イノベーション拠点「Bridgestone Innovation Park」を活用したプログラムが始動！ ブリヂストンが目指すサステナブルな社会とは？

『スタートアップ5か年計画』で投資額を10倍の10兆円に！野心的な政策の背景や目的、“3つの柱”について解説＜前編＞

行政×スタートアップで社会課題解決――経産省が公開した『行政との連携実績のあるスタートアップ100選』とは？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊷〜両利きの経営

タクシーと地域交通の未来を支える電脳交通、総額12億円の資金調達

【AICHI INNOVATION DAYレポート＜後編＞】　愛知県企業とスタートアップの化学反応で生まれた新たな事業とは？3チームが披露したビジネスモデルを紹介

近江商人発祥の地で知られる滋賀県。イノベーションやスタートアップ創出の取り組みとは？

「スタートアップはブラック」はもう古い？最前線のプレイヤーが語る理想と現実――Startup Career Fair 2023レポート⑥

スポーツ×〇〇が生み出す新たな価値に迫る！北海道、甲信越・北陸、東海の3エリア10チームが挑む共創ピッチ――地域版SOIPデモデイレポート＜後編＞

根崎優樹

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福池　晃

鈴木　知美

田上 知美

園部光宏【株アカデミーrooming】

後藤悟志

山中祐悟（トップチャートマスターアカデミー）

ウィルウェイ

富田直

眞田 幸剛

岸田文雄首相は経済政策として「新しい資本主義」を掲げています。これは小泉純一郎元首相から続いた「新自由主義的」を是正し新しい社会を作ることを目的にした大きな方針転換と言えます。新しい資本主義は4つの柱からなっており、それぞれ「人への投資」「科学技術・イノベーションへの投資」「スタートアップへの投資」「GX及びDXへの投資」へ積極的な投資をするというものです。特に大規模な投資への期待がかかっている「スタートアップへの投資」については、岸田首相は2022年を「スタートアップ創出元年」と位置付けて、同年11月から「スタートアップ育成5か年計画」を打ち出しています。本記事ではこのスタートアップ育成5か年計画を前編・後編に分けて徹底解説していきます。前編ではスタートアップ育成5か年計画の概要をまとめ、<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4129" target="_blank">後編</a>ではオープンイノベーションにフォーカスしてより深堀した解説をしていきます。<h2>スタートアップを社会課題の解決と成長戦略を両立させるエンジンに</h2>最初に、スタートアップ育成5か年計画の基本的な考え方をおさらいしておきます。そもそも新しい資本主義とは、社会課題の解決をエンジンに持続的な経済成長をする枠組みを作ろうとするものですが、スタートアップはまさにその考え方を実践するものとして支援の対象になっている背景があります。しかし日本のスタートアップを取り巻く環境は思わしくなく、スタートアップの開業率やユニコーンの数は米国や欧州と比べて低い水準にあります。一方で、旧来技術を持つ大企業がスタートアップをM&amp;Aしたりコラボレーションしたりして新技術を導入することで、オープンイノベーションが生み出され、持続的な成長につながることがわかってきました。このような背景から政府はスタートアップ育成5か年計画を通じて、スタートアップの起業と、大企業とのオープンイノベーションを加速させ、スタートアップを産み育てるエコシステムの構築を目指しているのです。具体的には、スタートアップへの投資額を2021年度の8200億円から、2027年度に10兆円規模まで増やすことを目標にしています。実に5年で10倍という野心的な目標と言えるでしょう。また将来的には国内からスタートアップを10万社、ユニコーンを100社創出し日本をアジア最大のスタートアップハブに育てることを見据えています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4123/upload/SaQ3SZkTRGXZH6GEC_oaOQ.jpg" alt="" width="2430" height="656">出典：<a href="https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/kaigi/dai13/shiryou2.pdf" target="_blank">「スタートアップ育成５か年計画ロードマップ」</a><h2>スタートアップ起業数を加速し、出口戦略・投資の呼び込みを多様化する方向性</h2>スタートアップ育成5か年計画では起業数を加速させる方向性ですが、その計画が正しいと思わせる興味深いデータがあります。各国の開業率は、米国 9.2％、英国 11.9％と比べ、日本は5.1％に留まっていますが、一方で廃業率はそれぞれ米国8.5%、英国10.5％、日本3.3％となっています。一見、廃業率が低い日本は優秀なように見えますが、企業の参入率・退出率の平均（創造的破壊の指標）が高い国ほど、一人当たり経済成長率が高いことがわかっています。つまりスタートアップは、米国や英国のように多産多死であるほど経済成長するのです。また、直近の米国のスタートアップ開業率は9％ですが、1980年代は12％と今よりも高かったのです。しかし、起業自体は減少傾向であるものの、ベンチャーキャピタルの投資額は増加傾向にあります（2008年300億ドル→2015年600億ドル）。すなわち、有望なスタートアップに支援が集まっていることがわかります。このことから、国内でもスタートアップへの資金供給の拡大を目指します。国内のベンチャーキャピタルの育成に加え、海外投資家・ベンチャーキャピタルの呼び込みを図るとのことです。さらに、スタートアップの出口戦略も多様化することを目指します。これは、日本の事業会社によるスタートアップへの投資額が先進国と比べて極めて低い水準であること、加えてM&amp;Aの件数も欧米に比べて少ないことを考慮しています。<h2>スタートアップ育成5か年計画の「3つの柱」</h2>前述したように、基本的な方針はスタートアップ起業を加速し、出口戦略を多様化し、投資を喚起することです。これらを具体的に実行するためにスタートアップ育成5か年計画では、大きな「3本柱」の取り組みを促進していきます。