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佐々木現

スタートアップエコシステム協会は、スタートアップの成長に必要なイノベーションを推進する人材・組織開発にフォーカスした、学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト<a href="https://startupculture-lab.com/ " target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Startup Culture Lab.」</a>を立ち上げ、これまで10回のイベントを実施している。本記事では11回目として開催された「フラットでオープンな組織風土のつくり方」をテーマとしたトークセッションのレポートをお届けする。スタートアップ経営者だけでなく、スタートアップで働く人やこれから起業を考える人、組織開発に係る人材、VCやアクセラレーターにとっても有用なノウハウが詰まったトークが繰り広げられ、示唆の深い内容となった。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4535/upload/jjLSmffASLRvF9h62MGDmw.png" alt="" width="920" height="450">【登壇者】・岩崎 由夏 氏 / 株式会社YOUTRUST 代表取締役CEO・小澤 隆生 氏 / BoostCapital株式会社 代表取締役・唐澤 俊輔 氏 / Startup Culture Lab.所長・土屋 尚史 氏 / 株式会社グッドパッチ 代表取締役社長 兼 CEO※関連記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4499" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【Startup Culture Lab. #10レポート】スタートアップに多様性は本当に必要？グローバル企業のキーパーソンが戦える人材＆組織を作るためにとったアクションとは</a><h2>3人の経営者が語る「理想の組織」像</h2>まずは登壇者それぞれが考える「理想の組織像」というテーマから始まった本セッション。これまでヤフーなどの大組織でマネジメントをしてきた小澤氏から発せられたのは「組織はできるだけ小さい方がいい」という答えだ。「僕が思う理想の組織は、全員が同じ志をもって、それぞれが自分で意思決定できる状態です。当然ながら、組織が大きくなればなるほど、それが難しくなります。具体的な規模を挙げるとすれば30人ほどが限度だと思います」しかしながら、大きな事業を作るには30人では無理がある。過去には月に数千人もの人材を採用してきた小澤氏だが、その際は志ではなく給与を含めた条件で採用するしかないと語った。自分の理想はおいておき、事業を成功させるために必要な人材を採用し、最もパフォーマンスが出る組織設計をしてきたという。そのような大組織をマネジメントするのに、重要となるのが人事制度と評価制度だ。どうしたら給料が上がるのか示し、昇格と降格をしていくという。だが、それは決して面白い仕事ではなかったとも語る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4535/upload/ZBMhrgoDY8ng5ktviqy71Q.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲小澤 隆生 氏 / BoostCapital株式会社 代表取締役続いて理想の組織について「健全な宗教」と話してくれたのは、現在60人規模の会社（YOUTRUST）を経営する岩崎氏。最近、事業フェーズの文化の変わり目としてバリューを刷新したという。最初に作ったバリューは、組織がまだ5～10人の時で、内容には自信があったものの口頭での説明が欠かせなかった。メンバーが増えたことで、その意味が伝わりづらくなったため、誰が読んでも意味が伝わるような文言に刷新したという。新しく作ったバリューを「プロミス」（YOUPROMISE：私たちの約束）と表現し、満たせなければ一緒に船に乗ることはできないというメッセージを込めている。その背景にあったのは前職のDeNAでの経験だった。「DeNAには『DeNAクオリティ』というものがあり、それが達成できているか毎回チェックさせられていました。達成できないからと言って罰則があるわけではないのですが、最低限の行動指針を示されたことで、求められる姿勢が理解しやすかったんです。今回、YOUTRUSTで刷新したバリューもDeNAと同じように組織に浸透していきたいと思っています」<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4535/upload/N6PG4La1qR8g3wue3Q-llg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲写真左、岩崎 由夏 氏 / 株式会社YOUTRUST 代表取締役CEO。モニターに投影されているのが、YOUTRUST が刷新したバリュー（YOUPROMISE）だ。続いて、グッドパッチの土屋氏は、「人材成長カンパニー」を掲げており、入社したら成長し続けられる環境を提供できる組織こそが理想だという。クライアントワークが事業の柱となる同社は、様々な会社の多様な事業フェーズに関わり、短期間で成果を求められるからこそ、常に成長できる環境があるようだ。しかし、土屋氏がこのような意見を持てるようになるまでには、悲惨な過去も経験してきた。一人で会社を立ち上げ、5年で100人の組織にまで成長させた土屋氏。しかし、急成長フェーズで組織とカルチャーが崩壊し、年間離職率40%が2年に渡って続いた。「当時、壁に貼っていたバリューのポスターがビリビリに破かれて、広報担当の机に置かれているという事件も起きました。そんな経験を乗り越えて組織を立て直し、上場して今に至るわけですが、私の組織論は創業時からはさほど変わっていません。ただ、コミュニケーションの仕方を変えたり、マネージャーをしかるべきタイミングで入れて共通認識を図ったりすることで、問題が起きないよう組織デザインしていきました」<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4535/upload/-RDFL3Vp4E3P2hdCdQbLlw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲土屋 尚史 氏 / 株式会社グッドパッチ 代表取締役社長兼CEO<h2>「オープンでフラットな組織」は本当に必要不可欠なのか</h2>次にテーマとして挙がったのが「オープンでフラットな組織」の是非だ。スタートアップにはオープンでフラットな組織が求められるというが、それは本当だろうか。オープンな組織構造を心がけたことで、問題が起きたこともあると答えたのが土屋氏。