日本テレビ開局70年を機に発足した「日テレ共創ラボ」――4つのテーマのもとで動き出したプロジェクトと今後の共創イメージとは？

時間管理ツール「TimeCrowd」を提供するタイムクラウド、累計調達額が1.1億円を突破

内閣肝入りの“スタートアップ育成5か年計画”で柱となる「オープンイノベーション推進」に盛り込まれた9つの具体策＜後編＞

経営者たちはどのようにキャリアを選んできたか？スタートアップ時代の働く選択肢――Startup Career Fair 2023レポート⑧

アスクル×ループジャパン | 業務用商品販売プラットフォーム “Loop Professional for ASKUL” 実証実験を開始

LIFE CREATE、ウェルネス事業拡大に向けて総額9.2億円の資金調達を実施

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊷〜両利きの経営

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊶〜コンテンツマーケティング

共創が進むプロジェクトが多く生まれる理由とは？――「DENSO OPEN INNOVATION PROJECT」立ち上げの1年をキーパーソン2名が振り返る

宗野惠樹

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三村友紀子

鈴木　知美

田上 知美

清水謙行

金谷敏尊 

根崎優樹

後藤悟志

富田直

眞田 幸剛

時間管理ツール「TimeCrowd（タイムクラウド）」を提供する<a href="https://co.timecrowd.net/" target="_blank">タイムクラウド株式会社</a>は、ライフタイムベンチャーズ、インキュベイトファンド、koujitsu、未知、個人投資家を引受先とする資金調達を実施した。資金調達により累計調達額が1.1億円を超えた。調達した資金は、開発費・採用費に充当するという。<h2>TimeCrowdについて</h2>TimeCrowdは業務時間を記録してチーム共有することで、チーム全体の生産性を高めるための時間管理ツール。タスクごとにかかった時間をPC・スマートフォンで簡単に記録でき、チームの「誰が」「何を」しているかをリアルタイムで把握することができる。また、レポート機能で時間の見える化を行い、業務改善・人材育成・案件管理などに役立てることができる。<h2>TimeCrowdが必要とされる背景</h2>TimeCrowdは、現在受託開発・制作、アウトソーシング・BPO、その他コンサルティングサービスなど、プロジェクト型ビジネスを行う企業に多く導入されている。背景として、プロジェクトごとの採算性を把握するために、1人の社員のリソースがどのプロジェクトに何時間かけられているのかを把握する必要性が挙げられる。同社の独自調査でも、「プロジェクトマネージャーの93.6%が赤字プロジェクトを経験したことがある」という結果が出ている。TimeCrowdでは、プロジェクト・クライアント・案件ごとの工数をリアルタイムに可視化することで、対策すべきプロジェクトを見える化し、採算性の向上に貢献する。また、リモートワーク下での業務可視化や生産性向上、業務改善のための現状把握の目的でも多くの企業に利用されている。TimeCrowdは、プロジェクト型ビジネスを展開する企業のパートナーとして、更なる採算性向上と業務効率化を支援していくという。<h2>時間管理ツール「TimeCrowd」の主な機能</h2>１．作業時間を簡単に記録することができるカテゴリを選んでタスク名を入れるだけで、タスクごとの時間を記録することができる。Google Chromeの拡張機能を使えばSalesforce、kintone、Chatwork、Trelloなど、あらゆるクラウドツールのデータを使って文字入力不要で打刻できる。２．リアルタイムでチームメンバーの動きがわかるリアルタイムにメンバーの作業状況を確認することができる。「Aさんが資料作成に50分かかっている」といった状況が把握でき、マネジメントに活用できる。３．レポート機能でプロジェクトごとの人件費を把握レポート機能で記録した時間を見える化することができる。どのプロジェクトにどれくらい時間を使っているのかを把握し、赤字案件の特定や業務改善に役立てることができる。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000022.000077582.html" target="_blank">プレスリリース</a>　（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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園部光宏【株アカデミーrooming】

