最も優れた取組には「内閣総理大臣賞」を授与——第8回を迎える『日本オープンイノベーション大賞』公募開始

JTBと日立が観光DXで共創　小豆島で生体認証活用のデジタルチケット実証へ

静岡ブルーレヴズ×ナビタイム　スタジアム渋滞緩和とCO₂削減に向け、実証実験を開始

「GNSS」が位置情報インフラとして注目されている背景とは？スマート農業やドローン運用など国内の活用事例も紹介

モビリティスタートアップのnewmoがシリーズAで総額179億円を調達　自動運転タクシーへ本格参入

山口県光市 離島・山間部の水道管理をデジタル化 スマートメーターで漏水の早期発見を実現へ

【Startup Culture Lab. 2025年度 #2レポート】「事業と組織を前進させる“目標管理”のあり方とは？」——組織を変える経営・HR・現場視点から語られたリアルに迫る

「統合イノベーション戦略2025」とは？スタートアップ・エコシステム拠点都市から読み解く国家戦略のいま

宮城県で「フードドライブ連携チャレンジ」始動　ヤマト運輸の集荷とテレビ局の参加で地域食支援を加速

木元貴章

内閣府は、今後のロールモデルとして期待される先導性や独創性の高い取組を表彰する「日本オープンイノベーション大賞」の公募をスタートした。オープンイノベーションの取組で、模範となるようなもの、社会インパクトの大きいもの、持続可能性のある取組をしている団体または個人の応募を受け付けている。（※提出期限：令和7年8月4日（月）17:00必着）<h2>日本オープンイノベーション大賞の趣旨・目的</h2>「日本オープンイノベーション大賞」では、組織の壁を越えて知識や技術、経営資源を組み合わせ、新しい価値を生み出すオープンイノベーションの重要性に鑑み、スタートアップや中小・大企業、大学、研究機関、行政機関等の幅広い連携を対象に、連携の工夫やその仕組み作り等に着目した選考を実施。今後のロールモデルとして期待される先導性や独創性の高い取組を称えることで、日本におけるオープンイノベーションの推進を図る。同大賞は、2018年度に創設され、今回が８回目となる。※オープンイノベーションとは 企業、大学、研究機関、行政機関など様々な主体が、自前主義でなく、外部との連携により、研究開発 能力、技術的知見、人的資源、資金等を組み合わせ、効率的・効果的にイノベーションを創出する取組。<h2>表彰の対象</h2>(1)連携の工夫や仕組みづくり等において優良な事例または着想科学技術イノベーション創出に係る活動において、外部と連携する際の工夫や仕組みづくり等において先導性又は独創性が認められるもの(2)将来の社会や産業の在り方に革新をもたらすこと等が期待される事例または着想持続可能な開発目標（SDGs）を始め、現在から将来に渡り存在する、もしくは、出現することが予想されるニーズや課題の解決等を通じて、社会や産業の在り方に革新を起こすことが期待される先導的又は独創的なもの(3)その他科学技術イノベーション創出に係る活動の推進に資する事例または着想等その他、科学技術イノベーション創出に係る活動の推進に多大な貢献若しくは他の模範となることが期待されるもの<h2>表彰の種類</h2>政府各省庁の担当分野ごとに大臣表彰、長官表彰をするとともに、経済団体、学術団体の会長賞の表彰を行う。各賞の中で最も優れたものを内閣総理大臣賞として表彰。表彰の種類は下記のとおり。●内閣総理大臣賞●科学技術政策担当大臣賞●総務大臣賞●文部科学大臣賞●厚生労働大臣賞●農林水産大臣賞●経済産業大臣賞●国土交通大臣賞●環境大臣賞●スポーツ庁長官賞●日本経済団体連合会会長賞●日本学術会議会長賞<h2>応募方法について</h2>提出書類の様式及び提出先は、<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/openinnovation/prize/index.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「日本オープンイノベーション大賞」ウェブサイト</a>から取得、確認が可能だ。提出期限：令和7年8月4日（月）17:00必着関連リンク：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/stmain/20250620oi_prize.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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福住祐一