組織が拡大する中で、オープンな場で経営の批判をするメンバーが現れたという。最初は「ちゃんと問題提起ができる組織」とポジティブに捉えていた。しかし、あまりにも続いたことで「批判をするなら代案を出してくれ」と周知したところ「オープンな文化なのに、問題提起もできないんですか」と言われ、二の句が継げなくなった。役員に相談しても「問題提起ができるならいいんじゃないか」と言われ、「経営陣が一枚岩になっていない」とさらなる経営批判が続く。問題の根本を追求したところ、原因は組織構造であると気づいた土屋氏。当時はマネージャーがおらず、経営陣とメンバーだけという2層構造。社長から見るとオープンにしているつもりでも、メンバーは忙しい社長に相談ができず不満が蓄積していたのだ。「オープンでフラットな組織というのは文化の話であって、組織の構造と混同してはいけないことを学びました。文化的にフラットであることは重要ですが、構造をフラットにしてしまうと組織が崩壊してしまうこともあると痛感しました」オープンでフラットな組織について「何のために」を考えるのが重要だと答えたのは小澤氏だ。小澤氏は、50名くらいまでの規模であれば社長が意思決定をして強い推進力を生み出した方が、事業の成功率は高まるという。「採用や働きがいという観点ではオープンでフラットな組織は重要ですが、どこまで譲るのかよく考えなければなりません。特に小さな組織はトップが原動力になって組織を引っ張っていく必要があり、そのためにはどうしても構造が必要になるはずです」リアルタイムで強力なリーダーシップを発揮しているのが岩崎氏だ。「全会一致で決めたものがよいものになるとは思えない」と、自らの現在の経営スタンスを明確に打ち出した。面白いものをつくるには誰かの狂気が必要で、メンバーに意見を求めることはあっても、重要な意思決定は絶対に譲らないという。「特にミッションなどの重要事項はアイデアはみんなで出しつつも最後は経営で決定し、メンバーはそれを守ってほしいというカルチャーを作ってきました。もし不満があるならば、他の会社に移った方がいいかもしれません。また、『フラット』や『オープン』、『心理的安全性』という言葉を私は使わないようにしていて、それは他者に期待するものではなく自分で作るものだと思っているからです。もちろん、情報に関しては議事録などを誰もが見られるようにしているので、経営としてはもちろん意識をしていますが」<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4535/upload/7_RW7Rv1_ien4sfZtRoxuw.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>理想の組織を作るカギは『採用』と『仕組みづくり』にあり</h2>最後のテーマとして挙がったのは「理想の組織を作るためには」。岩崎氏が特に重視しているのは採用だという。サイバーエージェントが採用方針として掲げていた「素直でいいやつ」という考えに共感しているものの、創業当時は真逆のアプローチをしていたようだ。「創業当初は性格を気にせず賢い人ばかりを採用することで失敗もしました。そこから学んだのは『賢い人』だけではなく『気持ちよく走れる人』を採用すること。それからアウトプットも出て、数字もついてくるようになり、諸々うまく回るようになりました」続いて採用に関する持論を展開したのは小澤氏だ。基本的に社員は頑張りたいと思って働いているため、経営陣がすべきことは頑張る方向性を提示することだという。特に組織が大きくなるほど志は分散されていき、経営陣がメンバー全員の目を見ながらコミュニケーションするのは難しくなる。だからこそ仕組みを作って、組織をデザインしていくことが重要だ。そして一番やってはいけないことが「何をやってもいい」とメンバーに任せてしまうこと。「スポーツだってルールがあるから競技が成立するのであって、ルールがなければ何をしていいか分かりません。経営陣はルールを作って、その中で成果を出した人に何かしらのインセンティブを用意することが重要です。ただし、マネジメントの採用は難しいので、私は会社ごと買うこともよくあります。会社ごと買えば、社長にマネジメントも任せられるからです」続いて土屋氏が語ったのは、組織の新陳代謝について。誰もが辞めないよりも、適切な離職率を保つことが重要だという。かつてのような高い離職率ではなく、現在は10%台の離職率を保っているという土屋氏。「メンバーが辞めていくのは心苦しいですが、その分、新たに優秀なメンバーも入ってきて徐々に組織が変化してきています」と語った。続いて、次のように話した。「現在5,000人規模の大きな組織にも執行役員として関わっているのですが、そこは新卒入社の社員が99%で外部を経験してきた人がほとんどいない組織です。その分、カルチャーに一貫性があって素晴らしいのですが、一方で次のフェーズに移行しづらくもなっています。特にスタートアップはスピーディーにフェーズが変わっていくため、中途入社が当たり前です。多様な人材が定着する仕組みを作り、変化に合わせて適切な新陳代謝を保つことが重要だと思います」最後に、会場に集まったオーディエンスに向けて、登壇者からのメッセージがあった。「人事業務は大変なことが9割、楽しいことが1割」と話し始めたのは、人事として働いていた経験を持つ岩崎氏だ。「人事の仕事はしんどいことの方が圧倒的に多いですが、それでも私は素晴らしい仕事だと思っています。偉大な会社を作るために、直接組織に貢献できる珍しい職種だと思うので、人事の方はぜひがんばってください。」土屋氏はメッセージの代わりに、小澤氏に対して「大企業はどのようにビジョン・ミッション・バリューを作るべきか」と質問を投げかけた。「作るとしたら一言です。大組織でミッションが3つもあれば、人によって解釈の仕方もズレが生じますし、内容が曖昧であれば尚更です。ヤフーでも経営陣にはいくつかミッションがありましたが、全社で掲げていたメッセージは『爆速』のみ。それくらいシンプルでインパクトのあるものにした方がいいと思います」小澤氏は組織デザインを決める人事の仕事は、ビジネスモデルを作るのと同じくらい重要だと語る。「経営の2大柱はビジネスモデルと組織デザインです。ビジネスモデルは社長が作りますが、組織デザインを作るのは人事です。組織デザインというのはスポーツのルールのようなもので、スポーツが面白くなるかどうかはルールにかかってますよね。どういう仕組みにすればいい組織にできるか、人事の方はぜひ考え続けてください。」<h2>取材後記</h2>多くの企業が「オープンでフラットな組織」づくりに注力しているが、スタートアップの現場を見ていると、その弊害が目立つシーンも少なくないようだ。働く側からすれば働きやすい環境に移るかもしれないが、必ずしもそれが事業の成長とは繋がらないことが、今回のセッションからも見てとれた。目的のない「フラットな組織」は、ときに組織を崩壊させかねない。まずは、理想の組織像を描き、それを実現するためにどんな文化が必要なのか洗い出すことが不可欠だろう。（編集：眞田幸剛、文：鈴木光平）