岸田文雄首相は経済政策として「新しい資本主義」を掲げています。これは小泉純一郎元首相から続いた「新自由主義的」を是正し新しい社会を作ることを目的にした大きな方針転換と言えます。新しい資本主義は4つの柱からなっており、それぞれ「人への投資」「科学技術・イノベーションへの投資」「スタートアップへの投資」「GX及びDXへの投資」へ積極的な投資をするというものです。特に大規模な投資への期待がかかっている「スタートアップへの投資」については、岸田首相は2022年を「スタートアップ創出元年」と位置付けて、同年11月から「スタートアップ育成5か年計画」を打ち出しています。本記事ではこのスタートアップ育成5か年計画を前編・後編に分けて徹底解説していきます。前編ではスタートアップ育成5か年計画の概要をまとめました。<span style="color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: #9c9c94; ">参照記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4123" target="_blank"><span style="color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: rgb(156, 156, 148); color: #9c9c94; ">『スタートアップ5か年計画』で投資額を10倍の10兆円に！野心的な政策の背景や目的、“3つの柱”について解説＜前編＞</a>ーー後編となる今回は、スタートアップ育成5か年計画の中からオープンイノベーションにフォーカスしてより深堀した解説をしていきます。<h2>スタートアップ育成5か年計画の3つの柱のひとつは「オープンイノベーションの推進」</h2>前編のおさらいになりますが、そもそもスタートアップ育成5か年計画とは岸田首相の掲げる経済政策「新しい資本主義」の中に盛り込まれている経済成長戦略の枠組みです。これは社会課題の解決を成長エンジンとして、持続的な成長を遂げることを目的としているもので、まさにスタートアップの成長こそが目的の達成に資すると考えられます。そこで、スタートアップ育成5か年計画では、スタートアップを今よりも劇的に成長させるための軸として「3つの柱」をたてています。 1.スタートアップ創出に向けた人材・ネットワークの構築 2.スタートアップのための資金供給の強化と出口戦略の多様化 3.オープンイノベーションの推進このように、3つ目の柱はオープンイノベーションの推進となっています。次章ではさらに深堀りしてみます。参照ページ：<a href="https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/bunkakai/suikusei_dai3/siryou1.pdf" target="_blank">スタートアップ育成5か年計画（案）</a><h2>オープンイノベーションによって既存企業とスタートアップが共に成長できる環境を作る</h2>3つ目の柱「オープンイノベーションの推進」はさらに、具体的に9つの取り組みまで細分化されています。 1.オープンイノベーションを促すための税制措置等の在り方 2.公募増資ルールの見直し 3.事業再構築のための私的整理法制の整備 4.スタートアップへの円滑な労働移動 5.組織再編の更なる加速に向けた検討 6.M&amp;Aを促進するための国際会計基準（IFRS）の任意適用の拡大 7.スタートアップ・エコシステムの全体像把握のためのデータの収集・整理 8.公共サービスやインフラに関するデータのオープン化の推進 9.大企業とスタートアップのネットワーク強化これらの取り組みはオープンイノベーションに挑戦するプレイヤーにとってどのような影響があるのでしょうか。スタートアップ育成5か年計画の資料を読むと、3つ目の柱によってこれまでのイノベーションのセオリーを打ち崩そうとする姿勢がみられます。資料では「旧来の破壊的イノベーションの議論は、旧来技術を用いてきた企業は新技術を用いて参入した企業に必然的に負けるとの議論であった。」と記載されており、これまでのイノベーションは旧来技術を持つ既存企業は新技術の前に敗れ去ってきた過去を振り返っています。しかし、「最近の研究によると、旧来技術を用いてきた企業でもスタートアップと連携して新技術の導入を図った場合、持続的に存続可能であることが確認された。」と続けて書かれています。要するに、旧来技術と新技術との対立構造ではなく、両社が協力しあうことで劇的な成果をあげることを狙っているのです。それを実現するために、上記の9つの取り組みが必要であるというわけです。ひとつずつ取り組みの詳細をみていきます。<h3>1. オープンイノベーションを促すための税制措置等の在り方</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4129/upload/kSpaSMMJLgAovT7zXNGT2Q.jpg" alt="" width="904" height="508">出典：<a href="https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/kaigi/dai13/shiryou2.pdf" target="_blank">「スタートアップ育成5か年計画ロードマップ」</a>スタートアップが大きく成長するシナリオのひとつに「スタートアップが事業会社で大きく成長する」ためにM&amp;Aを促進する計画があります（主に2つ目の柱の取り組み）。この取り組みはM&amp;Aを促進するための税制を整備するもので、特にスタートアップの成長に資するものに限定したうえで、既存発行株式の取得に対しても税制措置を講じるという内容です。2023年度までに税制措置のあり方、スタートアップと連携する研究開発税制拡充を議論し、その後ベンチャーキャピタルへの税制措置について検討する予定となっています。<h3>2. 