盤（研究力）と人材育成の強化：大学改革や博士人材の育成、研究費の配分最適化などにより、研究力強化を目指す。3.イノベーション・エコシステムの形成：スタートアップ創出・支援や産学官連携の強化などにより、好循環型のエコシステム構築を進める。本記事では3つ目の「イノベーション・エコシステムの形成」に焦点を当て、特にその中核となる施策「スタートアップ・エコシステム拠点都市」について詳しく解説します。参照ページ：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/siryo/haihui078/haihu-078.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">総合科学技術・イノベーション会議（第78回）議事次第</a>参照ページ：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/siryo/haihui078/siryo1-1.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">統合イノベーション戦略2025（案）（概要）</a><h2>イノベーション・エコシステムの形成 ― 3つの柱</h2>「イノベーション・エコシステムの形成」はスタートアップの育成を目的として以下のような施策を計画しています。• グローバル・スタートアップ・アクセラレーションプログラムの推進• スタートアップ・エコシステム拠点都市（8拠点）の機能強化• SBIR制度抜本拡充（2022年度補正予算2,060億円）• スタートアップの公共調達促進• グローバル・スタートアップ・キャンパス構想基本⽅針（2024年8⽉策定）引用：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/siryo/haihui078/siryo1-1.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">統合イノベーション戦略2025（案）（概要）</a>これらを実現するための枠組みとして、以下の3つの柱に基づいて施策が推進されています。・研究開発型スタートアップ支援大学や研究機関の成果をスタートアップとして社会実装につなげる取り組みの推進。・都市・地域・大学等の連携地域の自治体・産学官金が連携し、地域ぐるみでのイノベーション創出体制を構築。・人材・技術・資金の好循環促進挑戦する起業家を支える資金・人材の循環構造をつくり、エコシステムの持続性を担保。このアプローチを全国規模で展開するために、政府が整備しているのが「スタートアップ・エコシステム拠点都市」の仕組みです。<h2>「スタートアップ・エコシステム拠点都市」とは？</h2>内閣府は2020年に第1期の拠点都市を選定しています。この5年間でスタートアップ創出数増加、⾏政課題解決プロジェクト創出数やビジネスマッチング件数等の共創数増加、各都市エコシステム内の繋がりといった成果が挙げられました。一方で、グローバルに稼げるスタートアップを⼗分に創出できていない、投資などの⾯で、海外のスタートアップ・エコシステムとの繋がりが⼗分に構築できていないといった課題も見えました。それを踏まえ、2025年からは第2期として13の拠点都市を選定しました。スタートアップの成⻑を加速させるために、拠点都市を世界トップレベルのスタートアップ・エコシステムへ引き上げることを最重要課題としています。第1期で拠点都市に選定した8都市（札幌・北海道、東北圏、東京圏、中部圏、関⻄圏、広島、北九州、福岡）を「グローバル都市拠点」として海外エコシステムと連携するための世界的なネットワークを形成する拠点に成長させる計画を打ち立てました。この8拠点に加えて、地域経済を活性化しながら海外エコシステムにも繋がる拠点都市として新たに北陸（富⼭県、⽯川県、福井県）、⻑野×新潟、瀬⼾内（愛媛県、岡⼭市）、熊本、沖縄の5拠点を「NEXTグローバル拠点都市」として加えています。<h2>第2期スタートアップ・エコシステム拠点都市に選定された13の拠点とミッション</h2>以下に、第2期スタートアップ・エコシステム拠点都市に選定された13の拠点とそのミッションを紹介します。<h3>グローバル拠点都市（8拠点）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5081/upload/HaE5V9WL2v8RQn6BL2WAfw.png" alt="" width="1800" height="1259">・東京圏（スタートアップ・エコシステム東京コンソーシアム）世界・全国のエコシステムとの広域連携の推進・中部圏（Central Japan Startup Ecosystem Consortium）ものづくり産業の世界的な集積と競争力により世界への道を拓く・関西圏（大阪・京都・ひょうご神戸コンソーシアム）ライフサイエンス、グリーン、デジタルを中心としたグローバル化・東北圏（仙台・東北スタートアップ・エコシステム・コンソーシアム）課題解決先進地域の実現に向けた大学発スタートアップ創出・札幌・北海道（札幌・北海道スタートアップ・エコシステム推進協議会）宇宙・食・再エネ等を軸に、GX・AIで世界から人材・投資を誘引・広島（広島地域イノベーション戦略推進会議）産学金官言連携によりイノベーションへの挑戦をサポートする土壌・北九州（北九州市スタートアップエコシステムコンソーシアム）ものづくり・グリーン等の世界的サステナブルシティ・福岡（福岡 RAMEN TECH コンソーシアム）アジアNo.1のスタートアップ・フレンドリーシティ<h3>NEXTグローバル拠点都市（5拠点）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5081/upload/y4U-tYZCScacW44K8Z6ipg.png" alt="" width="1800" height="1267">・長野×新潟（REGIONAL NEXUS HUB ～NAGANO・NIIGATA～）「ものづくり・食などの地域資源を活かしたスタートアップの創出と集積・北陸（北陸スタートアップ・エコシステム・コンソーシアム）多様な製造業の集積を核に、世界へ飛躍するスタートアップを輩出・熊本（くまもと版スタートアップ・エコシステムコンソーシアム）「半導体・デジタル分野等でのグローバル・スタートアップを創出」・沖縄（おきなわスタートアップ・エコシステム・コンソーシアム）未来型ブルーエコノミー拠点・瀬戸内（瀬戸内スタートアップコンソーシアム）実証フィールド『SETOUCHI』を活用した産業集積<h2>今後の展望と課題</h2>「スタートアップ・エコシステム拠点都市」は、地域に根ざしながらも、世界とつながる仕組みづくりを目指しています。しかしながら、持続的な成長には以下のような課題も残ります。・中長期視点での自治体の支援継続・民間資金や起業家の呼び込み・地域間の連携や情報共有そのため、今後は拠点都市間の横連携や、企業・投資家とのエンゲージメント強化もカギを握ります。<h2>編集後記</h2>スタートアップ支援をめぐる政策は日々進化していますが、その中心にあるのが「イノベーション・エコシステムの形成」という視点です。今回の記事では、「統合イノベーション戦略2025」に基づく国の取り組みを起点に、全国13のスタートアップ・エコシステム拠点都市の特徴や目標をまとめました。特に印象的だったのは、拠点都市ごとに個性が際立っている点です。AIや半導体、グリーンテック、観光といったテーマが地域ごとの産業や大学の強みと密接に結びついており、国家戦略が単なる掛け声で終わらないよう、各地域が主体的に工夫と挑戦を重ねている姿が見えてきました。一方で、グローバル連携や民間資金の呼び込みといった課題も残されています。今後の日本のイノベーション戦略が、地域と国が連携するかたちでどう深化していくのか、引き続き注視していきたいと思います。（TOMORUBA編集部）