山本綾子

福島大樹

入福愛子

眞田幸剛

旅行業界大手の株式会社JTBと株式会社日立製作所は、観光DXを推進する新たなサービス共創をスタートする。第一弾として、2025年8月から香川県小豆島で、生体認証など先端技術を活用したデジタルチケット<a href="https://www.jtb.co.jp/kokunai/teburide/syodoshima/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「tebu-Ride PASS」</a>の実証実験を行い、観光客の利便性向上と地域の周遊促進を目指す。<h2>旅行者の“手ぶら移動”を実現する新サービス</h2>今回の取り組みは、旅行者がスマートフォン一つで複数の交通機関や観光施設をシームレスに利用できる仕組みを提供するものだ。従来の紙チケットや複雑な購入手続きをなくし、顔認証などを活用することで、観光地での移動や入場を“ウォークスルー”で完了させる。旅行者にとっては決済の煩わしさが軽減され、移動履歴に応じた自動精算や割引制度も提供される。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5122/upload/5azB-Sq6Jn_gTl8ohyVCPg.png" alt="" width="1920" height="800"><h2>JTBと日立が強みを融合、地域と観光客双方にメリット</h2>JTBは観光業界での豊富な知見を生かし、地域の特性や旅行者ニーズに沿った企画券を設計。地方自治体や地域事業者との連携でサービスの運用を支える。一方の日立は、生体認証やビーコン技術を駆使したデジタルチケットシステムの設計・開発を担当し、セキュリティ対策や拡張性の高いシステム基盤を構築する。両社はこれにより、旅行者の体験価値向上のみならず、観光施設や交通事業者にとってのチケット管理の効率化、データ活用による業務改善を可能にする。<h2>実証実験は小豆島で8月から、地域活性化に期待</h2>実証実験は香川県の人気観光地・小豆島で、2025年8月1日から10月31日までの92日間実施される予定だ。島内をつなぐデジタルチケッティングシステムの有効性を検証し、観光客の周遊促進や地域経済への波及効果を探る。今回の共創で得られたノウハウは、他地域やインバウンド観光にも順次展開される予定だ。自治体や地域事業者はシステムを通じて観光客の行動パターンを分析でき、よりパーソナライズされたサービスの提供や地域課題に即した観光戦略の立案につなげられる。地域観光の活性化に向け、観光とテクノロジーを融合した“手ぶらで快適な旅”の実現に挑むJTBと日立の取り組みに、今後も注目が集まりそうだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000469.000067590.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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森海人(医師になりたい浪人生)

茂原　初谷

中野莉里

静岡ブルーレヴズ株式会社と株式会社ナビタイムジャパンは、2025年3月と5月に、ヤマハスタジアム周辺の駐車場混雑緩和とCO₂排出量削減を目的とした実証実験を実施した。これは静岡県のスポーツオープンイノベーションプログラム<a href="https://eiicon.net/about/field-shizuoka-sports2024/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「FIELD - SHIZUOKA SPORTS OPEN-INNOVATION」</a>の第一弾であり、スポーツ観戦と移動のあり方を見直す取り組みだ。<h2>観戦客の4割以上が車来場、脱炭素経営の壁に</h2>静岡ブルーレヴズはチームとして脱炭素経営を掲げ、カーボン・オフセット付きチケットの販売などを展開してきた。しかし、ホストゲームでは来場者の約45％が自家用車を利用し、ピーク時には約3,000台が集中するため、試合後の出庫に最大50分を要する混雑が観客満足度低下の要因となっており、環境負荷と来場体験の両面で改善が求められていた。<h2>『moveco』で楽しく移動をエコに変える</h2>実証実験ではナビタイムのエコ活アプリ『moveco by NAVITIME』に専用モード「レヴズモード」を搭載。徒歩や自転車、公共交通といったCO₂排出量の少ない移動手段を選択した来場者にはマイルを付与し、選手のサイン入りグッズや抽選会参加券と交換できる仕組みを用意した。さらに駐車場の混雑状況をアプリ内でリアルタイム表示し、混雑回避を促す取り組みも盛り込んだ。試合後にはピッチサイドウォークやグッズ抽選会を開催し、来場者の満足度を高めつつ一斉出庫を避ける工夫も行われた。特にヤマハ発動機コミュニケーションプラザでのイベントには約200人が参加し、名車展示を家族で楽しむ姿も見られたという。実験では、もっとも混雑する第7駐車場の出庫時間を計測。実証実験前と比べ、どの時間帯でも出庫時間が大幅に短縮し、アンケートでは出庫待ちが5分未満と答えた来場者が約78％、「ほとんど渋滞がなかった」と感じた人も85％にのぼった。また、1月から5月の期間で車移動からのシフトによるCO₂排出量削減効果は約172万gに達し、車移動と比べて約半分の排出量に抑えられた。<h2>観戦をきっかけに「行動変容」へ</h2>来場者アンケートでも、68％が移動手段に変化があったと回答し、脱炭素や地域貢献への意識が高まったという声が多く寄せられた。静岡ブルーレヴズの経営企画室は「交通渋滞の緩和とCO₂削減を両立でき、観客の行動変容を後押しできた」と振り返り、今後も地域連携を通じた取り組みを進めていく構えだ。<h2>スポーツ×交通×地域活性化、次の挑戦へ</h2>ナビタイムジャパンも「スポーツ観戦という一極集中イベントにおいて、混雑ストレスを軽減し、地域周遊の時間を創出することが満足度向上につながる」としており、今後も自治体やクラブと連携しながら経路探索技術や移動ビッグデータを活用して地域課題解決に貢献していく方針だ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000479.000026884.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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堀江あきたか 堀江投資塾(元機関投資家)