1.スタートアップ創出に向けた人材・ネットワークの構築2.スタートアップのための資金供給の強化と出口戦略の多様化3.オープンイノベーションの推進それぞれの柱について解説します。<h3>1つ目の柱：スタートアップ創出に向けた人材・ネットワークの構築</h3>1つ目の柱では、前述した先進国と比較した国内における「開廃業率の低さ」を解決することをテーマにしています。スタートアップを対象にした調査では、日本で起業家を増やすには「意識・風土・風潮」の改善が必要との解答が60%を占めることがわかっています。そのため、企業を目指す若い世代の育成に注力する必要があります。具体的には大学におけるスタートアップ創出支援、また「インキュベーター」「メンター」「アクセラレーター」といったネットワーク構築を支援する取り組みを政策として促進していきます。スタートアップ育成5か年計画では以下の具体的な12の取り組みを提示しています。1.メンターによる支援事業の拡大・横展開2.海外における起業家育成の拠点の創設（「出島」事業）3.米国大学の日本向け起業家育成プログラムの創設などを含む、アントレプレナー教育の強化4.１大学１エグジット運動5.大学・小中高生でのスタートアップ創出に向けた支援6.高等専門学校における起業家教育の強化7.グローバルスタートアップキャンパス構想8.スタートアップ・大学における知的財産戦略9.研究分野の担い手の拡大10.海外起業家・投資家の誘致拡大11.再チャレンジを支援する環境の整備12.国内の起業家コミュニティの形成促進<h3>2つ目の柱：スタートアップのための資金供給の強化と出口戦略の多様化</h3>2つ目の柱では、スタートアップへの投資と出口戦略のオプションを増やすことを狙っています。ここでも米国のスタートアップエコシステムと比較して、国内ではステージに応じた資金調達の手段が限られていることを課題としています。ベンチャーキャピタルから投資を受けた企業とそうでない企業を比較すると、前者の方が雇用の拡大やイノベーションに積極的であることが確認されています。当然といえば当然ですが、このことから、ベンチャーキャピタルと協調した政府によるスタートアップへの支援の拡大等を進めることを柱として据えています。具体的な28の取り組みは以下の通り。1.中小企業基盤整備機構のベンチャーキャピタルへの出資機能の強化2.産業革新投資機構の出資機能の強化3.官民ファンド等の出資機能の強化4.新エネルギー・産業技術総合開発機構による研究開発型スタートアップへの支援策の強化5.日本医療研究開発機構による創薬ベンチャーへの支援強化6.海外先進エコシステムとの接続強化7.スタートアップへの投資を促すための措置8.個人からベンチャーキャピタルへの投資促進9.ストックオプションの環境整備10.RSU (Restricted Stock Unit：事後交付型譲渡制限付株式)の活用に向けた環境整備11.株式投資型クラウドファンディングの活用に向けた環境整備12.SBIR（Small Business Innovation Research）制度の抜本見直しと公 共調達の促進13.経営者の個人保証を不要にする制度の見直し14.IPO プロセスの整備15.SPAC（特別買収目的会社）の検討16.未上場株のセカンダリーマーケットの整備17.特定投資家私募制度の見直し18.海外進出を促すための出国税等に関する税制上の措置19.Web3.0 に関する環境整備20.事業成長担保権の創設21.個人金融資産及び GPIF等の長期運用資金のベンチャー投資への循環22.銀行等によるスタートアップへの融資促進23.社会的起業のエコシステムの整備とインパクト投資の推進24.海外スタートアップの呼び込み、国内スタートアップ海外展開の強化25.海外の投資家やベンチャーキャピタルを呼び込むための環境整備26.地方におけるスタートアップ創出の強化27.福島でのスタートアップ創出の支援28.2025 年大阪・関西万博でのスタートアップの活用<h3>3つ目の柱：オープンイノベーションの推進</h3>3つ目の柱はオープンイノベーションの推進です。これはスタートアップだけでなく、旧来技術を持つ企業の成長戦略にもつながってきます。というのも、旧来技術を用いてきた企業でもスタートアップと連携して新技術の導入を図った場合、持続的に存続可能であることが最近の研究で確認されているのです。つまり、旧来技術を持つ企業（特に大企業）のオープンイノベーションを推進するには、スタートアップへの投資が不可欠となります。具体的には下記の9つの取り組みを実施していきます。1.オープンイノベーションを促すための税制措置等の在り方2.公募増資ルールの見直し3.事業再構築のための私的整理法制の整備4.スタートアップへの円滑な労働移動5.組織再編の更なる加速に向けた検討6.M&amp;Aを促進するための国際会計基準（IFRS）の任意適用の拡大7.スタートアップ・エコシステムの全体像把握のためのデータの収集・整理8.公共サービスやインフラに関するデータのオープン化の推進9.大企業とスタートアップのネットワーク強化3つ目の柱については後編にて詳しく解説していきます。参照ページ：<a href="https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/bunkakai/suikusei_dai3/siryou1.pdf" target="_blank">スタートアップ育成５か年計画（案）</a><h2>編集後記</h2>実にスタートアップへの投資額を5年で10倍の10兆円まで拡大するというチャレンジングな目標を打ち立てているスタートアップ育成5か年計画。2022年度補正後予算の国の一般会計歳出が110.3兆円であることを考えると、この投資額の大きさがわかります。スタートアップへ大規模な資金が流れるのは良いことですが、ヒト・モノ・カネのバランスが崩れてバブルのような状態にならないかは少し心配です。また、政府が本腰を入れてオープンイノベーションに挑む姿勢を掲げているのは心強いことです。TOMORUBAの読者はオープンイノベーションに関心を寄せているビジネスパーソンが多いでしょうから、ここについては<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4129" target="_blank">後日公開する後編</a>でしっかりと解説します。（TOMORUBA編集部 久野太一）