公募増資ルールの見直し</h3>公募増資とはPublic Offering（PO）とも呼ばれる、一般の投資家から株式を募集する増資です。現在、日本証券業協会の自主規制において、「資金の充当期限が原則１年以内」等と定められていることが、大企業によるスタートアップへのM＆Aの妨げの一因となっています。今後、一律の資金の充当期限を撤廃するなど、自主規制を改正して、2023 年度中に施行する計画です。<h3>3. 事業再構築のための私的整理法制の整備</h3>コロナ禍で、日本企業の債務残高が増加し、債務が事業再構築の足かせになっていると考える企業は3割を超えています。ここでいう事業再構築とは、継続的な経営を可能とするために、債務の免除や支払条件の緩和等を含む債務の整理を行いながら、経営を再建することを指します。今後、欧米のように、国内でも全ての貸し手の同意を必要とせず、裁判所の認可のもとで、多数決により権利変更を行い、事業再構築を行う法制度の整備を2023年度内に進める予定です。<h3>4. スタートアップへの円滑な労働移動</h3>スタートアップを成長させるためには、スタートアップに優秀な人材が流れる流動性を高めなければなりません。その障壁となっている終身雇用を前提とした働き方、副業・兼業の禁止、新卒一括採用偏重といった雇用慣行を見直し、円滑な労働移動を目指します。具体的には以下の施策を走らせる計画です。・スタートアップでの労働機会の拡大（労働移動の円滑化、リスキリング促進、構造的賃上げ）・副業・兼業を推進する企業への支援・スタートアップ向けの経営・法務・知的財産などの専門家による相談や支援の強化・大企業が自らの知的財産・人材等の経営資源をスタートアップに切り出す場合等の情報開示・ガバナンスの在り方について検討を行い「知財・無形資産ガバナンスガイドライン」を見直す<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4129/upload/ijyD9-AWFr0Nd6A4nACjxA.jpg" alt="" width="904" height="510">出典：<a href="https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/kaigi/dai13/shiryou2.pdf" target="_blank">「スタートアップ育成5か年計画ロードマップ」</a><h3>5. 組織再編の更なる加速に向けた検討</h3>ここでいう組織再編とは主に「大企業からスタートアップがスピンオフ」することを指しています。大企業のアセットが持つ潜在価値を最大限活かすにはスピンオフの促進が重要になるため、スピンオフを行う企業に持分を一部残す場合についても課税の対象外とする措置を実施します。<h3>6. M&amp;Aを促進するための国際会計基準（IFRS）の任意適用の拡大</h3>これは主にM&amp;Aした際の「のれん」、つまり会計における「企業の買収・合併 の際に発生する、“買収された企業の時価評価純資産”と“買収価額”の差額」の処理に関する話で、この基準を国際会計基準（IFRS）の任意適用の拡大を促進するというものです。これにより、のれん償却費が買収企業の収益を継続的に圧迫するという懸念が取り除かれ、企業によるM&amp;Aを活発化させたい狙いがあります。<h3>7. スタートアップ・エコシステムの全体像把握のためのデータの収集・整理</h3>タイトルのとおり、スタートアップ・エコシステムの全体像を把握するための基盤を整備する施策です。これによって必要な政策を検討し、国際比較が可能なかたちで、実態調査を行うなどデータの収集・整理を図ります。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4129/upload/hpcHfT9tU5qz-wte2JMfIg.jpg" alt="" width="904" height="510">出典：<a href="https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/kaigi/dai13/shiryou2.pdf" target="_blank">「スタートアップ育成５か年計画ロードマップ」</a><h3>8. 公共サービスやインフラに関するデータのオープン化の推進</h3>スタートアップは大企業と比べて情報収集に割けるリソースが少ないという課題があります。そのため、行政が保有する公共サービスやインフラに関する情報にアクセスし、自社の技術の活用可能性を検討することは容易ではありません。この問題を解決するため、国及び地方公共団体において、スタートアップ等も利用可能な公共データについて、インターネット上で情報提供を行う計画です。<h3>9. 大企業とスタートアップのネットワーク強化</h3>オープンイノベーションを推進するには、何よりも大企業とスタートアップが交流する機会が必要です。そのため、経産省が推進するタートアップ企業の育成支援プログラム<a href="https://www.j-startup.go.jp/" target="_blank">「J-Startup」</a>や、国内産業のイノベーションの創出及び競争力の強化に寄与することを目的に設立された「JOIC（オープンイノベーション協議会）」などを通じてネットワークの強化をはかる支援を促します。<h2>編集後記</h2>スタートアップ育成5か年計画の3つ目の柱「オープンイノベーションの推進」について解説しました。どれだけ政府がオープンイノベーションへ注力しているかがよくわかる内容になっていたと思います。全方位的にオープンイノベーションの在り方が変わっていきそうですが、特に目立っているのはスタートアップ先進国の基準に追いつこうとしている動きです。税制や増資についてはルールが目まぐるしく変わっていくことが予想されるので、しっかりとキャッチアップすることが重要になるでしょう。（TOMORUBA編集部 久野太一）