鈴木一歩

村松豊文

後藤悟志

小岩井悠太

モビリティスタートアップの<a href="https://newmo.me/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">newmo株式会社</a>は、シリーズAラウンドの最終クローズを発表した。今回、新たに全国12の地域金融機関系ベンチャーキャピタルなどから第三者割当増資によって12億円を調達し、シリーズAラウンドの累計調達額は179億円に到達。創業以来の累計資金調達額は199億円となった。<h2>設立からわずか1年半で地域交通の要に</h2>newmoは「利用者視点に立ったサステナブルな地域交通の実現」を掲げ、人口減少や移動の担い手不足といった社会課題の解決を目指すモビリティ企業だ。大阪府内では既に3社のタクシー事業者をグループに迎え入れ、1,000台以上のタクシー車両と1,500名超の従業員を擁する規模に拡大している。タクシーやライドシェア、配車アプリなどのサービス展開にとどまらず、AIを活用したタクシー会社業務のDXや、オペレーションの集約・統一による経営効率化にも取り組んできた。<h2>地域金融機関の期待を背に追加調達を実施</h2>今回の追加調達では、地域に根差した金融機関系ベンチャーキャピタルを中心に新規投資家が参加。Dual Bridge Capital、いわぎん未来投資、紀陽キャピタルマネジメント、京信ソーシャルキャピタル、ごうぎんキャピタル、ニッセイ・キャピタル、ほくほくキャピタル、広島ベンチャーキャピタル、フィデアキャピタル、ミライドア、りそなキャピタル、琉球キャピタルなど、多様な地域VCが名を連ねている（五十音順・敬称略）。地域の交通課題の解決と経済活性化を両立させるnewmoのビジョンに、全国の地域金融機関が高い期待を寄せている形だ。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5119/upload/_hPpNmVJGEcdE7IC-lr7Nw.jpg" alt="" width="2400" height="1260"><h2>大阪から自動運転タクシー事業を始動</h2>今回の資金調達により、newmoは既存のモビリティサービスの高度化に加え、次の一手として自動運転タクシー事業への本格参入を決定した。まずは大阪での事業化に向けた準備を進め、将来的には人口減少やドライバー不足といった社会的課題の解消に直結する新しい移動インフラを提供していく計画だ。「移動で地域をカラフルに」というミッションを掲げるnewmoは、地域資源とテクノロジーを掛け合わせた持続可能な交通インフラの構築を目指している。単なるタクシー会社の枠を超え、地域交通のプラットフォーム企業として、AI・DX・自動運転などの技術を積極的に取り入れながら、交通を起点に地域の未来づくりに挑む。newmoの取り組みが、地域社会と交通のあるべき姿をどう変えていくのか注目が集まりそうだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000030.000137033.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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中務稔也