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國次将範

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富田直

眞田 幸剛

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目谷史秋

清水謙行

後藤伸｜評判を語ります

山崎健

春次賢太朗

上床肇

初谷幸一

後藤繁樹

野村　幸雄

【共創施設特集】SHIBUYA QWSは、14歳から91歳まで多様な個性や領域を越えた深い知性が交差・交流し、可能性の種を生み出す共創施設です。本企画では２年間で150を超えるプロジェクトを支援してきたQWSの「コミュニティ運営の仕組み」「独自のプログラム」「約800ものイベント」など、次の可能性を創造する多種多様な仕掛けの魅力に迫り、取材形式でお届けします。

SHIBUYA QWS：渋谷から世界へ問いかける、可能性の交差点

総合不動産グループの東急不動産ホールディングスグループが、外部機関との協業に向けて積極的に動き始めた。その舵を取るのが<a href="https://eiicon.net/companies/1287" rel="noopener noreferrer" target="_blank">株式会社東急不動産R＆Dセンター</a>だ。なぜ、今オープンイノベーションを求めているのか。変えていくことと、決して変えないこととは。同社研究員の高橋孝太朗氏に話を聞いた。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/501ef050-d39e-4e46-81a3-d1a878058eea.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲株式会社東急不動産R&amp;Dセンター 研究員　高橋　孝太朗 Kotaro Takahashi1989年生まれ。法政大学法学部政治学科卒。2013年に東急不動産株式会社入社。シニア住宅やコワーキングスペースの運営を担当した後、2017年より同社へ出向。グループ会社のオープンイノベーションを促進するため、外部リソースの発掘等に従事 <h4>社会課題の解決に挑み続け、受け継がれる「挑戦するDNA」</h4>――株式会社東急不動産R＆Dセンターは、東急不動産ホールディングスグループにおいてどのような役割を担うのでしょうか。約60社で構成される東急不動産ホールディングスグループの横断的な研究開発機能を担っています。ホールディングスの3年後、5年後、その先を見据えて長期的な戦略を立て、新しいソリューション案をつくっていく。そのための技術導入に向けた研究をしています。急激に少子高齢化が進み、社会構造が変わるなかで、「新しい価値」を生み出していかなければなりませんが、自社のリソースだけでできることは限られています。今後その動きを加速するために、積極的に他社のアイデアや技術を導入していきたいと考えています。&nbsp;もともと当社グループには、いいアイデアをどんどん取り入れて形にしていく土壌があります。当社の始まりは1918年に渋沢栄一によって設立された田園都市株式会社で、今でいうベンチャー企業。何もないところから宅地をつくって、新たな街を作り上げるなど、ゼロからイチを生み出すことを90年以上前から行ってきました。東急不動産株式会社となってからも他社に先駆けて仲介業を始めたり、都市型駅前施設を建設したり、最近ではシニア事業やコワーキングスペース事業を立ち上げるなど、新しいことに「挑戦するDNA」が受け継がれています。——御社グループ企業と他社との協業事例についてご紹介ください。東急不動産ホールディングス株式会社は、今夏から本田技研工業株式会社と共に、高齢化社会対応型スマートコミュニティの実現を目指す実証実験を始めました。20年前に東急不動産株式会社が手掛けた郊外型住宅団地があるのですが、ここで暮らす住民の方々を対象に、まずはHondaの次世代電動パーソナルモビリティーを走らせたり、カーシェアリングを検討したりして、移動支援に取り組んでいます。さらに大学、研究機関、企業、自治体など地域社会と連携しながら、オープンイノベーションによる研究や実証実験を進めていきます。総合不動産管理会社の株式会社東急コミュニティーは、テラドローン株式会社と提携し、スタジアムの管理業務に自動航行ドローンを活用した空撮システムを導入しました。これまでスタジアムの屋根の点検目視業務は専門の作業員が長時間かけて点検していたのですが、カメラを搭載したドローンを用いて点検できるようにしています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/527e2480-6543-46e4-b162-57799455e076.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>丁寧な接客を大切にし、バックオフィスの省人化を目指す</h4>――御社グループが目指すものと、その実現のために求めるパートナー企業のイメージを教えてください。ドローンの活用事例のように、まずは「お客様と接しない業務」の省人化・効率化を目指しています。大前提として、当社グループは運営・販売業において接客を非常に重視しています。味気ない接客では他社には勝てませんので、スタッフの人間味やサービスで差別化を図っていく。人と人とのコミュニケーションを大切にしており、ここは今後も変えていく予定はありません。例えば小売業での棚卸、品出し、検品、在庫チェックなどバックオフィスの省人化、施設管理業ではスタジアムやオフィスの清掃を、ロボティックス等を用いて省人化するなどを検討しています。これまで維持管理に人件費を割いていたところを省人化しながら、新しい事業に人材を転換していきたい。その上で賃貸や分譲マンション、ホテルを始めとする各種サービスの付加価値づけになるような提案を求めています。例えばシニア住宅事業においては、高齢者の方々にとっての新しいソリューションを模索しています。実は高齢者の約6割が施設よりも自分の家で最期を迎えたいと考えており、住み慣れたところで最期を迎えられるような仕組みづくりや、独居高齢者がどう幸せな晩年を迎えるかも課題の一つとして、他社と協業しながら解決していきたいです。当社グループは業務範囲が広く、人の生活に関わるものすべてを提供しています。ベンチャー企業の皆さんにとって幅広い挑戦、さまざまな展開ができます。また採用が決まればグループ内の企業にも波及する可能性もあります。省人化のアイデアや技術、固定概念にとらわれないような新しいサービスをお持ちの方は、ぜひお気軽にご連絡ください。