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佐々木現

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山中祐悟（トップチャートマスターアカデミー）

須原靖明

須原　靖明

ネクストイノベーション石橋充実

増山邦夫

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スタートアップでのキャリアに関心のある人材と、人材採用に関心のあるスタートアップが一堂に会する「STARTUP Career Fair 2023」。スタートアップの熱量を感じれるイベントをレポートします。

StartupCareerFair2023

アスクル株式会社とLoop Japan合同会社は、2023年3月より、アスクルのBtoBサービスの顧客を対象に、リユース容器を使用した業務用商品販売プラットフォーム“Loop Professional for ASKUL”の実証実験を開始した。同実証実験は、ループジャパンが展開する容器リユースモデル<a href="https://exploreloop.com/" target="_blank">Loop</a>をアスクルの物流・流通スキームを活用してアスクル顧客向けに展開し、BtoBにおけるリユースモデル構築を目指し実施するもので、東京都の“革新的技術・ビジネスモデル推進プロジェクト”の補助金対象事業としても選定されている。アスクルとループジャパンは同実証実験を通じ、BtoBにおける容器リユースのニーズと同サービス展開に向けた課題を検証し、「誰でも利用しやすいリユースモデル」を構築することで、日本におけるプラスチック廃棄削減の実現を目指し取り組みを進めていくという。<h2>「Loop Professional for ASKUL」 実証実験の背景</h2>同実証実験は、2022年1月に開始したLoop Professional の実装調査の結果から、BtoBの顧客におけるリユース容器商品の導入ニーズを検討したうえで、コスト面や運用面の課題抽出と検証を行うために、地域を限定し行うもの。実証実験の結果を検証し、同サービス実装に向けた準備を検討するという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4117/upload/maU8NmzOdAE1yCHAGEtw2Q.png" alt="" width="966" height="587"><h2>同実証実験の概要</h2>・目的：　①リユース容器の回収、洗浄、充填等のオペレーションの課題抽出　②各プロセスにおけるコストの検証　③リユース商品開発のためのBtoBの顧客のニーズ収集・回収キャリア：ASKUL LOGIST株式会社・期間：2023年3月～2023年中を予定　　　　　※参加企業により期間は個別設定、最低3か月間以上を想定・対象地域：ASKUL LOGIST株式会社による商品配送エリア　　　　　　東京都、神奈川県、千葉県をはじめとした首都圏から開始、順次拡大・対象商品：　①　業務用アルコール対物用アルコール除菌剤　　　シーバイエス「LJサニッシュ60 10リットル」　②　殺菌・消毒用手洗い石けん（希釈タイプ）　　　シーバイエス「LJハンドソーププラス 10リットル」　　　シーバイエス「LJハンドドーププラスC（無香料・無着色）10リットル」　③　殺菌・消毒用手洗い石けん（泡ハンドソープ）　　　シーバイエス「LJハンドソーププラスF（泡タイプ）10リットル」<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4117/upload/pyrafKLHIUzv4x5PgP0Q6A.png" alt="" width="914" height="454">▲画像はイメージ・回収方法：ASKULサービスの商品配達時に回収依頼があればその場で回収　　　　　　配達ドライバーに対し、袋に入れて封をした状態の回収容器を渡す<h2>Loopとは</h2>Loopは、「捨てるという概念を捨てる」ことを目標にグローバルに展開するリユースのプラットフォーム。メーカーや小売業者と連携し、使い捨てのないライフスタイルを可能にするサプライチェーンの構築を目指しているという。Loopは、日本の他に、フランス、米国でも展開している。<h2>Loop Japan（ループジャパン）合同会社について</h2>Loop Japanは、米テラサイクルの子会社で「捨てるという概念を捨てよう」というミッション のもと、循環型ショッピングプラットフォーム「Loop」を日本で運営している。「Loop」を通じて使い捨てプラスチックを削減するのみならず、“使い捨て文化”からの脱却を目指している。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000347.000021550.html" target="_blank">プレスリリース</a>　（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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木元貴章