株式会社インフラプラスの連結子会社である<a href="https://waterlinks-japan.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社ウォーターリンクス</a>は、山口県光市と共同で、離島や山間部などの水道インフラ課題を解決するべく、水道スマートメーターの実証実験を開始した。実験では、ウォーターリンクスのグループ会社である株式会社ウォーターデバイスが製造する最新のスマートメーターを設置し、漏水の早期検知と検針業務の効率化を図る。<h2>離島特有の水供給リスクに挑む</h2>光市は本土から約8.4km離れた牛島をはじめ、山間部など水道インフラ管理が難しい地域を多く抱える。こうした地域では、小規模な配水池が設置されており、漏水が発生すると水不足に直結するリスクが高い。しかし、家屋が点在していることや山道が多いことから、従来の巡回検針では異常の早期発見が難しく、効率的な管理が大きな課題となっていた。地域住民の生活を守るため、光市はIoT技術を活用した新たな検針体制の構築に踏み切った。<h2>スマートメーターとLPWA通信で遠隔検針を実現</h2>今回の実証実験では、各家庭に無線通信機能付きの水道スマートメーターを設置。AMR（Automated Meter Reading）方式を採用し、LPWA（Low Power Wide Area）と呼ばれる低消費電力で広域通信が可能な無線技術により、遠隔での検針が可能となった。これにより、山間部や離島でも検針員が一軒ずつ訪問する必要がなくなり、従来に比べ大幅な時間短縮と業務効率化が期待される。また、漏水などの異常データは即座にクラウド上で把握できるため、従来のように配水池の水位低下を待ってから異常を知るのではなく、発生時点での迅速な対応が可能となる。水の安定供給だけでなく、検針業務に従事する人材の負担軽減や働き方改革の推進にも寄与するとしている。<h2>151戸を対象に1年間の実証　地域サービスの均一化へ</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5109/upload/1Z5HyeWrNTh1L1f1jAYt_Q.png" alt="" width="885" height="396">実証実験の対象は離島や山間部の151戸。期間は2025年4月から2026年3月末までの1年間を予定している。収集した検針データを分析し、漏水の早期検知精度や業務負担削減の効果を検証する。また、将来的にはこの仕組みを他の地域にも横展開し、住民サービスの均一化を目指す。さらに蓄積されたデータを活用することで、より高度な水道インフラ管理や住民向けサービスの提供など、地域課題の解決にデータドリブンで挑む構想も描く。<h2>インフラ×IoTで地域の安心を支える　兵庫から全国へ技術の波及に期待</h2>スマートメーターの販売を担うウォーターリンクスと、製造を担うウォーターデバイスはともに兵庫県を拠点とする企業だ。インフラ管理のデジタル化は、人口減少や高齢化が進む地方において特に重要性が高まっている。今回の光市での取り組みは、離島や山間部といった“管理の盲点”をテクノロジーで補完するモデルケースとして注目される。今後も両社は、地域の実情に応じた水道インフラの最適化を目指し、全国の自治体との連携を進める構えだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000036.000040927.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト<a href="https://startupculture-lab.com/home" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Startup Culture Lab.」</a>。2025年度で3期目を迎える本プログラムは、スタートアップ企業が急成長の過程で直面する“組織課題”に向き合い、解決策を共に探っていくことを目的としている。6月11日に開催された第2回のテーマは「事業と組織を前進させる“目標管理”のあり方とは？」。本セッションでは、成長企業の経営者や人事責任者が登壇し、「目標管理とは何か」「組織を前進させるために必要な視点とは」といった問いに対し、それぞれの立場から知見を語った。登壇者が実際に取り組んできた経験をもとに、リアルな現場を深掘りしたセッションの様子を紹介する。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/cnoSil2RE6ZWRqTowwH_bw.png" alt="" width="920" height="450">＜登壇者＞・麻生 要一 氏 / 株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO・金野 真実 氏 / ワークデイ株式会社　Senior People Business Partner・中園 拓也 氏 / 株式会社SHIFT　 人事本部 コーポレート人事部長　・広瀬好伸 氏 / 株式会社Scale Cloud　代表取締役社長　（当日モデレーター）<h2>各登壇者の自己紹介</h2>この日のモデレーターは、株式会社Scale Cloudの広瀬氏。同社は、独自の経営理論「Scale Model」に基づき、経営管理SaaS『Scale Cloud』とコンサルティングサービスを提供している。『Scale Cloud』は、全社の業績目標を各部門のKPI目標に紐付け、日々の業務と接続するためのマネジメントシステムだ。広瀬氏は、CFOやIPO支援の経験を踏まえ、「業績目標を掲げるだけでなく、各部門でバラバラに管理している財務数値や非財務数値（KPIなど）を統合し、共通認識持つことが重要。事業全体の状況を見える化・構造化して全体最適にPDCAをまわすことが、業績目標の達成度を高め、またその再現性を高める力になる」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/88EPgBnlt6FcDjqxJySuIg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲広瀬好伸 氏 / 株式会社Scale Cloud　代表取締役社長　（当日モデレーター）次に自己紹介したのは、複数の上場企業で取締役を務める株式会社アルファドライブの麻生氏。リクルート子会社の創業や新規事業開発部門の責任者を経て現職に至る。アルファドライブは新規事業開発分野の総合支援カンパニーだ。近年は“アーティスト”として作品を発表し、起業家とアートをつなぐ活動も展開している。「魂を込めて描いた絵が、会議室では得られない表情や対話を引き出した」と語り、目標管理にも共感や想いが不可欠だと強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/2eJG9JqG7yGaDsVXS7rMIA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲麻生 要一 氏 / 株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO続いて自己紹介したのは、外資系人事歴20年超の経歴をもち、現在はワークデイ株式会社でSenior People Business Partnerを務める金野氏。