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horishin 評判の不動産投資・資産形成セミナー講師

総合不動産グループの東急不動産ホールディングスグループが、外部機関との協業に向けて積極的に動き始めた。その舵を取るのが株式会社東急不動産R＆Dセンターだ。なぜ、今オープンイノベーションを求めているのか。変えていくことと、決して変えないこととは。同社研究員の高橋孝太朗氏に話を聞いた。▲株式会社東急不動産R&Dセンター 研究員　高橋　孝太朗 Kotaro Takahashi1989年生まれ。法政大学法学部政治学科卒。2013年に東急不動産株式会社入社。シニア住宅やコワーキングスペースの運営を担当した後、2017年より同社へ出向。グループ会社のオープンイノベーションを促進するため、外部リソースの発掘

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

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岡田篤典

中村雄暉

増山邦夫

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川久保［企画・営業］

木元貴章

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I MEルミナス japan/戸田ひろこ

山中祐悟（トップチャートマスターアカデミー）

9月29日〜30日の2日間にわたり、オープンイノベーションカンファレンス「Japan Open Innovation Fes 2023」（JOIF2023）が東京・渋谷にて開催された。約4年ぶりにリアル会場で実施された同カンファレンスは、多数のオープンイノベーション担当者や新規事業担当者が集結。多くの交流が生まれた。本記事ではJOIF2023より、事業創造からサービスの成長まで包括的な支援を手がける株式会社Sun Asteriskのトークセッション「スタートアップに嫌われる大企業、大企業に嫌われるスタートアップ」の模様をお届けする。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/uTXSV3iKTZiFdwqOLhUWmw.jpg" alt="" width="1200" height="668">オープンイノベーションが広く知られるようになって一定の期間が過ぎている。政府の後押しもあって、注目度は高まるばかりだ。一方で、特に”スタートアップ×大企業”のオープンイノベーションは必ずしもスムーズに進行しているとは言えない。しばしばコンフリクトが起こることもある。スタートアップと大企業の間で、何が起こっているのだろうか。課題と問題はどこにあるのか。本セッションでは、スタートアップと大企業、いずれかの立場、あるいはいずれの立場でもオープンイノベーションを経験した株式会社Sun Asterisk 井上 一鷹氏、船木 大郎氏、株式会社NEWh（Sun Asteriskグループ） 神谷 憲司氏が、自らの経験を踏まえ過去の事例を紐解きながらコンフリクトが起こる原因やその解決策を探った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/DPQiFC0Povf5UuzaitCYeA.jpg" alt="" width="1200" height="800">＜登壇者（画像左→右）＞■株式会社Sun Asterisk　Business Design Pros. Division Manager　井上 一鷹氏■株式会社Sun Asterisk　Engineering Pros. Division Manager　船木 大郎氏■株式会社NEWh（Sun Asteriskグループ）　代表取締役社長　神谷 憲司氏<h2>スピード感の違いは、大きな障壁になり得る</h2>登壇者3名が所属するSun Asteriskグループは「誰もが価値創造に夢中になれる世界」をビジョンに掲げ、企業の新規事業開発をデジタル技術、ビジネス設計の両面で継続支援している。設立から10年でクライアント数は400以上、さらに約600ものデジタルプロダクトを創造し、2022年に東証プライムへ上場を果たしている。同社では、事業開発にはB・T・C、すなわち「Business」「Tech」「Creative」の3つの機能が必要不可欠と捉えており、この日は奇しくもB・T・Cの3領域のスペシャリストが揃った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/tkuAJVYjUg8TGpxlkvkP5g.jpg" alt="" width="1200" height="622">▲「デジタル・クリエイティブスタジオ」を掲げるSun Asteriskの支援体制。B・T・Cのプロフェッショナルでチームを編成している。3名の経歴は以下の通りだ。