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鈴木一歩

小岩井悠太

富田 直

眞田幸剛

株式会社ファミリーマートは2025年6月23日、宮城県、ヤマト運輸新宮城主管支店、<a href="https://www.foodbank.or.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">NPO法人ふうどばんく東北AGAIN</a>などと連携し、食品ロス削減と地域の食支援を強化する「宮城フードドライブ連携チャレンジ」の実証実験を開始した。これは、宮城県内のファミマフードドライブ実施店17店舗を拠点に、物流の効率化と運用負荷の軽減を目指す取り組みだ。今回の実証実験では家庭などから寄付された食品をヤマト運輸のセールスドライバーが通常の集荷業務に合わせて回収し、必要とする団体へ届ける。さらに、地域のテレビ局である東日本放送と宮城テレビ放送も新たに食品回収拠点となり、県内全域での食支援ネットワークの拡充が期待される。<h2>県庁で調印式、地域ぐるみでゼロカーボンと食支援を推進</h2>ファミリーマートは2010年4月に宮城県と包括連携協定を締結して以来、災害時の物資供給や地域活性化事業など様々な形で地域に貢献してきた。今回の取り組みも、宮城県環境生活部循環型社会推進課の提案を受けて実現したものだ。実証実験の開始に先立ち、6月23日には宮城県庁で協定書調印式が行われ、村井嘉浩知事をはじめ「みやぎゼロカーボンチャレンジ2050県民会議」に参画する各団体代表者が顔を揃えた。実験結果を踏まえ、2026年度以降の県内全域への拡大実施も視野に入れている。フードドライブを地域に根付かせると同時に、輸送時のCO₂排出量削減など環境負荷低減にもつなげる考えだ。<h2>「ファミマフードドライブ」が築く地域の食のセーフティネット</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5103/upload/MSafg72fhaQl46O7S2wlhA.jpg" alt="" width="1148" height="868">「ファミマフードドライブ」は、家庭で余った未使用食品を近隣のファミリーマート店舗へ寄付し、NPOや社会福祉協議会などを通じて地域の子ども食堂やフードパントリーに届ける仕組みだ。コンビニ店舗という身近な場所を回収拠点とすることで、誰でも気軽に参加できる点が大きな特長とされる。2025年5月末時点で全国4,531店が実施店舗となり、636の協力団体と連携する国内最大級のネットワークへと成長。こうした活動が評価され、同事業はコンビニ初の『気候変動アクション環境大臣表彰』で大賞を受賞している。<h2>みんなの力で「もったいない」を「ありがとう」に変える</h2>今回の宮城県での実証実験では、白石市、蔵王町、角田市、丸森町、亘理町、山元町に位置するファミマ17店舗が回収拠点となるほか、テレビ局内での食品回収にも挑戦する。集まった食品はヤマト運輸の既存の配送網を活用して、ふうどばんく東北AGAINや亘理町社会福祉協議会へ届けられる。実験は2026年2月末までを予定しており、集荷から配送までの仕組みを検証する。物流企業と地域メディアが連携する先進的な取り組みは、地域の課題を解決するモデルケースとして注目されるだろう。ファミリーマートは「フードドライブの輪をさらに広げ、食品をもっと素早く、もっと多くの人へ届けるため、地域とともに挑戦を続ける」としている。多様なパートナーとの共創で、誰もが「もったいない」を「ありがとう」に変えられる仕組みづくりが、これからも進化していきそうだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001795.000046210.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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初谷幸一