同社は人事・財務・プランニングを統合するクラウド型AIプラットフォーム「Workday」を提供している。金野氏は「人事は制度運用にとどまらず、経営の推進力であるべき」と語り、目標とデータをリアルタイムで連携させる重要性を強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/gIVZLLfMYN-vCB5w74iQcA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲金野 真実 氏 / ワークデイ株式会社　Senior People Business Partner最後に自己紹介したのは、株式会社SHIFTで人事責任者を務める中園氏。正社員400名から約6,000名へと急成長した組織を、制度設計とエンゲージメント施策で支えてきた。「成長に伴う組織のひずみは常にあったが、その都度目標を見直し、社員の声を反映することが不可欠だった」と語り、「社員の納得感」が成長の鍵だと強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/Z5G8-QImw1hoWGDcrgDUSQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲中園 拓也 氏 / 株式会社SHIFT　 人事本部 コーポレート人事部長<h2>目標管理の基本的な考え方</h2>続いて参加者の前提知識をそろえるため、冒頭ではモデレーターを務めた広瀬氏が「目標設定」の構造化と数式化について、理論的な整理を行った。企業には当然ながら売上などの全社的な業績目標が存在するが、達成するために各部門や個人の目標をどのように設定し、どうすれば一貫性を持ってつなげていけるのか。これは多くの組織で共通の悩みだ。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/1VtqpEcmK8yz1Ww1Ap-s5g.JPG" alt="" width="6000" height="4000">広瀬氏は目標を構造として分解し、さらに可能な限り数式化することの重要性を指摘する。たとえば「売上＝契約単価×契約数」というように、ビジネスプロセスをロジックツリーに落とし込み、因果関係を明示できれば、全社目標と部門・個人目標を論理的にひも付けやすくなる。このような「構造化」と「数値化」は、目標管理をただの精神論で終わらせないための基本的なアプローチだ。一方で、こうしたロジックツリーがきれいに成り立つ領域ばかりではない点も議論のポイントだ。売上や生産性のように数式で表せる指標は扱いやすいが、社員満足度と退職率の関係性など、数値化が難しい領域も多い。社員満足度が1ポイント上がったからといって、退職率がどれだけ下がるのかを正確に表すのは難しく、KPI設計には必ずしも明確な答えがあるわけではない。また、構造化できたとしても、目標の細分化の粒度をどうするかは組織運営において大きな論点となる。全社目標を部門目標に落とし込み、さらに個人レベルまでブレイクダウンしたときに、積み上げた結果が本当に全社目標と整合しているのか。この積み上げ型の整合性が取れていないと、現場の目標達成が全社にとって意味を成さなくなるリスクがある。このように、目標を「構造」と「数値」の両面から捉え直すことで、組織にとって意味のあるKPI設計が可能になる――そうした前提を参加者で共有したうえで、続くセッションでは、実際に目標管理を組織でどう運用しているのか、各社の登壇者が具体的な工夫や試行錯誤のプロセスを語っていった。<h2>目標設定後の進捗管理――理論的なKPI設計と感情起点のバランス</h2>次に「進捗管理」をテーマに、設定した各部門および各個人の目標に対して、その進捗状況の確認をどのようにしているか、またその頻度について語られた。まず、モデレーターの広瀬氏から話を振られたSHIFTの中園氏は「目標達成できなかったことに関しては、基本的に“触れない”。『じゃあ次どうするか？』しか話しません。」と話す。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/zWmHj0IxcvYfL9bgcQsf3w.JPG" alt="" width="6000" height="4000">目標設定はもちろん行うが、設定したシートは回収しない。なぜなら、あくまで“本人のためのもの”だからだという。上司と握った上で、自分の成長のために活用してくださいというスタンスであり、評価の会議も、半分は「どうやって次の業績を上げるか」の戦略会議になっているのだ。つまり、進捗管理しない進捗管理といえる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/v2BIQyTuuVsBF99r6EaT8A.JPG" alt="" width="6000" height="4000">ワークデイでは「クォータリーチェックイン」という制度を導入しているという。ポイントは「自分で振り返ること」と「上司がそれを受け止めて対話すること」だと金野氏は指摘する。まず、定性的な目標に対して、本人の振り返りと他者からのフィードバックの2軸で評価を行う。退職率や採用数といったKPIに加えて、個人の成長意欲やチームへの貢献度など、数値化が難しい指標も「評価すべき価値」として明示的に扱っている。加えて、記録を残す仕組みも大事にしていて、社員の成長やキャリア志向がしっかり蓄積される。これは人事異動の際や、パフォーマンスが落ちた時のサポートにもつながる“エビデンス”として活用される仕組みで、この記録が社員の未来の支援につながるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/q05CJkrVI0K-uRoa9CUIRQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">一方で、アルファドライブの麻生氏から飛び出したのは、目標があるから失敗するという逆説的な指摘だった。たとえば、「見込み100」という数字でも、社員によってその意味合いや精度が異なる、また、「前年比150%」という目標が経営層からトップダウンで降りてくるが、それが現実的でない場合、現場の士気をむしろ削ぐ結果になることも多いと言い、「一番大事なのは、本人が本当にやりたいことを目標にすること。」と話す。最終的には“人間の感覚”や“信頼”の要素が不可欠で、困った時に助けを求められる“心理的安全性”があること。進捗を追う必要すらない。登る壁が高いから苦しくなる。