▼井上 一鷹氏：Sun Asterisk Business Design Pros. Division Manager。戦略コンサルティングファームを経て、眼鏡の小売店に転職。同社でスタートアップと大企業、いずれとも協業しオープンイノベーションに携わった。B・T・Cの”B”のスペシャリストである。▼船木 大郎氏：Sun Asterisk Engineering Pros. Division Manager。エンジニア、起業・事業売却などを経て同社に入社。B・T・Cの”T”のスペシャリストである。▼神谷 憲司氏：Sun Asteriskグループ会社 NEWh 代表取締役社長。大手広告代理店でマーケティングに携わる。在職中に自社の出資を得て起業を果たし、事業開発を手がけたほか、CVCで出資をする側と受けた側の間に立つカタリストなどの役割を担った。B・T・Cの”C”のスペシャリストである。セッションは3名の経験をもとに、オープンイノベーションでよくある失敗例などが語られた。井上氏は大企業とスタートアップの「スピード感」の違いからくる齟齬を取り上げた。「大企業の場合は、NDAを結ぶだけ1カ月かかることはざらにある。協業の話がまとまったのに、それから先の2週間後に第1回目の打ち合わせがあることも少なくない。過去に輸送機関連の大手メーカーとオープンイノベーションを進めたが、スピード感が違い過ぎてプロジェクトメンバーはもちろん、経営陣もしびれを切らしてきた。せっかくオープンイノベーションで同じ方向を向いて進んでいるのに、時間のズレだけで仲違いが生じるのは残念なこと」と振り返った。これに付随して、大企業の稟議プロセスの複雑さも指摘した。井上氏は「今考えれば1カ月ごとのマイルストーンを決めるなど、進捗のコミットメントを取っておくべきだった」と打開案の一つを示した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/KY6J-A50EKQZsKZmjxwU7g.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>ステークホルダー、体制、熱意にズレが生じることが多い</h2>船木氏は、自身のスタートアップでの経験を振り返りながらステークホルダーの複雑さに言及した。「あるIT系の大企業は、私たちの事業にとても興味を持ち、意欲的にオープンイノベーションを進めようとした。『このコンテンツやこの事業部と協業すればさらに面白いのではないか』と提案いただくのはありがたかったが、その合意形成を取る役割をこちらに預けられてしまった。一口に合意を取るといってもステークホルダーが複雑で、その数は雪だるま式に膨れ上がる。しかも、人によって熱量はまちまち。結果、事業創出のスピード感に大きな影響を与えてしまった。今だったら予めここまでのことはすると妥結点を決めていたが、当時は経験もなく、求められるままに対応した」と話した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/eyZdUs8epbYFlEiSiZNlqg.jpg" alt="" width="1200" height="800">神谷氏は「スタートアップ側に大企業の組織体制や動き方に理解があれば一定程度、話がスムーズに進むことが多い。大企業の勤務経験者の知見を得ることが有効」と伝えた。また、CVCでの経験を振り返り、度々生じた問題の要因として、オープンイノベーションを進める上での「体制」に言及した。「出資が決まっても、大企業側の体制が整わず、すべてをスタートアップに任せきり、ということがあった。結果として、名目だけの共同開発、オープンイノベーションになることが多かった」と明かした。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/nfHS1Q31_-FaKKJzoQ75hw.jpg" alt="" width="1200" height="800">他方、井上氏はスタートアップ側の体制が整っていないことも頻繁にあることを示した。「スタートアップのほうが資金や人員に余裕のないことが多い。このため、協業が本丸の事業でない場合は対応がおろそかになりがち」と伝えた。さらに井上氏は体制に関連した問題点として、「”何をやるか”が決まる前に、”誰とやるか”が決まる例」を提示した。「大企業の経営陣や部長級がスタートアップの代表と意気投合し、一緒にやりましょうとなる。大企業側は、後は現場が対応すると言うが、現場は何も聞かされていないことが少なくない」と話した。船木氏は強く同意し「トップの合意が取れていると意気揚々と現場に向かったら、予想外に冷遇されることがあった」と苦笑いした。<h2>スタートアップは、大企業のブランドやセキュリティに無頓着になりがち</h2>ここまで大企業側の問題点が多く取り上げられたが、スタートアップの問題点として船木氏は「品質とセキュリティの無頓着さ」を取り上げた。「大企業はブランドを背負っている。スタートアップはとりあえずリリースしましょうと先を急ぐが、プロダクトによってはセキュリティも勘案しなければならない。