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佐々木現

増山邦夫

ネクストイノベーション石橋充実

2023年4月、経済産業省は、スタートアップと政府・自治体との連携促進に向けて、行政との連携実績のある企業を中心に事例を紹介する<a href="https://www.meti.go.jp/policy/newbusiness/public_procurement/catalog_all.pdf">『行政との連携実績のあるスタートアップ100選』</a>を公開した。スタートアップと行政の連携を促進することで、スタートアップの育成はもちろん、行政の課題解決力が高まる。同資料を公開することで、政府・自治体におけるスタートアップの認知向上や連携ノウハウの共有を図り、スタートアップにおける公共調達を促進するという。なお、『行政との連携実績のあるスタートアップ100選』は、「1.スタートアップ連携のポイント」、「2.自治体担当者インタビュー」、「3. 行政との連携実績のあるスタートアップ100選」という3つの章で構成されている。各章の内容を紹介していきたい。<h2>1. スタートアップ連携のポイント</h2>まず、「スタートアップ連携のポイント」と題した章では、スタートアップの定義から連携のメリット、スタートアップ企業の選び方や政府としてのスタートアップ支援策など、政府・自治体職員向けにスタートアップとの連携に向けたノウハウがまとめられている。スタートアップとの接点があまりない政府や自治体職員にとって、初歩的な知識をインプットするのに最適な情報と言えるだろう。その中から、「スタートアップと連携するメリット」、「スタートアップの選び方」について抜粋して紹介する。<h3>・スタートアップと連携するメリット</h3>■自治体・国の機関の政策目標① 行政サービスの向上、社会・地域課題の解決② 企業誘致③ 地域活性化、起業家育成■市民への効果以下のようなサービスを活用できる① ニーズに対応する新しい技術・サービス② 便利で、コストの安いサービス③ 今までにない質のサービス■自治体・国の機関内の効果① 今まで出来なかった新事業の実施② コスト削減、人員の効率的配置③ スピード・コミュニケーションの向上<h3>・スタートアップを選ぶポイント</h3>1.サービスの内容と質 地域との親和性サービスやプロダクトのほか、サポート体制も信用できる要素となる2. 経営チーム 社長とそのビジョン中長期的な想いを共有し、連携できるかが重要3. 資金調達・出資者 従業員の状況資金調達や、採用などが進んでいるかチェック4. コミュニケーションのスムーズさ手続きや日々のやり取りを迅速に行えるかも重要5. 他自治体との実績、公的支援の活用、表彰の状況他自治体との連携実績があるかを要件にすることもある<h2>2. 自治体担当者インタビュー</h2>『行政との連携実績のあるスタートアップ100選』では、実際にスタートアップと連携した自治体担当者のインタビューが掲載されている。ここで取り上げられているのは、つくば市、小松市、三豊市、さいたま市、渋谷区、札幌市、浜松市、広島県、岐阜県、東京都という10自治体だ。例えば、さいたま市ではプログラミング教育をより充実させるために、ライフイズテック株式会社の「LIfe is Tech！Lesson」を活用し、新学習指導要領に対応しながらプログラミング教育を行う取り組みを開始したり、東京都では、株式会社オーシャンアイズと独自の漁場環境予測システムを一緒に開発するなど、具体的な連携事例にフォーカスしている。スタートアップとの連携に至った経緯や各自治体における制度設計の工夫など、スタートアップとの連携に関心のある自治体職員はもちろん、スタートアップの担当者にとっても自治体職員の視点を知ることができる内容だ。<h2>3. 行政との連携実績のあるスタートアップ100選</h2>『行政との連携実績のあるスタートアップ100選』の3つ目の章では、題名の通り、行政との連携実績のあるスタートアップ100社の事例が紹介されている。資料内には、どのような行政課題を解決できるのか、どのような効果をもたらすのかという要点に加え、具体的な行政との連携事例も詳しく掲載されている。以下に、子育て・教育、医療・福祉、インフラ・施設、農林水産、環境、観光・文化、くらし・手続き、産業ビジネスという8つの領域で選ばれたスタートアップ100社を紹介していく。<h3>【子育て・教育】（10社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/kl4gVPt0RDBz9yjU25djpg.jpg" alt="" width="1550" height="584"><h3>【医療・福祉】（21社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/LDnysd8YnpMLACicGsR6XA.jpg" alt="" width="1546" height="1130"><h3>【インフラ・施設】（19社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/zhkEUbCFLhRsXrFV06IcJg.jpg" alt="" width="1550" height="1034"><h3>【農林水産】（4社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/98ACcApKofQNB5xXsjwRoQ.jpg" alt="" width="1542" height="284"><h3>【環境】（10社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/D0ZkwTy7p7Mx0Ld9rn7J4A.jpg" alt="" width="1538" height="576"><h3>【観光・文化】（3社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/FwRa9Ye5iFpYls1ovETCdA.jpg" alt="" width="1546" height="228"><h3>【くらし・手続き】（20社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/Joe0OV2RVGK_xuJoQVmG_A.jpg" alt="" width="1546" height="1078"><h3>【産業ビジネス】（13社）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4124/upload/ztpA7V4gAgSKuXFf7s2jpA.jpg" alt="" width="1540" height="726"><h2>編集後記</h2>『行政との連携実績のあるスタートアップ100選』は、自治体担当者の具体性のあるインタビューや、スタートアップ100社の事例が詳しく記載されているなど、実用性の高いものとなっている。自治体担当者だけではなく、企業の新規事業担当者・オープンイノベーション担当者にも有益となる情報が詰め込まれている。スタートアップとの連携の第一歩を踏み出したいと考えている方に、一読することをおすすめしたい資料だ。（TOMORUBA編集部）

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岩野竜

岩野竜（Ryu Julius）[陳 頌文]