その時に「助けて」と言える関係性、文化があれば十分で必要なのは状況が“見える”ことが大事なのだという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/CTlBpCE2orodiorlfYzafQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">さらに麻生氏は「目標の分解ができるかどうかは、ビジネスモデル次第だ」と続ける。「SHIFTのように成長を描けるビジネス構造が作れているなら、数式化や構造化は非常に有効。でも、僕が社外取締役を担っているエンタメ領域では、例えば大型アーティストがツアーをやるかどうか”で収益が全く変わる。コントロールできない要因によって業績が左右される不確実性が高い構造だったりする。数式で分解するという行為が意味を持ちにくいビジネス構造の場合がある」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/EwZWGVCz5b9qzWhH06HH4g.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>社員への支援の仕方　自律的組織のつくり方とは？</h2>目標設定や進捗管理の方法は、企業文化やマネジメント思想によって大きく異なる。次に、最後のテーマである「達成に向けた支援」に話が移り、設定された目標に対して、その進捗を確認しながら各部門および各個人がその目標を達成するために、どのような支援をしているかが語られた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/WWLWjU-WynGZFaVVOtvyZg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">「達成できなかったことは問わず、次に何をするかに注目する」と中園氏は話す。SHIFTでは「壮大なおせっかい」という人的資本に関するポリシーを打ち出し、従業員の生活面まで支援対象として捉えている。例えば、離婚問題には弁護士の紹介、介護には社内の経験者ネットワークの活用など、徹底した寄り添い方が特徴的だ。自社で開発した人材マネジメントシステムには、従業員ごとの詳細なデータ（450項目以上）を蓄積。プライベートの充実度や働くうえで重視することまで把握し、必要に応じて異動やマッチングを提案する。このような支援を可能にするのが、圧倒的なデータ収集力だ。全社にe-learning形式で定期的に出されるアンケートは回答率100%を徹底。3日で90%、1週間で99%という数字を誇る背景には、「未回答の20%に何が起きているか」の重要性へのこだわりがある。各施策についても、事前に「どの項目を上げるための施策か」を明確化。アンケート結果との因果関係を数値で追うことで、たとえば離職率の低下やエンジニア単価の上昇といった成果への寄与を可視化している。データ活用の先には「誰が何に悩んでいるか」まで見通す組織の姿が見え、登壇者の間でも驚きの声が上がった。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/rCb16GdgNobwxx9DmlWgHQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">また、ワークデイでも自社ソリューションを活用し、スキルや経歴、社歴、ジョブタイトル、所属組織など社員同士のプロフィール情報はある程度可視化されている。それを参照することで、「この人にメンターをお願いしたい」といった自発的なアクションを促す。フィードバックを送り合う文化も根付き、誰がどんなフィードバックを受けているかもシステム上でオープンになっている。各社員のチームや会社への貢献が客観的に把握できるだけでなく、本人にとっても自らの行動の意義を実感する機会となり、結果として、自発的な挑戦や協働へのモチベーションが高まっているという。あくまで社員の“自律”を尊重するスタイル。支援は必要なときに引き出してもらえればいいという考え方だ。アルファドライブの麻生氏は、組織フェーズによって支援の在り方も変化すると指摘する。スタートアップの特性として創業初期は「自走できる人材」しか受け入れられない。だが成長に伴い、新卒や多様な人材を受け入れるようになると、支援の量や質も問われる。「支援が必要な人を採用してしまったが、組織側にその余裕がない」――そんな矛盾を避けるには、「支援を前提とした採用基準」を見誤らないことが重要。つまり、目標設定や支援の在り方は、人事戦略と密接に連動しており、すべては“採用”から始まっていると語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/mkjHmXFBExLu80P2_xEqFA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">最後に登壇者への質疑応答が展開された。「個人のWillと会社ニーズがずれる場合の対処法」に関する質問が寄せられ、アルファドライブの麻生氏は「採用こそがすべての組織課題の根本であることが多い。ズレがあれば見直しや配置転換も視野に入れるべき」と率直に語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/MO7X7EoHfyG-Qzt5iKYapw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">SHIFTの中園氏には「施策と数値のひも付け方」について質問があった。アンケート結果を徹底してデータ化・可視化する文化の重要性を強調し、「3日で回答率90％、1週間で99％達成」という実例を交えて説得力ある実践を紹介。仮説検証についても「外れても構わない、検証こそが価値」と柔軟なスタンスを示し、終始和やかなムードでセッションは幕を閉じた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/jf8wnl5_N0fyT_XSP4gJ-A.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>取材後記</h2>目標管理と聞くと、数値化されたKPIや論理的な構造設計を思い浮かべがちだ。しかし今回のセッションを通じて見えたのは、感情や信頼といった“人間らしさ”も目標達成の原動力になるという視点だ。数式で整えられた管理だけではなく、「本人がやりたいこと」や「助けてと言える文化」こそが、社員が自走するためのポイントだ。スタートアップという変化の激しい環境において、“構造化された目標”と“個の意思”が両立するあり方を模索し続ける姿勢はどの組織にとっても多くの示唆を与えてくれるものだった。次回以降のテーマにも注目していきたい。※過去の「Startup Culture Lab.」の関連記事をシリーズとしてまとめています。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/StartupCultureLAB.?page=1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>からご覧ください。（編集・文・撮影：入福愛子）