スタートアップはスピード感が持ち味だが、大企業側の事情を鑑みず、自身の理論を一方的に押し付けるのは避けたほうがいい」と強調した。井上氏は「あくまで今だから言えることだが」と前置きした上で「輸送機関連の大手メーカーとオープンイノベーションを行った時は、スピード感のなさに困惑したが、メーカー側は人命に関わるプロダクトを扱っている。慎重になり、稟議を重ねるのはある意味で当たり前。背景の理解が必要だった」と振り返った。船木氏はスピード感あるいは熱量にズレが生じるのは「構造的に避けられない面がある」と解説。「スタートアップは一つの事業にすべてのリソースを投入しているケースが少ない。場合によっては、資金が1年後に底をつくことが見えていることもある。このため、どうしても早く進めようとなり、余裕のない対応になってしまうケースも少なくない。一方で、大企業は数ある事業のうちの一つということがほとんど。熱意やスピード感にズレが生じるのはある意味で当然で、スタートアップの熱意は、しばしば不必要に暑苦しいものになる」と話した。神谷氏は「大企業は2～3年のジョブローテーションもあり得る。こうした点でも熱量に差が出てしまう」と付け加えた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/o7OnsgUROEUXvNG1sfHqiw.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>「第三者」の設置が、オープンイノベーションをスムーズに進める有効な解決策</h2>これまでの話を受け、3人は解決策を考察した。井上氏は「スタートアップと大企業のズレは、本来であれば契約書を交わしておけば解決できることも多い。それができないのはなぜか」と疑問を投げかけた。船木氏は「新規事業の性質上、事前の取り決めには限界がある。市場環境が変わることも想定され、契約が意味をなさないことも多い」と答えた。その上で、船木氏はズレが生じた際の解決策として「第三者」の設置を提案した。「大企業とスタートアップ、それぞれに背景がある。どちらが良い悪いということはないと思う。だからこそ、個別案件に対し『第三者』を設置することが有効なのではないか。ズレが生じた際に、第三者が間に入り客観的な妥結点を提示すれば、不必要な齟齬や遅延が避けられるはず」と説いた。神谷氏も同意し「CVCに所属していた時に担っていたカタリストは、まさに第三者として妥結点を探る役割だった。客観的な第三者の意見は、大企業にもスタートアップに受け入れられやすく、とても喜ばれた」と自身の経験を伝えた。井上氏は「考えてみたら、大きなお金が動く時は、基本的には第三者の立場の仲介役がいる。例えば、不動産売買やM&amp;Aが挙げられる。一方で、オープンイノベーションは場合によっては数千万円の資金が動くのに、仲介役がいない。ちょっと不思議な感じがする」と疑問を呈した。さらに「オープンイノベーションはもはや決して新しいものではない。20年も前に提唱され、日本国内でも活発に行われるようになってきた。しかし、依然として、ここで話したような、ある意味で初歩的な課題が多く残るのも事実。包括的な解決策は提示しづらいが、第三者の存在は有効な施策の一つだと考えられる。オープンイノベーションを進める過程で、先行きが怪しくなるなどしたら、ぜひ第三者の存在を思い出し、力を借りるなどしてほしい」と伝え、セッションを締めくくった。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/PTnRnQPPafbitpqIbpt1Jg.jpg" alt="" width="1200" height="800"><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4358/upload/dd9pbh1hBQTbJAHMa--2BA.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>取材後記</h2>井上氏が指摘していたようにオープンイノベーションは決して新しい概念ではない。近年では”スタートアップ×大企業”のオープンイノベーションの取り組みも多く見られるようになった。一方で、これも指摘されていたことだが、スタートアップと大企業のズレという初歩的な課題が未解決のまま残っている。これについて、船木氏は構造上、ある意味で避けられないとし、解決策として「第三者」の必要性を説いた。第三者が有効なのは、神谷氏が実際に役割を担っていたカタリストで証明済みとも言えるだろう。オープンイノベーションはもともと、取り組みにオープンさが求められるはずだ。課題解決に当たっても、変に殻に閉じこもることなく、オープンに第三者の力を借りるのが、趣旨に合っているのではないか。オープンイノベーションが、新規事業や新しい価値を生み出すのに有効な手段なのは間違いない。ぜひ第三者の力も活用してほしいと思う。（編集：眞田幸剛、取材・文：中谷藤士、撮影：加藤武俊）