女性専用のフィットネスブティックスタジオを運営する<a href="https://be-lifecreate.com/" target="_blank">株式会社LIFE CREATE</a>は、今回既存株主である株式会社アカツキからの追加投資に加え、新たにXTech Ventures、ロッテベンチャーズ・ジャパン、MTG Ventures、株式会社ポーラ・オルビスホールディングスが株主に加わり、デットファイナンスを合わせて、総額9.2億円の資金調達を実施した。同社は「人生を、愛そう。」をスローガンに、F1・F2向けの目的型フィットネスブティックスタジオを4ブランド、全国81店舗運営。約500名の社員のうち女性社員の割合は99%、さらに在籍インストラクターの100％を正社員で雇用している。企業理念の「自分を愛し、輝く女性を創る。」に共感したエンゲージメントの高い社員が、累計会員様20万人に対しココロが動くエクササイズを通して、女性たちの人生に寄り添う体験価値を提供してきたという。そして同社は今回の資金調達を機に、フィットネスから、ウェルネスプレイスカンパニーへ進化していくという。国内フィットネス市場は、長年成長トレンドにあり、特に2012年から8年連続して前年超で伸長を続けた成長マーケット。また世界的にもフィットネス市場は高い成長性を有しており、フィットネス先進国であるアメリカを筆頭に、アジア圏における急成長が後押しとなり、2026年までにCAGR7.21％で成長すると予測されている。また新型コロナによるパンデミックを経て、外出控えやリモートワークの定着による運動不足から健康需要は拡大。さらに先行きの見えない社会状況を経験したことで、フィットネスに求める価値が大きく変化し、心身の健康はもちろん、社会的にも満たされたウェルビーイングを実現するためのツールとして関心が高まったという。ウェルビーイング実現を支えるウェルネス産業は、世界的に急拡大しており、2025年までに7兆ドルに成長することが見込まれる。日本も、政府の成長戦略実行計画の中で「国民がウェルビーイングを実感できる社会の実現」を発表しており、今後も引き続き重視されることが予想される。特に女性のウェルビーイング向上の取り組みは喫緊の課題となっており、男性に比べると孤独や不安を感じる女性は多く、さらにコロナ禍において、女性の孤独感や不安感は加速している状況であるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4102/upload/8_Mz0fncp7L_b3C2lA8LOQ.png" alt="" width="4000" height="2250">同社は、上記課題を「ウェルネスプレイス」という居場所を通して解決していくという。従来のフィットネスの「体験価値」に加え、目的型フィットネス特有の同じ価値観を共有する女性たちの「コミュニティ」を基盤に、不安と孤独を解消。またそれぞれの属性に合わせた「女性の美と健康」をサポートする「機能価値」のウェルネスサービスを多角的に提供することで更なる心身の健康を実現していくという。女性99%の企業だからこそニーズを掴む力、そして20万人の会員様からの定量、定性的データから実現できるプロダクト。同社は女性たちがリアルに集い、ライフスタイルにかかせない場所として、女性たちのウェルビーイングを実現していくという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4102/upload/8aJsQMr-i6IVKMxU784BSw.png" alt="" width="4001" height="2251"><h2>今回の調達資金用途と成長戦略</h2>■出店加速で幅広い世代＆ニーズの女性たちへリーチ拡大今回調達した資金は、マシン専門ピラティススタジオ「pilates K」を中心とした出店の加速に活用していくという。近年ブームとなっているマシンピラティスは、国内では同社が先駆けて2018年に日本初の大規模グループレッスンスタジオをローンチ。「30代からの本気ボディメイク」をキャッチコピーに、美容感度の高い女性を中心に大ヒットし、コロナ禍においても多くの女性が入会、一部店舗では入会待ちの状況が続いている。また昨年秋には日本初となるマシン筋トレグループスタジオ「REDY’S GYM」をローンチし、現在はF3をターゲットにした新規事業も着手。これまでにないフィットネストレンドを創出し、女性の多様なライフスタイルニーズにこたえるマルチブランド展開で、幅広い世代・多様な女性たちにアプローチしていくという。また国内だけでなく、世界的なフィットネス市場成長をけん引している、アジア圏での店舗展開も構想しているという。