竹森友也

春次賢太朗

一度成功を収めた企業がさらに発展を遂げ、長く経営を維持するために必要な経営手法である「両利きの経営」が近年、注目を集めています。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第42弾では、この「両利きの経営」を取り上げ、注目される背景や社内に採り入れいくための方法、そして成功事例などを詳しく紹介していきます。<h2>「両利きの経営」とは？</h2>チャールズ・A・オライリーとマイケル・L・タッシュマンは提唱した「両利きの経営」とは、深化と探索の活動を自在に、バランスよく高い次元で行うという経営論。ひとつの企業内で、「探索」を担う組織と、「深化」を担う組織という2種類の組織をもち、それぞれに既存事業と新規事業を担わせることで、既存事業への悪影響を無くしつつ、新規事業すなわちイノベーションを起こすための力を社内に取り戻すというものです。■知の探索自社から離れたところにある知（＝新規事業）を広く探索して持ち帰り、新しく組み合わせていく■知の深化自社の持つ知（＝既存事業）を徹底的に深掘りしつつ、改善を続けていく<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4103/upload/ll20VzOEbyUzXdoAIjUNVQ.jpg" alt="" width="1962" height="852"><h2>「両利きの経営」が重視される背景</h2>近年、注目を集めるようになった「両利きの経営」ですが、その背景にあるのは”経営環境の変化”にあると言えるでしょう。インターネットが普及し、ビジネスに実用的なAIも登場した今、新しいサービスやプロダクトが次々と生み出されています。「ある事業で成功した企業が、その事業の改善に特化した結果、市場の急速な変化に対応できなくなる」という現象がありますが、既存の事業だけにこだわっていてはいずれ衰退する可能性があり、対策を取っていく必要があるのです。「両利きの経営」では、すでに確立されたビジネスモデルだけではなく、他の新しい可能性を探索していくことが重視されています。<h2>「サクセストラップ」を回避しながら、「両利きの経営」を採り入れる</h2>実際に、「両利きの経営」を採り入れようとすると、これまでの成功体験に引きずられてしまい、困難が生じることがあります。それが「サクセストラップ」というものです。企業は、成功した取り組みを継続し、失敗した取り組みから手を引きます。健全な企業は、過去の成功体験を積み上げて事業の形をつくることになります。これが、全く環境の違う事業領域や、新しい事業を立ち上げるときに邪魔になってしまうのです。人材や組織、管理制度、成功のためのセオリーまで、すべて既存事業のものが強く働いてしまいます。「両利きの経営」を採り入れ、機能させるためには、いかにして「知の探索」（＝新規事業）を社内で擁護し、育てていくことができるかにかかっています。そのポイントを次に紹介していきます。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4103/upload/4r99WY4WnN8kkTkcl0-xlg.jpg" alt="" width="1800" height="1193"><h2>「両利きの経営」を機能させるためのポイント</h2>「両利きの経営」を機能させるための4つのポイントを解説します。■「探索」と「深化」で組織をしっかりと分けるまずは、「探索」と「深化」の2つの組織を別組織、別管理系統で分けましょう。兼任などにしても、良いことはありません。深化のほうの組織の影響を引きずってしまうからです。新しい考え方で仕事に臨めるよう、探索を担う組織は深化の組織から切り離すことが大事になります。■「探索」と「深化」でルール・評価基準を分けて管理する新規事業がうまく育たない理由の一つ。それが、同じ管理の基準や、同じ人材の評価基準を新規事業のほうにも適用してしまうこと。同じだけの成果を求められては、立ち上がったばかりの新規事業の評価が悪くなってしまいます。全く別の評価基準や、ルールを用意する必要があります。■「探索」の組織に、挑戦を後押しする仕組みを採り入れる「探索」を担う組織には、自由な挑戦や試行錯誤を可能とするような仕組みや文化を整えることも大切になります。「深化」を担う組織では、失敗して多くの従業員を路頭に迷わせないためにも、失敗しないためのチェック機構が求められることも自然です。しかし、同じ管理統制を敷いたならば、新規事業はのびのびと育てない可能性もあるのでしょう。探索組織のメンバーが自由に動けるようにするためには、それに応えられるような組織としての仕組みも整える必要があります。■既存事業のリソースを活用する上記に提示したポイントを実施しただけでは「新しい会社を創った」にすぎません。成熟企業としての強みを上手に新規事業に融通する必要があります。新規事業の成長に必要な資源があれば、それを既存事業側から動かしてこれるような体制を整えることも大切です。<h2>「両利きの経営」の成功事例</h2>それでは最後に、「両利きの経営」の成功事例を見ていきます。■AGC「両利きの経営」を実践している企業として注目されているAGCですが、2015年に島村琢哉氏がCEOに就任した当時は、成熟事業に依存。「サクセストラップ」にハマっている状況でした。そうした状況を打破するために策定されたのが中期戦略ビジョン「2025年のありたい姿」です。それには、『コア事業が確固たる収益基盤となり、戦略事業が成長エンジンとして一層の収益拡大を牽引する、高収益のグローバルな優良素材メーカーでありたい』と記されています。「コア事業」にはガラス事業など安定収益が見込める事業、「戦略事業」にはライフサイエンスなど新規事業が含まれ、それぞれ「知の深化」・「知の探索」に対応しています。また、上記のビジョンを実現する具体的な取り組みとして、AGCではコア事業と戦略事業の組織を分割するとともに、研究開発で得られたネタを事業に育てる役割をもつ「事業開拓部」を設置しました。新規事業のアイデアは、事業開拓部により「面白そうか」「売れそうか」「勝てそうか」などの評価基準で選別・育成され、量産化の目途が立ったものは卒業し、既存事業のカンパニー内で事業化。また、卒業した事業が自立できない場合は本社コーポレート部門がサポートするなど、卒業後のフォローアップの仕組みも構築されています。■Amazon典型的な「両利きの経営」の成功事例として知られる、Amazon。同社はオンライン書店として事業をスタートしましたが、顧客満足度を高めるために、物流能力とオンラインプラットフォームの競争力を徹底的に高めていました。このリソースを共有しながら、Amazonは新規事業を立ち上げます。自社で販売する本だけでなく、このオンラインプラットフォームと物流を使えば、他者も同様にeコマースをすることができる、と考えたのです。こうしてマーケットプレイス事業が立ち上がります。すでに成長したオンライン書店事業と、これから立ち上がるマーケットプレイス事業では、評価基準を分ける必要があるだろうと考えたAmazonは、マーケットプレイス事業を完全別系統の組織とし、異なる管理システム・管理基準のもとで育てていきました。次に同社が育てたのはクラウドコンピューティングシステム「AWS」（アマゾン・ウェブ・サービス）です。同社がオンライン書店とマーケットプレイス事業で共通で使っていたクラウドコンピューティングの仕組みを、他社にも自由に使わせてしまえばよいではないかというアイデアで、AWSの事業が立ち上げられました。こちらも別組織、別の管理システムのもとで育成され、世界最大級のクラウドコンピューティングサービスとなっています。（TOMORUBA編集部）■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a style="color: rgb(12, 123, 190);" href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2377" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2553" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑲〜規模の経済</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2584" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑳〜ドミナント戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2618" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉑〜LTV</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2626" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉒〜IPO</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2685" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉓～MVP戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2714" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉔〜プラットフォーム戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2734" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉕〜ジレットモデル</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2853" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉖〜フリーミアムモデル</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2882" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉗～フリー戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2924" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉘〜ダイナミックプライシング</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3063" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉙～ストックオプション</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3089" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉚～コア・コンピタンス経営</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3199" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉛～コストリーダーシップ戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3229" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉜～マーケティング近視眼</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3243" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉝～ロングテール戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3256" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉞～ファブレス経営</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3308" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉟～マーケティングファネル</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3815" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊱〜RFM分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3849" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊲〜IPビジネス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3869" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊳～キャッシュマシン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/3992" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊴〜D2C</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4018" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊵〜PPM分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4089" target="_blank">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㊶〜コンテンツマーケティング</a>