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竹森友也

根崎優樹

浅倉 洋介

ウィルウェイ

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中務稔也

Bizアド米丸剛 口コミでも評判なWeb集客仕組み化コンサル・起業コーチ

現在、世界が一丸になって取り組まなければならない「エネルギー問題」。どんなにEV車が普及し、ガソリンの使用量が減っても、発電する過程で環境に負荷をかけていては意味がありません。そのため、世界中で様々なクリーンな発電方法が注目されています。その中でも、特に大きな注目を集めるのが「太陽光路面発電パネル」。道路に太陽発電パネルを埋め込むことで、新たな土地を必要とせず、土地の活用効率のよい発電方法として期待されています。新規事業やオープンイノベーションに関わるビジネスパーソンなら知っておきたい【ディープテック基礎知識】の第10弾では、この太陽光路面発電パネルについて取り上げます。世界ではどのようなプロジェクトが進められているのか、日本でどのような企業が参入しているのか紹介するので参考にしてください。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/4347/upload/Ouc4e-e6Ro3EUzymuMlrDA.jpg" alt="" width="1280" height="895">▲MIRAI-LABOが提供する太陽光路面発電パネル「ソーラーモビウェイ」（出典：<a href="https://mirai-lab.com/solarmobiway" target="_blank" rel="noopener noreferrer">MIRAI-LABOホームページ</a>）<h2>太陽光路面発電パネルとは</h2>太陽光路面発電パネルは、これまで設置できなかった道路面に太陽光パネルを設置可能にすることで、太陽光発電の普及率向上に貢献する革新的な技術のこと。路面で発電された電気はバッテリー式の蓄電器やEVの蓄電池へと充電できるようになるため、EV車の普及に大きく貢献すると期待されています。具体的には、次のような特徴があります。<h3>高い耐久性</h3>発電パネルの上を車が通ることを想定して作られているため、重量や振動によって道路が変形しても耐えられるようになっています。また、日本の四季にも対応できるよう、暑さや寒さに耐えられるだけの耐候性を持ち合わせています。<h3>安全性</h3>スリップなどを防ぐため、パネルの表にセラミック片を混ぜた樹脂で覆うなどの工夫がされています。そのため、道路本来の機能を阻害することなく、太陽光発電を導入できるのです。<h3>発電した電気を夜間の電気照明に</h3>日中に発電した電気は蓄電池に貯めることができ、夜間の電気照明にも使用されます。そのため、パネルの開発とともに電気の貯留・供給システムの開発も進められています。<h3>原発330基分の発電量</h3>仮に日本全国の道路にパネルを導入した場合、原発330基分の発電が可能だと見込まれています。もしもそれが実現すれば、脱炭素を急加速できると期待されています。<h2>注目される背景</h2>なぜ太陽光路面発電パネルが注目されているのでしょうか。その背景には、以下の問題があります。<h3>適地の減少</h3>太陽光発電は、再生可能でクリーンなエネルギー源として注目されている一方で、日本では、太陽光発電の適地が年々減少しているのが問題となっています。道路に太陽光路面発電パネルを設置することで、新たな導入場所を確保することが可能となるのです。<h3>災害への対策</h3>災害大国と知られている日本では、災害時に送電線の鉄塔が倒れるなどして電気が送れないリスクがあります。災害時であっても安定して電気を供給するためには、電気の「使う場所」と「発生する場所」の距離を縮めなければなりません。市街地で発電できる太陽光路面発電は、災害時のインフラとしても期待されているのです。<h3>低コスト</h3>太陽光発電は、技術の進歩によって管理コストや発電コストが下がっています。他の発電方法と比べて、コスト面で優位性があり、今後さらに下がっていくと予測されていくことから、国をあげて普及を進めています。<h2>太陽光路面発電パネルを導入するメリット</h2>太陽光路面発電パネルには、以下のようなメリットがあります。<h3>広範囲な設置が可能</h3>道路面は広範囲にわたる上に、日中は長時間、太陽光を受けることができます。これにより、大量の太陽光エネルギーを利用し、大量の電気を発生させることが可能です。<h3>スペースの有効活用</h3>太陽光路面発電パネルは既存の道路を利用するため、新たな土地を確保する必要がありません。日本は決して国土が広いわけではなく、太陽光パネルを置くために自然を破壊して土地を確保するのも問題になっています。道路を利用すれば、土地利用の効率化に繋がるのです。<h3>安定した電力供給</h3>技術の発展により、近年の太陽光発電パネルは雨天時や曇天時でも一定の発電を維持できます。日中はずっと発電し続けてくれるため、安定した電力供給が期待されています。<h2>太陽光路面発電パネルが抱える課題</h2>様々なメリットが期待されている太陽光路面発電パネルですが、実用化に向けてまだまだ課題が残っています。どのような課題があるのか見ていきましょう。<h3>技術基準への適合性</h3>太陽光発電パネルを道路（車道）で利用するには、車両の荷重、気温や降雨等の自然環境などに耐えられる耐久性を確保しなければなりません。そのため、舗装に関する技術基準への適合性の確認が必要です。<h3>発電効率と費用対効果</h3>太陽光発電パネルで利用するには、耐久性などを高めるために、通常の太陽光発電よりも効率が悪くなり、費用対効果が低い可能性があります。あまりに費用対効果が低ければ、全国に普及するのは難しくなるでしょう。十分な費用対効果を確保できるだけの発電効果が求められています。<h3>既存の占用物件への対応</h3>道路の地下には上下水道管、ガス管、通信ケーブル等の占用物が埋設されている場合があります。太陽光発電パネルを設置するには、これらの設備に対するメンテナンス工事も考慮しなければなりません。<h3>貯留システムの構築</h3>太陽光発電パネルで日中に発電した電気は、夜間の道路照明に使用されます。そのためには、発電だけではなく蓄電池に組み込んだ電気を貯留・供給するシステムの構築が必要となります。<h2>海外での太陽光路面発電パネルの事例</h2>海外では既に太陽光路面発電パネルの実用化に向けて、様々なプロジェクトが進められています。その内容を見ていきましょう。<h3>オランダ</h3>オランダでは、太陽光発電機能を備えた自転車専用道路「SolaRoad」プロジェクトが、2014年から行われています。2015年6月までの6か月間で総発電量は4700kWhに達しました。