■女性たちの豊かなウェルネスライフ実現を目指したプライベートブランド商品開発今回新たに、多様な経営・事業創出経験を有するXTech venturesを始め、店舗ビジネスのノウハウを有するロッテベンチャーズ・ジャパン、HEALTH/BEAUTY商材事業を展開するMTG、女性社員活躍を先導するポーラ・オルビスホールディングスが株主に加わり、店舗事業基盤を強化するとともに、女性たちとのエンゲージメントを強くするプライベートブランドの商品開発・販売も強化していくという。同社が展開してきたフィットネスブランドは、全て同社で開発を実施。これまで培ってきた企画、デザイン、ブランディング能力を使い、今後は女性のウェルネスライフ実現をサポートする商品ブランド開発に取り組むことで、フィットネスの「機能価値」をさらなる最大化を目指していくという。■成長実現を加速させるリード人材の採用を強化さらに今回の資金は、事業拡大に伴う組織強化に向けた人材採用へ活用。マーケティング部門や事業企画の幹部候補メンバーなど、様々なポジションで採用を強化していくという。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000117.000020775.html" target="_blank">プレスリリース</a>　（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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一度成功を収めた企業がさらに発展を遂げ、長く経営を維持するために必要な経営手法である「両利きの経営」が近年、注目を集めています。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第42弾では、この「両利きの経営」を取り上げ、注目される背景や社内に採り入れいくための方法、そして成功事例などを詳しく紹介していきます。<h2>「両利きの経営」とは？</h2>チャールズ・A・オライリーとマイケル・L・タッシュマンは提唱した「両利きの経営」とは、深化と探索の活動を自在に、バランスよく高い次元で行うという経営論。ひとつの企業内で、「探索」を担う組織と、「深化」を担う組織という2種類の組織をもち、それぞれに既存事業と新規事業を担わせることで、既存事業への悪影響を無くしつつ、新規事業すなわちイノベーションを起こすための力を社内に取り戻すというものです。■知の探索自社から離れたところにある知（＝新規事業）を広く探索して持ち帰り、新しく組み合わせていく■知の深化自社の持つ知（＝既存事業）を徹底的に深掘りしつつ、改善を続けていく<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4103/upload/ll20VzOEbyUzXdoAIjUNVQ.jpg" alt="" width="1962" height="852"><h2>「両利きの経営」が重視される背景</h2>近年、注目を集めるようになった「両利きの経営」ですが、その背景にあるのは”経営環境の変化”にあると言えるでしょう。インターネットが普及し、ビジネスに実用的なAIも登場した今、新しいサービスやプロダクトが次々と生み出されています。「ある事業で成功した企業が、その事業の改善に特化した結果、市場の急速な変化に対応できなくなる」という現象がありますが、既存の事業だけにこだわっていてはいずれ衰退する可能性があり、対策を取っていく必要があるのです。「両利きの経営」では、すでに確立されたビジネスモデルだけではなく、他の新しい可能性を探索していくことが重視されています。<h2>「サクセストラップ」を回避しながら、「両利きの経営」を採り入れる</h2>実際に、「両利きの経営」を採り入れようとすると、これまでの成功体験に引きずられてしまい、困難が生じることがあります。それが「サクセストラップ」というものです。企業は、成功した取り組みを継続し、失敗した取り組みから手を引きます。健全な企業は、過去の成功体験を積み上げて事業の形をつくることになります。これが、全く環境の違う事業領域や、新しい事業を立ち上げるときに邪魔になってしまうのです。人材や組織、管理制度、成功のためのセオリーまで、すべて既存事業のものが強く働いてしまいます。「両利きの経営」を採り入れ、機能させるためには、いかにして「知の探索」（＝新規事業）を社内で擁護し、育てていくことができるかにかかっています。そのポイントを次に紹介していきます。