福住祐一

村松豊文

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後藤悟志

<a href="https://spacedata.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社スペースデータ</a>は2025年6月19日、国際宇宙ステーション（ISS）の「きぼう」日本実験棟内で取得したロボット「Int-Ball2」の動作データを活用し、同社が開発するデジタルツイン技術との動作比較実証を初めて成功させたと発表した。今回の取り組みは、宇宙航空研究開発機構（JAXA）の「きぼう有償利用制度（非定型サービス）」を活用し、ISS内で稼働する船内ロボット「Int-Ball2」実機の動作データを取得。それを地上にいながらにしてデジタル空間上に忠実に再現することで、現実とバーチャルの挙動を比較検証する試みだ。4月21日にJAXA筑波宇宙センターで第1回の軌道上実証が行われ、2025年10月まで計6回の実証が予定されている。<h2>実機と仮想空間がほぼ同じに ― 高精度の再現性を確認</h2>宇宙開発において、地上で宇宙環境をいかに正確に模擬できるかは、機器開発の成否を分ける重要な要素だ。スペースデータでは、Phase I「見た目の比較」から始まり、Phase II「動作の比較」、Phase III「物理の比較」へと段階的に検証を進めていく計画だ。最終的には、力やトルクなど制御データレベルでも現実の挙動とデジタルツインを一致させることを目指す。同社はこうした高精度シミュレーターを活用することで、宇宙機器の開発サイクルを短縮し、開発コスト削減にも貢献する考えだ。<h2>バーチャル宇宙体験の民主化を目指す</h2>スペースデータの掲げるミッションは「宇宙の民主化」。今回の実証で得られた知見は、遠隔地から宇宙ロボットを操作できる「アバター宇宙飛行士」体験や、地上にいながら仮想空間内で宇宙を歩き、作業する「バーチャル宇宙旅行」の実現にもつながる。 「誰もが宇宙にアクセスできる未来をつくる」。そんな壮大なビジョンに向けて、宇宙とデジタルを融合させた技術開発を加速させていく。なお、スペースデータはKDDIと連携し、バーチャルISS内でのロボット動作実証にも取り組んでいる。<h6>関連記事：スペースデータとKDDI、バーチャルISS内でのロボット動作実証を開始</h6><h6><a href="https://spacedata.jp/news/2503_KDDI">https://spacedata.jp/news/2503_KDDI</a></h6>関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000059.000080352.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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茂原　初谷