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川久保［企画・営業］

中務稔也

宗野惠樹

木元貴章

<a href="https://cybertransporters.com/" target="_blank">株式会社電脳交通</a>は、複数の新規投資家および既存投資家を引受先とした総額約12億円の資金調達を実施した。今回の調達による累計資金調達額は約27億円（エクイティ・デッドファイナンスの合算額）となる。今後は、地域交通の課題解決に向けたタクシーのDXを加速するとともに、事業基盤を活かしたデマンド交通や脱炭素などの新たな取り組みに着手し、日本の地域社会が抱える移動・交通の課題解決を目指すという。<h2>アフターコロナの地域交通とタクシー業界の課題</h2>社会を支える重要な移動インフラであるタクシー業界は、以前からIT化の遅れやドライバーの高齢化など課題に直面し、2020年以降のコロナ禍において人流が抑制されたことにより苦境を迎え大幅な売上低下や廃業も相次いだ。そして感染状況が収束し観光や移動ニーズが戻ってきたいま、業界全体が深刻な人手不足という課題に直面している。また国内では一部の大都市圏を除き、既存の公共交通インフラの採算が合わず地方の鉄道・バス路線の約8割が赤字路線という、地域交通の維持・存続における課題も抱えている。<h2>これまでの歩みと資金調達の主な目的</h2>同社は「タクシーのDX」をミッションに、2015年12月に創業、低価格で常に最新機能を使用できるクラウド型タクシー配車システム「DS」の開発・提供、配車業務の委託サービス「Taxi CC」など業界の人材不足解消・業務負担軽減につながるサービスを提供し、毎年約200%ペースで導入車両数が拡大、2023年3月時点で全国45都道府県の事業者様に導入されている。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4114/upload/tbM-3iUYNFXs4o8YSZifVA.jpg" alt="" width="1200" height="630">▲クラウド型タクシー配車システム「DS」（左：オペレーター用画面・右：乗務員用車載タブレット）現在では自治体向けにデマンド交通サービスの運行管理が可能なソリューション提供を全国30箇所以上へ展開、その他タクシーのEV化を促進するためのプロジェクトを業界大手の第一交通産業グループと共同で展開しNEDO採択事業に選ばれている。<h2>資金調達の目的</h2>サプライ領域におけるタクシーDXを実現するためのプロダクト強化、既存事業のさらなる伸長を見据えた組織基盤の強化、将来的なIPOを視野に入れた体制構築に向けた採用強化に取り組むという。また各株主とは資本業務提携を締結し、資金面だけでなくデマンド交通サービスや脱炭素関連のプロジェクトを共同で展開し、業界の活性化や地域交通に必要とされるサービスの早期実現に、本格的に取り組んでいくという。<h2>本第三者割当増資における引受先一覧（順不同・敬称略）</h2>新規引受先：JPインベストメント、ＥＮＥＯＳイノベーションパートナーズ合同会社、四国旅客鉄道株式会社、沖東交通グループ、三和交通既存引受先：三菱商事、第一交通産業、エムケイ、阿波銀行、徳島大正銀行、いよぎんキャピタル関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000057.000053640.html" target="_blank">プレスリリース</a>　（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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I MEルミナス japan/戸田ひろこ