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竹森友也

岩倉 哲也

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト。
本シリーズではセッションの模様を回ごとにお届けしていきます。

StartupCultureLAB.

スタートアップによるイノベーション創出は、地域経済の成長や国際競争力強化の鍵です。内閣府は「統合イノベーション戦略2025」において、イノベーション・エコシステムの形成を重要施策と位置づけ、全国13の「スタートアップ・エコシステム拠点都市」を選定しました。本記事では、その全体像と各都市の特色を解説し、日本がイノベーションを通じて目指す持続的な成長モデルの姿に迫ります。<h2>統合イノベーション戦略2025とは</h2>「統合イノベーション戦略2025」は、内閣府が策定する第6期「科学技術・イノベーション基本計画」の5年目にあたる年次戦略です。国内外の社会・経済情勢や科学技術をめぐる変化を踏まえ、第6期計画の総仕上げとしての役割を担うとともに、第7期基本計画に向けた議論の成果も反映されています。政策のガバナンス強化という観点も含め、科学技術・イノベーション政策の総合的な推進を目指す戦略です。この戦略では、日本が国際競争力を維持・向上させるために、科学技術を基軸としたイノベーション創出の加速が不可欠であるという認識のもと、政策横断的なアプローチをとっています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5081/upload/acFCv4y06kRdq4ItwyfRRw.png" alt="" width="1800" height="1249">その重点施策は大きく以下の3つに分かれています。1.先端科学技術の戦略的な推進：量子技術やAI、バイオなどの分野で世界をリードする技術力を確保する。2.知の基盤（研究力）と人材育成の強化：大学改革や博士人材の育成、研究費の配分最適化などにより、研究力強化を目指す。3.イノベーション・エコシステムの形成：スタートアップ創出・支援や産学官連携の強化などにより、好循環型のエコシステム構築を進める。本記事では3つ目の「イノベーション・エコシステムの形成」に焦点を当て、特にその中核となる施策「スタートアップ・エコシステム拠点都市」について詳しく解説します。参照ページ：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/siryo/haihui078/haihu-078.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">総合科学技術・イノベーション会議（第78回）議事次第</a>参照ページ：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/siryo/haihui078/siryo1-1.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">統合イノベーション戦略2025（案）（概要）</a><h2>イノベーション・エコシステムの形成 ― 3つの柱</h2>「イノベーション・エコシステムの形成」はスタートアップの育成を目的として以下のような施策を計画しています。• グローバル・スタートアップ・アクセラレーションプログラムの推進• スタートアップ・エコシステム拠点都市（8拠点）の機能強化• SBIR制度抜本拡充（2022年度補正予算2,060億円）• スタートアップの公共調達促進• グローバル・スタートアップ・キャンパス構想基本⽅針（2024年8⽉策定）引用：<a href="https://www8.cao.go.jp/cstp/siryo/haihui078/siryo1-1.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">統合イノベーション戦略2025（案）（概要）</a>これらを実現するための枠組みとして、以下の3つの柱に基づいて施策が推進されています。・研究開発型スタートアップ支援大学や研究機関の成果をスタートアップとして社会実装につなげる取り組みの推進。・都市・地域・大学等の連携地域の自治体・産学官金が連携し、地域ぐるみでのイノベーション創出体制を構築。・人材・技術・資金の好循環促進挑戦する起業家を支える資金・人材の循環構造をつくり、エコシステムの持続性を担保。このアプローチを全国規模で展開するために、政府が整備しているのが「スタートアップ・エコシステム拠点都市」の仕組みです。<h2>「スタートアップ・エコシステム拠点都市」とは？</h2>内閣府は2020年に第1期の拠点都市を選定しています。この5年間でスタートアップ創出数増加、⾏政課題解決プロジェクト創出数やビジネスマッチング件数等の共創数増加、各都市エコシステム内の繋がりといった成果が挙げられました。一方で、グローバルに稼げるスタートアップを⼗分に創出できていない、投資などの⾯で、海外のスタートアップ・エコシステムとの繋がりが⼗分に構築できていないといった課題も見えました。それを踏まえ、2025年からは第2期として13の拠点都市を選定しました。スタートアップの成⻑を加速させるために、拠点都市を世界トップレベルのスタートアップ・エコシステムへ引き上げることを最重要課題としています。第1期で拠点都市に選定した8都市（札幌・北海道、東北圏、東京圏、中部圏、関⻄圏、広島、北九州、福岡）を「グローバル都市拠点」として海外エコシステムと連携するための世界的なネットワークを形成する拠点に成長させる計画を打ち立てました。この8拠点に加えて、地域経済を活性化しながら海外エコシステムにも繋がる拠点都市として新たに北陸（富⼭県、⽯川県、福井県）、⻑野×新潟、瀬⼾内（愛媛県、岡⼭市）、熊本、沖縄の5拠点を「NEXTグローバル拠点都市」として加えています。<h2>第2期スタートアップ・エコシステム拠点都市に選定された13の拠点とミッション</h2>以下に、第2期スタートアップ・エコシステム拠点都市に選定された13の拠点とそのミッションを紹介します。<h3>グローバル拠点都市（8拠点）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5081/upload/HaE5V9WL2v8RQn6BL2WAfw.png" alt="" width="1800" height="1259">・東京圏（スタートアップ・エコシステム東京コンソーシアム）世界・全国のエコシステムとの広域連携の推進・中部圏（Central Japan Startup Ecosystem Consortium）ものづくり産業の世界的な集積と競争力により世界への道を拓く・関西圏（大阪・京都・ひょうご神戸コンソーシアム）ライフサイエンス、グリーン、デジタルを中心としたグローバル化・東北圏（仙台・東北スタートアップ・エコシステム・コンソーシアム）課題解決先進地域の実現に向けた大学発スタートアップ創出・札幌・北海道（札幌・北海道スタートアップ・エコシステム推進協議会）宇宙・食・再エネ等を軸に、GX・AIで世界から人材・投資を誘引・広島（広島地域イノベーション戦略推進会議）産学金官言連携によりイノベーションへの挑戦をサポートする土壌・北九州（北九州市スタートアップエコシステムコンソーシアム）ものづくり・グリーン等の世界的サステナブルシティ・福岡（福岡 RAMEN TECH コンソーシアム）アジアNo.1のスタートアップ・フレンドリーシティ<h3>NEXTグローバル拠点都市（5拠点）</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5081/upload/y4U-tYZCScacW44K8Z6ipg.png" alt="" width="1800" height="1267">・長野×新潟（REGIONAL NEXUS HUB ～NAGANO・NIIGATA～）「ものづくり・食などの地域資源を活かしたスタートアップの創出と集積・北陸（北陸スタートアップ・エコシステム・コンソーシアム）多様な製造業の集積を核に、世界へ飛躍するスタートアップを輩出・熊本（くまもと版スタートアップ・エコシステムコンソーシアム）「半導体・デジタル分野等でのグローバル・スタートアップを創出」・沖縄（おきなわスタートアップ・エコシステム・コンソーシアム）未来型ブルーエコノミー拠点・瀬戸内（瀬戸内スタートアップコンソーシアム）実証フィールド『SETOUCHI』を活用した産業集積<h2>今後の展望と課題</h2>「スタートアップ・エコシステム拠点都市」は、地域に根ざしながらも、世界とつながる仕組みづくりを目指しています。しかしながら、持続的な成長には以下のような課題も残ります。・中長期視点での自治体の支援継続・民間資金や起業家の呼び込み・地域間の連携や情報共有そのため、今後は拠点都市間の横連携や、企業・投資家とのエンゲージメント強化もカギを握ります。<h2>編集後記</h2>スタートアップ支援をめぐる政策は日々進化していますが、その中心にあるのが「イノベーション・エコシステムの形成」という視点です。今回の記事では、「統合イノベーション戦略2025」に基づく国の取り組みを起点に、全国13のスタートアップ・エコシステム拠点都市の特徴や目標をまとめました。特に印象的だったのは、拠点都市ごとに個性が際立っている点です。AIや半導体、グリーンテック、観光といったテーマが地域ごとの産業や大学の強みと密接に結びついており、国家戦略が単なる掛け声で終わらないよう、各地域が主体的に工夫と挑戦を重ねている姿が見えてきました。一方で、グローバル連携や民間資金の呼び込みといった課題も残されています。今後の日本のイノベーション戦略が、地域と国が連携するかたちでどう深化していくのか、引き続き注視していきたいと思います。（TOMORUBA編集部）