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4103/upload/4r99WY4WnN8kkTkcl0-xlg.jpg" alt="" width="1800" height="1193"><h2>「両利きの経営」を機能させるためのポイント</h2>「両利きの経営」を機能させるための4つのポイントを解説します。■「探索」と「深化」で組織をしっかりと分けるまずは、「探索」と「深化」の2つの組織を別組織、別管理系統で分けましょう。兼任などにしても、良いことはありません。深化のほうの組織の影響を引きずってしまうからです。新しい考え方で仕事に臨めるよう、探索を担う組織は深化の組織から切り離すことが大事になります。■「探索」と「深化」でルール・評価基準を分けて管理する新規事業がうまく育たない理由の一つ。それが、同じ管理の基準や、同じ人材の評価基準を新規事業のほうにも適用してしまうこと。同じだけの成果を求められては、立ち上がったばかりの新規事業の評価が悪くなってしまいます。全く別の評価基準や、ルールを用意する必要があります。■「探索」の組織に、挑戦を後押しする仕組みを採り入れる「探索」を担う組織には、自由な挑戦や試行錯誤を可能とするような仕組みや文化を整えることも大切になります。「深化」を担う組織では、失敗して多くの従業員を路頭に迷わせないためにも、失敗しないためのチェック機構が求められることも自然です。しかし、同じ管理統制を敷いたならば、新規事業はのびのびと育てない可能性もあるのでしょう。探索組織のメンバーが自由に動けるようにするためには、それに応えられるような組織としての仕組みも整える必要があります。■既存事業のリソースを活用する上記に提示したポイントを実施しただけでは「新しい会社を創った」にすぎません。成熟企業としての強みを上手に新規事業に融通する必要があります。新規事業の成長に必要な資源があれば、それを既存事業側から動かしてこれるような体制を整えることも大切です。<h2>「両利きの経営」の成功事例</h2>それでは最後に、「両利きの経営」の成功事例を見ていきます。■AGC「両利きの経営」を実践している企業として注目されているAGCですが、2015年に島村琢哉氏がCEOに就任した当時は、成熟事業に依存。「サクセストラップ」にハマっている状況でした。そうした状況を打破するために策定されたのが中期戦略ビジョン「2025年のありたい姿」です。それには、『コア事業が確固たる収益基盤となり、戦略事業が成長エンジンとして一層の収益拡大を牽引する、高収益のグローバルな優良素材メーカーでありたい』と記されています。「コア事業」にはガラス事業など安定収益が見込める事業、「戦略事業」にはライフサイエンスなど新規事業が含まれ、それぞれ「知の深化」・「知の探索」に対応しています。また、上記のビジョンを実現する具体的な取り組みとして、AGCではコア事業と戦略事業の組織を分割するとともに、研究開発で得られたネタを事業に育てる役割をもつ「事業開拓部」を設置しました。新規事業のアイデアは、事業開拓部により「面白そうか」「売れそうか」「勝てそうか」などの評価基準で選別・育成され、量産化の目途が立ったものは卒業し、既存事業のカンパニー内で事業化。また、卒業した事業が自立できない場合は本社コーポレート部門がサポートするなど、卒業後のフォローアップの仕組みも構築されています。■Amazon典型的な「両利きの経営」の成功事例として知られる、Amazon。同社はオンライン書店として事業をスタートしましたが、顧客満足度を高めるために、物流能力とオンラインプラットフォームの競争力を徹底的に高めていました。このリソースを共有しながら、Amazonは新規事業を立ち上げます。自社で販売する本だけでなく、このオンラインプラットフォームと物流を使えば、他者も同様にeコマースをすることができる、と考えたのです。こうしてマーケットプレイス事業が立ち上がります。すでに成長したオンライン書店事業と、これから立ち上がるマーケットプレイス事業では、評価基準を分ける必要があるだろうと考えたAmazonは、マーケットプレイス事業を完全別系統の組織とし、異なる管理システム・管理基準のもとで育てていきました。次に同社が育てたのはクラウドコンピューティングシステム「AWS」（アマゾン・ウェブ・サービス）です。同社がオンライン書店とマーケットプレイス事業で共通で使っていたクラウドコンピューティングの仕組みを、他社にも自由に使わせてしまえばよいではないかというアイデアで、AWSの事業が立ち上げられました。こちらも別組織、別の管理システムのもとで育成され、世界最大級のクラウドコンピューティングサービスとなっています。（TOMORUBA編集部）■連載一覧<a 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