須原靖明

須原　靖明

オープンイノベーションを実践する地域の取り組みを紹介するシリーズ企画<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/CLOSEUP%20OI%20%E3%83%BC%E5%9C%B0%E6%96%B9%E3%81%AE%E3%82%AA%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%B3%E3%82%A4%E3%83%8E%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E5%8B%95%E5%90%91%E3%83%BC" target="_blank">「CLOSEUP OI」</a>。今回は滋賀県をピックアップします。日本のほぼ中央に位置する滋賀県。中央エリアには県の面積（約4,017平方キロメートル）の約6分の1を占める日本で一番大きな湖である「琵琶湖」があります。また、滋賀県は全国有数の内陸工業県であり、県内総生産に占める第2次産業の割合は48.0％で全国1位です。製造業が盛んで、従業者4人以上の事業所で1事業所当たり付加価値額は10億6,912万円と、全国2位を誇っています。――このような産業の特色を持つ徳島県では、どのようにオープンイノベーションに取り組んでいるのでしょうか？2022年3月に策定された「滋賀県DX推進戦略」を紐解きつつ、オープンイノベーションやスタートアップ創出の取り組み、さらには”起業家の集まるまち”を目指す守山市や、滋賀大学や立命館大学BKCインキュベータといったアカデミアの動きもあわせて紹介していきます。<h2>デジタル化に対応し、経済活動におけるイノベーション創出に取り組む滋賀県</h2>本格的な人口減少や少子高齢化が加速し、各産業で労働力不足や競争力の低下が課題となっている一方で、デジタル技術が急速に発展しています。そうした中、県民、事業者、各種団体、大学、行政等の多様な主体が、デジタル技術・データの利活用の促進やDXの取組についての方向性を共有し、それらの取組において連携を深めていくため、滋賀県では2022年3月に「滋賀県DX推進戦略」が策定されました。同戦略では、以下図で示されているように、「暮らし」、「産業」、「行政」の各領域と、それを支える「基盤」、「ひとづくり」において、デジタル技術やサービス、データの収集・分析技術を的確に捉え、社会経済情勢やデジタル技術の変化に対応し、県民のQOL（生活の質）の向上、経済活動におけるイノベーションの創出等に取り組むとしています。――このような方向性のもと、産業における高付加価値化や生産性向上を目指すために、次から紹介するオープンイノベーションやスタートアップ創出を目指す取り組みが実施されているといえるでしょう。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/8e4f7f65de3fe66111bc8424bc4f88c77a3e5f557caa3494da9ff0aad47f5215.jpg" alt="" width="1556" height="1176"/>▲「滋賀県DX推進戦略」から、”3年間で取り組む事項”（※画像は、<a href="https://www.pref.shiga.lg.jp/file/attachment/5311478.pdf" target="_blank">滋賀県ホームページ</a>より抜粋）<h2>県内中小企業の競争力強化を目的に誕生した、「しがオープンイノベーションフォーラム」</h2>ものづくり企業のほか、農業や情報通信業など様々な技術シーズを有する企業、さらには県外企業や大手企業を取り込んだ “出会いの場”を形成し、企業間マッチングを推進する機会の提供やコーディネーターによる伴走支援を通じて、オープンイノベーションを加速することで、新事業創出による県内中小企業の競争力を強化するために生まれたのが、<a href="https://www.shigaplaza.or.jp/openinobe/" target="_blank">「しがオープンイノベーションフォーラム」</a>です　。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/dcda2025133417472cb7b017141be6ba0aa67dff22866dfd30b904f1e1473e99.jpg" alt="" width="700" height="597"/>上図のように、新事業創出や競争力強化を目指す県内中小企業、技術ニーズ・シーズを有する県外企業や大企業等、産学官金の支援機関でフォーラムを構築。コーディネーターによるきめ細やかな企業マッチングに加えて、セミナー（出会いの場づくり）やピッチ（事業化のきっかけづくり）のイベントを通じて、ワークショップ（WS：共通目的を有す連携体）を構築し、研究開発の促進、外部資金の獲得などにより事業化を後押ししています。<h2>”起業家の集まるまち”を掲げる守山市</h2>“起業家の集めるまち”を掲げているのが、滋賀県の南西部に位置する守山市です。同市は「起業家1,000人を集める」をメッセージとして、起業支援の取組に力を入れています。琵琶湖の鮎はプランクトン食でこぶりですが、川を遡上=上流し、苔を食べることで大きくなり、産卵し戻ってきます。このことから、古くから近江商人は「琵琶湖の鮎は外に出て大きくなる」と言われてきました。そこで守山市では、琵琶湖の鮎(起業家や起業家の卵)を外に送り出し、大きくなること、さらに琵琶湖らしい起業、サステナブルなスタートアップ創出を考える機会とする第一歩として、2022年5月には「びわ湖サステナブルスタートアップDAY」を開催。さらに、2022年9月には「Monthly Pitch SHIGA」、2022年11月と2023年2月には滋賀県でWeb3のコミュニティをつくる「滋賀Web3」というイベントが開催され、守山市出身で株式会社マイネット代表取締役会長（滋賀レイクスターズ　代表取締役会長)の上原仁氏が登壇するなど、積極的な活動を繰り広げています。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/b9a0a5fd8a48219297f1e71bed8125c05fa081d62ec83c7f587b10eff90952fb.jpg" alt="" width="2048" height="1536"/>▲2023年2月に開催された第2回「滋賀Web3」の様子（※画像は、<a href="https://www.city.moriyama.lg.jp/chiikishinko/kigyoukanoatsumarumachi/minkannotorikumishien2.html" target="_blank">守山市ホームページ</a>より抜粋）<h2>「起業チャレンジマップ」を作成し、起業の裾野拡大を目指す</h2>一方、滋賀県では、起業の裾野拡大を目指し、起業準備者や創業間もない方が気軽に相談できるよう、地域の支援者のプロフィールや支援事例等の情報をまとめた「起業チャレンジ応援マップ」を作成。商工会・商工会議所や、ビジネスインキュベーション(BI)施設、コワーキングスペースの各担当者へのインタビューやリンク集、県・市町における起業支援策がまとめられています。<img src="https://auba-edge.eiicon.net/articles/4100/content/325f7a4359ba8881092ddc2544836947c59ea60cfcc17b6d150841565d9a3fe2.jpg" alt="" width="664" height="375"/>※参考ページ：<a href="https://www.pref.shiga.lg.jp/kigyo/index.html　" target="_blank">「起業チャレンジ応援マップ」</a><h2>滋賀県下の大学から生まれるスタートアップ</h2>では次に、滋賀県内の大学による起業支援制度や、大学発スタートアップを紹介していきます。滋賀大学では、教育研究に基づく新たな技術やビジネス手法をもとにして設立した企業を、「滋賀大学発ベンチャー」として認定し、支援。研究シーズの実用化を加速することにより、地域経済、社会への貢献を行っていくことを目的とし、本学の教員、学生のモチベーションを高め、教育・研究の一層のレベルアップの実現を目指しています。同大の大学発ベンチャー第1号企業となったのが、<a href="https://evcare.co.jp" target="_blank">株式会社イヴケア</a>です。毛髪を用いたストレスチェックサービスを提供するヘルスケアベンチャーで、五十棲計社長兼最高経営責任者（CEO）が同大大学院教育学研究科在籍中の2019年1月、同大の大平准教授と連携し、起業しました。2021年には資生堂研究所が実施するオープンイノベーションプログラム「fibona」の参加企業に採択されるなど、注目を集めています。なお、滋賀大学発ベンチャー認定企業には、その他にデータ活用サポート事業を手がける<a href="https://www.mitei.net" target="_blank">合同会社mitei</a>や、学習支援事業を手がける<a href="https://sites.google.com/view/kimilab/home" target="_blank">合同会社KimiLab</a>があります。一方、滋賀医科大学からも大学発ベンチャーが誕生しています。2022年1月に設立されたのが、<a href="https://biozipcode.com" target="_blank">株式会社バイオジップコード</a>。糖尿病が治らない原因となっている異常な幹細胞をターゲットに、糖尿病の新たな診断薬や治療薬の開発を目指している同社は、2022年12月に研究リソースシェアリングプラットフォームを運営するCo-LABO MAKERと業務提携するなど、事業拡大が進んでいます。また、滋賀県草津市に構える<a href="https://www.smrj.go.jp/incubation/rits-bkci/　" target="_blank">「立命館大学BKCインキュベータ」</a>（BKCとは、びわこ・くさつキャンパスの略称）は、大学等の知的資産を活用して、産学官連携の強化、地域産業の技術の高度化、新事業の創出・育成を目的とする施設。産学連携に最適なオフィス・ラボを提供しており、AI・物流・医療・環境など、幅広い領域のスタートアップが入居しています。（TOMORUBA編集部）