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富田 直

株式会社ファミリーマートは2025年6月23日、宮城県、ヤマト運輸新宮城主管支店、<a href="https://www.foodbank.or.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">NPO法人ふうどばんく東北AGAIN</a>などと連携し、食品ロス削減と地域の食支援を強化する「宮城フードドライブ連携チャレンジ」の実証実験を開始した。これは、宮城県内のファミマフードドライブ実施店17店舗を拠点に、物流の効率化と運用負荷の軽減を目指す取り組みだ。今回の実証実験では家庭などから寄付された食品をヤマト運輸のセールスドライバーが通常の集荷業務に合わせて回収し、必要とする団体へ届ける。さらに、地域のテレビ局である東日本放送と宮城テレビ放送も新たに食品回収拠点となり、県内全域での食支援ネットワークの拡充が期待される。<h2>県庁で調印式、地域ぐるみでゼロカーボンと食支援を推進</h2>ファミリーマートは2010年4月に宮城県と包括連携協定を締結して以来、災害時の物資供給や地域活性化事業など様々な形で地域に貢献してきた。今回の取り組みも、宮城県環境生活部循環型社会推進課の提案を受けて実現したものだ。実証実験の開始に先立ち、6月23日には宮城県庁で協定書調印式が行われ、村井嘉浩知事をはじめ「みやぎゼロカーボンチャレンジ2050県民会議」に参画する各団体代表者が顔を揃えた。実験結果を踏まえ、2026年度以降の県内全域への拡大実施も視野に入れている。フードドライブを地域に根付かせると同時に、輸送時のCO₂排出量削減など環境負荷低減にもつなげる考えだ。<h2>「ファミマフードドライブ」が築く地域の食のセーフティネット</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5103/upload/MSafg72fhaQl46O7S2wlhA.jpg" alt="" width="1148" height="868">「ファミマフードドライブ」は、家庭で余った未使用食品を近隣のファミリーマート店舗へ寄付し、NPOや社会福祉協議会などを通じて地域の子ども食堂やフードパントリーに届ける仕組みだ。コンビニ店舗という身近な場所を回収拠点とすることで、誰でも気軽に参加できる点が大きな特長とされる。2025年5月末時点で全国4,531店が実施店舗となり、636の協力団体と連携する国内最大級のネットワークへと成長。こうした活動が評価され、同事業はコンビニ初の『気候変動アクション環境大臣表彰』で大賞を受賞している。<h2>みんなの力で「もったいない」を「ありがとう」に変える</h2>今回の宮城県での実証実験では、白石市、蔵王町、角田市、丸森町、亘理町、山元町に位置するファミマ17店舗が回収拠点となるほか、テレビ局内での食品回収にも挑戦する。集まった食品はヤマト運輸の既存の配送網を活用して、ふうどばんく東北AGAINや亘理町社会福祉協議会へ届けられる。実験は2026年2月末までを予定しており、集荷から配送までの仕組みを検証する。物流企業と地域メディアが連携する先進的な取り組みは、地域の課題を解決するモデルケースとして注目されるだろう。ファミリーマートは「フードドライブの輪をさらに広げ、食品をもっと素早く、もっと多くの人へ届けるため、地域とともに挑戦を続ける」としている。多様なパートナーとの共創で、誰もが「もったいない」を「ありがとう」に変えられる仕組みづくりが、これからも進化していきそうだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001795.000046210.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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初谷幸一