これは単身世帯の電気使用量の1.5年分に相当し、これを一年に換算すると、2～3世帯分の電気を賄うことができるとされています<h3>フランス</h3>フランスでは、「Wattway」という太陽光発電機能を備えた道路の開発プロジェクトが進められています。道路建設部門の世界的リーダーであるコラス社と、フランスの国立太陽エネルギー技術研究所（CEA-INES）との5年間にわたる共同開発により特許を取得したフランスの発明です。発電パネルの表面には滑り止めが施されており、歩道と車道の両方に利用できます。発電した電力はバッテリーに蓄電し、夜間に横断歩道の白線や停止線を発光させたり、災害時に電子機器の非常用電源として使うこと等が想定されています。<h3>ドイツ</h3>ドイツでは、「PowerGround」というプロジェクトがあります。ベルリンのスタートアップ企業ROCSUN社によって開発されたもので、道路に埋め込み可能なソーラーパネルです。このパネルは、人や車が乗っても壊れない堅牢さを持ち、3.5tまでの重さに耐えられるように設計されています加えて、BASF社との共同開発により、優れた耐摩耗性と機械的特性を提供し、製品寿命の延長を実現するポリウレタン（PU）が設計され最適化されました。これにより、道路の照明や街頭広告用のエネルギー源に使われるほか、電動自動車やバイクの充電スポットなどに使用していく予定です。<h2>日本で太陽光路面発電パネルに関わる企業</h2>日本では、次のような企業が太陽光路面発電パネルを開発しています。<h3>F-WAVE株式会社</h3>F-WAVE株式会社は、建築資材の製造・販売、太陽電池セルの製造・販売、エコハウスやゼロエミッションハウス向けの太陽光・熱複合システムを業務内容とする企業です。日本道路株式会社と路面型太陽光発電パネルを共同開発しており、2022年8月に日本道路東京機械センター構内で試験施工を実施しました。大型車両が通過や停車しても破損などの変化は見られず、日中発電した電気を蓄電池に充電して、夜間の照明に活用しています。<a href="https://www.fwave.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.fwave.co.jp/</a><h3>MIRAI-LABO株式会社</h3>MIRAI-LABO株式会社は、太陽光路面発電パネル「Solar Mobiway」を開発しています。雨天時や曇天時でも発電できる安定性と、日本の四季に対応した耐久性のあるソーラーパネルです。Solar Mobiwayで発電した電気をG-CROSS（リフィルバッテリー式の蓄電池）やEVリパーパス蓄電池へと充電することができます。この仕組みは、2022年度～2025年度にかけて日本パーキング、センコー、ENEOSなど一般販売に向けた実証実験及び先行導入を行っています。<a href="https://mirai-lab.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://mirai-lab.com/</a><h3>東亜道路工業株式会社</h3>東亜道路工業株式会社は、フランスのコラス社と提携し、太陽光発電舗装システム「Wattway」を開発しています。大規模な工事が必要なく、発電した電気は、街路灯やLED埋込照明、電動モビリティ、蓄電池に蓄電して非常用電源の確保など様々な用途で活用できます。そして、Wattway の太陽光パネル、蓄電池を含んだ電気キャビネット、電気機器への接続をパッケージ化した「Wattway Pack」を提供しています。<a href="https://www.toadoro.co.jp/business/product/201/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">https://www.toadoro.co.jp/business/product/201/</a>（TOMORUBA編集部　鈴木光平）<h3>■連載一覧</h3>第1回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4141" target="_blank">【ディープテック基礎知識①】SAR衛星が地球観測にもたらした革新とは？活用事例と開発企業を紹介</a>第2回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4151" target="_blank">【ディープテック基礎知識②】幅広い領域で利用される「ゲノム編集」の活用事例とは？国内スタートアップと併せて紹介</a>第3回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4164" target="_blank">【ディープテック基礎知識③】医療業界を革新すると期待される「IoMT」の可能性とは。その種類と国内スタートアップを紹介</a>第4回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4174" target="_blank">【ディープテック基礎知識④】世界の食糧問題を解決する『培養肉』の可能性とは。注目スタートアップを紹介</a>第5回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4219" target="_blank">【ディープテック基礎知識⑤】宇宙産業の大きな妨げとなる「スペースデブリ」とは。解決に向けた取り組みを紹介</a>第6回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4270" target="_blank">【ディープテック基礎知識⑥】これまでの消費を大きく変えた「プラントマテリアル」とは。国内外のスタートアップを紹介</a>第7回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4277" target="_blank">【ディープテック基礎知識⑦】スマート農業に欠かせない「ロボット農機」の未来とは</a>第8回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4310" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【ディープテック基礎知識⑧】地球を守るクライメートテックの可能性と課題</a>第9回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/4332" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【ディープテック基礎知識⑨】農業の未来を変える画像解析技術の可能性</a>

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