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2022年11月、東京都は新しいスタートアップ戦略『Global Innovation with STARTUPS』の展開を発表した。この戦略はグローバルx10、裾野拡大x10、官民協働x10で未来を切り拓く「10x10x10のイノベーションビジョン」を掲げ、スタートアップエコシステムの構築に全力で取り組む姿勢を打ち出している。これを受け、東京都とスタートアップエコシステム協会はスタートアップでのキャリアに関心のある人材と、人材採用に関心のあるスタートアップが一堂に会する「STARTUP Career Fair 2023」（1/27〜28）を開催した。同フェアでは採用に向けたピッチが行われると共に、スタートアップで「はたらく」ことの意義やメリット、デメリットなどを有識者たちが議論するセッションを実施。TOMORUBAでは、各セッションの様子をレポートしていく。第6弾となる本記事では、『スタートアップだからこそできる多様な働き方』をテーマにしたセッションを取り上げる。＜登壇者＞■門奈剣平 氏／株式会社カウシェ　代表取締役CEO■石井芳明 氏／経済産業省　新規事業創造推進室■水島壮太 氏／株式会社ラクスル　執行役員CPO＜モデレーター＞■岩崎由夏 氏／株式会社YOUTRUST　代表取締役CEO<h2>苛烈になるスタートアップの採用競争。第一線では副業メンバーの評価制度や昇進も</h2>セッションのはじめに、モデレーターを務めるYOUTRUST代表取締役CEOの岩崎氏は「スタートアップの採用は苛烈になってきている」と問題提起した。スタートアップを選んでもらうための絶え間ない努力が必要となっている状況で、カウシェは第一線の取り組みをしているという。同社の代表取締役CEOの門奈氏は「起業した直後にコロナ禍に入ったので、多様な働き方で成長しようとチャレンジしている」と語り、その結果、従業員120名のうち80名が副業という構成になったという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4087/upload/LEillg8uMbtI3GjVQFUDQg.jpg" alt="">▲カウシェCEOの門奈氏副業のメンバーでも評価や異動、1on1、昇進がある人事制度を導入しており、副業は「時間の切り売りではなく、キャリアの幅を出してほしい」と考えているとのこと。こうした取り組みが功を奏して、カウシェは現在シリーズBだが、これまで副業メンバーの20〜30％が正社員化してきた実績がある。また副業以外にも、時短勤務の正社員の採用にも注力していて、上長とすり合わせができているなら時短勤務が可能になる「誰でも時短」という制度がある。これは一般的な「子育てや介護」を目的とした時短だけでなく、余った時間を「勉強」や「副業している会社へのコミット」に充てることも可能だそうだ。これらの施策に対して岩崎氏は「副業でジョインして相性を確かめるのはスタートアップでは有効」として、「上場しているラクスルでもYOUTRUSTを通じて副業メンバーを採用している」と事例を紹介した。これに対しラクスル執行役員CPOの水島氏は「知り合いのデザイナーの副業意欲がアップデートされたのを見て副業としてジョインしてもらい、その後正社員になってもらった。ラクスルではYOUTRUSTを活用するのは業務の一部となっている」と、副業のリファラル採用の現場感を述べた。このケースを成功事例として、再現性を持たせるための工夫としてラクスルでは副業でのジョインがスタンダードになっているとのこと。この取り組みはデザイナーの採用から導入を開始したというが、その理由は「デザイナーやエンジニアは副業しやすいポジションが多い」ためだと考えを共有した。<h2>デジタル庁は「リモート前提」「副業メンバーが多い」省庁が考える人材の流動性</h2>また、水島氏は自身もデジタル庁で副業している経験から「非常勤という肩書きがついている副業メンバーが多いが、そんな体制でも成果はしっかり出ている」と、多様な働き方のメリットを語った。門奈氏は「ラクスルとデジタル庁の仕事配分は」と質問すると水島氏は「半々くらいだが、常に2つのPCを開いて数十分ずつスイッチしている状態。デジタル庁がリモートワーク前提でスタートしているので、そうでなければこの働き方は無理だった」と答え、役所の働き方としてデジタル庁が先進的であるとの見方を示した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4087/upload/IFKmpHAnYN6xN3-Kxp-R_Q.jpg" alt="">▲ラクスル執行役員CPOとデジタル庁を兼務する水島氏経済産業省新規事業創造推進室の石井氏は「働き方はデジタル庁が一番進んでいる」と同意しつつ「経産省でも出向はしていて、スタートアップや銀行、自治体などから来てもらうケースはある。デジタル庁の働き方を参考に、僕らも副業人材の受け入れを検討している」という。経産省が副業を検討する真意として「オープンイノベーションを推進したいが、そのためには人材が流動的でなければならない。そのために副業を試す価値は十分ある」と語った。石井氏は特に、「地方のスタートアップにとって副業は重要」だと話す。「地方に有望なアイデアの芽があっても人材の不足が原因で育たない場合がある。そんな時に副業は有効。スタートアップのステージに応じて必要な人材を副業で獲得できるように整備したい」と展望を述べた。<h2>副業は「楽して稼げる」では続かない。何かしらのモチベーションを持つべき</h2>セッションはその後、「なぜ副業をするのか」の話題に及んだ。登壇者の中では水島氏がラクスルとデジタル庁で副業を実践しているが、岩崎氏は水島氏の副業は「かなりレアケース。まずメインの仕事は持たず50％ずつというのが珍しいし、プロダクトマネージャー（PM）も副業はしにくいポジション」だと言う。岩崎氏は続けて、「水島さんの副業は再現性が低いが、一般的には本業の他に10〜20％の時間を充てるケースが多い」と説明した。続けて、「10〜20％といってもかなり大変。『楽して稼ぎたい』だと長続きしない場合が多い」と、副業をするには金銭面以外にモチベーションを持つことが重要だと示唆した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4087/upload/D0L5DnzVuffb4SiheceqNQ.jpg" alt="">▲モデレータを務めるYOUTRUSTの岩崎氏石井氏は自治体にも副業メンバーがいると事例を語る。「福山市には東京でコンサルを本業にしているメンバーが週に1〜2日だけ副業でジョインしている。市の政策立案を担当しているが、そのメンバーに言わせると『フィーではなくやりがい』で副業をしていると言っている」とのことだ。そのことから、副業メンバーにモチベーションを持たせる「デザイン」をすることがマネージャーの仕事になってくると説明した。では、多様な働き方を実践する組織を率いる経営者はどう考えるべきなのか。門奈氏はこの変化を逆にチャンスと捉えており「時代の流れに誰よりも適応していくことは強みになる」と述べた。<h2>「報酬が大企業超え」は優良スタートアップに限った話</h2>岩崎氏は「転職を考えている方から話を聞いても『子育て中だからスタートアップでは働けない』といった、スタートアップはブラックだという印象を持っている人が多いと感じる」と実感を語った。スタートアップで働くのは実際どうなのか。門奈氏がCEOを務めるカウシェでは「基本的にリモートで成り立つようにしている。