名古屋大学発AIベンチャーの<a href="https://tryeting.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社トライエッティング</a>は、第三者割当増資により資金調達を実施し、累計調達額が約11.3億円となった。今回の増資では、株式会社アオキスーパー、三栄商事株式会社を引受先としている。<h2>トライエッティングの製品・サービスについて</h2>トライエッティングが提供する「UMWELT（ウムベルト）」は、プログラミング不要でかんたんに分析や自動化ができるノーコードDXツール。「①いつ、②何が、③どれだけ売れたか」という3列のデータを用意するだけで予測や生産計画・人員配置の最適化を実現し、予測・計画業務の効率化と属人化解消を実現する。「UMWELT」は製造業、飲食業、旅行業、物流業、不動産など、業種業態を問わず様々なユーザーが利用。また、複雑なシフトもAIがワンクリックで作成する自動シフト作成AI「HRBEST（ハーベスト）」の開発・提供も行っている。<h2>資金調達の目的と今後の展望</h2>今回の資金調達によって、既存製品の更なる拡大や、それに伴う採用・組織体制の強化を実現し、より多くのお客様の課題解決を実現する。これまで注力してきた「需要予測」技術に加え、シフト作成AI技術で培った「組合せ最適化」技術を融合した「複雑な計画業務の自動化」によって、「ものを作って、運んで、販売する」予測・計画業務の効率化と属人化解消に貢献する。また、今回ご出資いただいた企業との間で以下のような実証・協業を予定している。・アオキスーパーとの人員および物流計画の最適化に関する取り組み・三栄商事との生産計画の最適化に関する連携地域企業との連携を通じて、地域課題の解決と、持続可能な産業構造の構築に貢献していくという。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000057.000029446.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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谷口靖弥

北川靖大

人々の心の健康をサポートするサービスの開発を行う<a href="https://www.szmr.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">静丸株式会社</a>は2025年6月12日、クライエント中心療法に基づく傾聴技法を深く学習したAIを搭載したスマートフォン向けアプリ「共感AIチャット しずまる」を正式リリースした。ユーザーの心に静かに寄り添い、まるで人間のように親身に話を聞く“傾聴特化型AI”として注目を集めている。<h2>実証実験の知見をもとに“人間味あるAI”を実現</h2>「しずまる」は、ＴＩＳ株式会社が過去に実施した共感AIチャットの実証実験で得られた自然言語処理技術と心理学的知見をベースに開発された。クライエント中心療法で用いられる「無条件の肯定的関心」や「共感的理解」といった傾聴技法をAIが学習しており、単なる自動応答ではなく“聞いてもらえた”という実感が得られるのが最大の特長だ。<h2>24時間いつでも、誰かが聞いてくれる安心感を</h2>「しずまる」はスマートフォンアプリとして提供され、24時間365日、いつでもどこでも利用可能。初回登録時には無料チケットが付与され、以降も定期的にチケットを取得できる仕組みのため、気軽に体験することができる。また、ユーザーの気分や好みに合わせて、「チャット画面」と「ルーム画面」の2種類の会話スタイルを選択可能。前者は落ち着いたやりとりに適し、後者ではAIキャラクターの表情を楽しみながら話せる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5061/upload/rrdUtiNyq5zWp7ktqwcM5Q.jpg" alt="" width="240" height="320"><h2>切り替え・言語化・安心感――対話がもたらす3つの効果</h2>「しずまる」との対話は、ユーザーに3つの効果をもたらすとされる。ひとつは感情を整理し、気分をリセットする「切り替え効果」。次に、自分でもうまく説明できなかった感情を言葉にする「言語化効果」。そして、どんな時でも否定せずに耳を傾けてくれる“存在”があることによる「安心効果」だ。これらは、日々のストレスやモヤモヤを軽減するための新たな選択肢となるだろう。「しずまる」の会話エンジンは、ユーザーの発言を意味と感情の両面から解析し、複数のプロンプトを組み合わせて応答を生成。機械的な返答ではなく、会話の文脈を読み取った自然なレスポンスが可能となっている。AIとの対話であっても“人に聞いてもらえた”という温もりが感じられるよう、細かな設計がなされている。<h2>技術と心理学の融合が生む“自然な対話”</h2>開発の背景には、現代社会におけるストレスの増加がある。「話したいけれど話せない」「頼れる人が近くにいない」と感じる人々に、少しでも心のよりどころを提供したい――そんな思いから「しずまる」は誕生した。医療目的のアプリではないが、日々の心のセルフメンテナンスをサポートする存在として、幅広い層への活用が期待されている。今後は、AIの会話能力向上に加え、多様な感情や悩みに応じた機能追加も予定されている。また、心理の専門家によるコンテンツ提供や、サブスクリプション型のサービス展開も視野に入れ、利用者のニーズに柔軟に応えるプラットフォームを目指していくという。<h2>静丸株式会社の成り立ちとミッション</h2>静丸株式会社は、ＴＩＳ株式会社の社内新規事業提案制度「Be a Mover」から生まれたスピンアウト企業で、代表の田口友美恵氏は現在もＴＩＳの兼業制度を活用しつつ本事業に取り組んでいる。同社は「人々が心穏やかに過ごせる時間を増やす」ことをミッションに掲げ、今後もテクノロジーと心理学を融合したサービス開発を推進していく方針だ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000004.000163558.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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中務稔也