そのために社員は高いレベルで自己管理して、会社の情報もよく理解し、リモートでも周りに熱量を分け与えながら、自走できる組織を作っている」と理念を説明した。そのうえで、「社員は自由と責任を持って仕事ができる」という。さらに「どちらかというと、今はスタートアップで残業はしにくい」と実状を明かした。大きくうなずく岩崎氏を横目に、門奈氏は続けて「社会の公器として上場を目指すならば、社員に変な残業（サービス残業）はさせられない。残業するならガンガン残業代はつけてもらうようにしている」と語り、ブラックだと思われがちなスタートアップの印象を払拭した。加えて「カウシェには入社して3年経つとストックオプションを持ったまま退職できる仕組みがある」とユニークな制度を紹介した。これは大企業と比べてリスクの高いスタートアップで働くことに対しての正当な報酬であり、貢献してくれた社員は辞めても外部から応援してもらおう、という意図からはじまった制度だという。石井氏は「ちょうどいまスタートアップのストックオプションが正しく行使できるようなガイダンスを作っているところ」だと語り、ストックオプションの重要性に共感を示した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4087/upload/HUBtG3g0USzwydASGHm4BQ.jpg" alt="">▲経済産業省新規事業創造推進室の石井氏岩崎氏は「生々しい話を聞かせてほしい」と前置きし「日経新聞で大企業とスタートアップの報酬が並んだどころか、スタートアップの方が報酬が高いと報じられているのを見たが、実感はどうか」と質問が飛んだ。門奈氏はうなずきながら「カウシェの報酬をみると『優良企業だな』と思う」と語り、噂を否定しなかった。続けて「間違いなくスタートアップの方がペイがよくなってくる時代になってきた」と潮流を読んだ。水島氏は「これまでは採用にコストをかけてどんどん採用して離職率も高かった。今は社内にいる人にコストをかけて育成しようとしている」と語り、カウシェとラクスルというステージの異なるスタートアップでも報酬に対する認識が近いことがわかった。<h2>規律が高まったスタートアップにまだまだ残る泥臭さ</h2>日本のスタートアップ市場は成熟しており、上場から逆算して組織を作るのが当たり前になった。そのため近年のスタートアップは比較的早いステージからガバナンス、ファイナンス、コンプライアンスといった側面が重視されているため「規律が高いスタートアップが多くなっている」という。一方でスタートアップでは、これまでもこれからも変わらずに泥臭さは残っているのだそう。ラクスルはスタートアップからメガベンチャーにステージが変わりつつあるが、新規事業も多く走っているため「主幹事業と新規事業の間に摩擦があり、統制をとるのが難しい」とリアルな現状を語る。規制改革も担当している石井氏は「コンサバティブな規制側と、事業のために規制を変えたいスタートアップ側が交渉すると、立場の違いからすぐに衝突してしまうケースが多い」と、摩擦の問題に共感を示した。続けて「省庁などとの交渉が得意な大企業の人材がスタートアップに貢献してくれると摩擦の解消につながるのでは」と、ここでも人材の流動性の大事さを説いた。門奈氏は、こうした壁を打開するために「個人の力」が求められるという。スタートアップは規律が高まったが、これは「権利と共に責任を持つということ」であり、「スタートアップは個人の力で会社の社運を変えることができるし、それを期待している」と語った。岩崎氏もこれに同調し「UberもAirbnbも規制を乗り越えて新しいものを生み出してきた。スタートアップは世の中にない新しいものを作っているので、『うねり』を生まなくてはいけない」と考えを共有した。セッションの最後、水島氏は「イノベーションを生むには激しいリスクを取らなければならない。なので大企業からスタートアップに行くと驚くこともあるだろうが、それを楽しむ変化が必要」と、IBM、DeNAといった大企業からスタートアップへ転身した自身の経験を重ねて来場者にアドバイスした。逆にスタートアップは大企業のノウハウを利用するなど、「融合を目指す」ことで良い結果が出るだろうと述べて締めくくった。<h2>編集後記</h2>モデレーターの岩崎氏含め、異なる立場からスタートアップの最前線で活躍するプレイヤーの生々しい話が聞けた貴重なセッションだった。印象的だったのは、スタートアップの報酬が大企業を上回ったという話題だ。門奈氏が自社の社員の報酬が優良企業なみに上がっていると実感を語る一方で、全体を俯瞰する立場の石井氏が「スタートアップが平均的にそうとは言えない」と答えたことによって、スタートアップといっても千差万別であることがうかがえた。スタートアップで働くことに関心のある人にとっては参考になったのではないだろうか。（編集：眞田幸剛、取材・文：久野太一）■連載一覧第1回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4050" target="_blank">スタートアップで「はたらく」を考える。キャリアにどのような変化をもたらすのか？――Startup Career Fair 2023レポート①</a>第2回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4056" target="_blank">世界に挑戦するスタートアップで「はたらく」。グローバルマインドの企業にフィットした人材とは？――Startup Career Fair 2023レポート②</a>第3回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4058" target="_blank">スタートアップではたらく「アドバンテージ」と「リスク」とは？――Startup Career Fair 2023レポート③</a>第4回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4068" target="_blank">スタートアップで働くベストなタイミングとステージで異なる役割――Startup Career Fair 2023レポート④</a>第5回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4073" target="_blank">ドラマ内の事業アイデアはどう作る？最前線のクリエイターが語るスタートアップドラマの現場――Startup Career Fair 2023レポート⑤</a>第6回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4087" target="_blank">「スタートアップはブラック」はもう古い？最前線のプレイヤーが語る理想と現実――Startup Career Fair 2023レポート⑥</a>

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金谷敏尊 

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見る者もする者も支える者も、携わるだけで一丸となることができる、究極のエンターテインメント。地域発の「スポーツ×〇〇」のビジネスで、スポーツを成長産業へ。スポーツ庁が推進する『地域版SOIP』と全国各地域でのオープンイノベーションの軌跡に迫ります。

【地域版SOIP】スポーツの成長産業化への軌跡