名古屋大学発AIベンチャー・トライエッティング、累計調達額約11.3億円に。アオキスーパー、三栄商事を引受先に第三者割当増資を実施

【Startup Culture Lab. 2025年度 #2レポート】「事業と組織を前進させる“目標管理”のあり方とは？」——組織を変える経営・HR・現場視点から語られたリアルに迫る

日本発・世界初の挑戦へ――Helical Fusionが「Helix Program」発表、2030年代の商用核融合炉実現を目指す

白糠町のカレイが“空を飛ぶ”？　株式会社イミュー×北海道白糠町、新たな高付加価値漁業モデルに挑戦

静岡市との共創で社会課題の解決を目指す『UNITE2025』が今年度もスタート！――主催者と昨年度参加企業2社が語る、その魅力と今後の展望

キユーピー×味の素、使用済みマヨネーズボトル回収の実証実験に関する進捗を報告

医療現場のDXを進める「ポケさぽ」事業を展開するOPEReがプレシリーズAラウンドで4億円を調達

縦型ショートドラマはなぜ流行る？大手もスタートアップも参入する活況の理由と国内の事例を解説

サステナブルな次世代農業を起点とする超循環社会の実現を目指すTOWING、シリーズBラウンドで19.4億の資金調達を実施

竹森友也

名古屋大学発AIベンチャーの<a href="https://tryeting.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社トライエッティング</a>は、第三者割当増資により資金調達を実施し、累計調達額が約11.3億円となった。今回の増資では、株式会社アオキスーパー、三栄商事株式会社を引受先としている。<h2>トライエッティングの製品・サービスについて</h2>トライエッティングが提供する「UMWELT（ウムベルト）」は、プログラミング不要でかんたんに分析や自動化ができるノーコードDXツール。「①いつ、②何が、③どれだけ売れたか」という3列のデータを用意するだけで予測や生産計画・人員配置の最適化を実現し、予測・計画業務の効率化と属人化解消を実現する。「UMWELT」は製造業、飲食業、旅行業、物流業、不動産など、業種業態を問わず様々なユーザーが利用。また、複雑なシフトもAIがワンクリックで作成する自動シフト作成AI「HRBEST（ハーベスト）」の開発・提供も行っている。<h2>資金調達の目的と今後の展望</h2>今回の資金調達によって、既存製品の更なる拡大や、それに伴う採用・組織体制の強化を実現し、より多くのお客様の課題解決を実現する。これまで注力してきた「需要予測」技術に加え、シフト作成AI技術で培った「組合せ最適化」技術を融合した「複雑な計画業務の自動化」によって、「ものを作って、運んで、販売する」予測・計画業務の効率化と属人化解消に貢献する。また、今回ご出資いただいた企業との間で以下のような実証・協業を予定している。・アオキスーパーとの人員および物流計画の最適化に関する取り組み・三栄商事との生産計画の最適化に関する連携地域企業との連携を通じて、地域課題の解決と、持続可能な産業構造の構築に貢献していくという。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000057.000029446.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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初谷幸一

入福愛子

木元貴章

眞田幸剛

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト<a href="https://startupculture-lab.com/home" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Startup Culture Lab.」</a>。2025年度で3期目を迎える本プログラムは、スタートアップ企業が急成長の過程で直面する“組織課題”に向き合い、解決策を共に探っていくことを目的としている。6月11日に開催された第2回のテーマは「事業と組織を前進させる“目標管理”のあり方とは？」。本セッションでは、成長企業の経営者や人事責任者が登壇し、「目標管理とは何か」「組織を前進させるために必要な視点とは」といった問いに対し、それぞれの立場から知見を語った。登壇者が実際に取り組んできた経験をもとに、リアルな現場を深掘りしたセッションの様子を紹介する。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/cnoSil2RE6ZWRqTowwH_bw.png" alt="" width="920" height="450">＜登壇者＞・麻生 要一 氏 / 株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO・金野 真実 氏 / ワークデイ株式会社　Senior People Business Partner・中園 拓也 氏 / 株式会社SHIFT　 人事本部 コーポレート人事部長　・広瀬好伸 氏 / 株式会社Scale Cloud　代表取締役社長　（当日モデレーター）<h2>各登壇者の自己紹介</h2>この日のモデレーターは、株式会社Scale Cloudの広瀬氏。同社は、独自の経営理論「Scale Model」に基づき、経営管理SaaS『Scale Cloud』とコンサルティングサービスを提供している。『Scale Cloud』は、全社の業績目標を各部門のKPI目標に紐付け、日々の業務と接続するためのマネジメントシステムだ。広瀬氏は、CFOやIPO支援の経験を踏まえ、「業績目標を掲げるだけでなく、各部門でバラバラに管理している財務数値や非財務数値（KPIなど）を統合し、共通認識持つことが重要。事業全体の状況を見える化・構造化して全体最適にPDCAをまわすことが、業績目標の達成度を高め、またその再現性を高める力になる」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/88EPgBnlt6FcDjqxJySuIg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲広瀬好伸 氏 / 株式会社Scale Cloud　代表取締役社長　（当日モデレーター）次に自己紹介したのは、複数の上場企業で取締役を務める株式会社アルファドライブの麻生氏。リクルート子会社の創業や新規事業開発部門の責任者を経て現職に至る。アルファドライブは新規事業開発分野の総合支援カンパニーだ。近年は“アーティスト”として作品を発表し、起業家とアートをつなぐ活動も展開している。「魂を込めて描いた絵が、会議室では得られない表情や対話を引き出した」と語り、目標管理にも共感や想いが不可欠だと強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/2eJG9JqG7yGaDsVXS7rMIA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲麻生 要一 氏 / 株式会社アルファドライブ　代表取締役社長 兼 CEO続いて自己紹介したのは、外資系人事歴20年超の経歴をもち、現在はワークデイ株式会社でSenior People Business Partnerを務める金野氏。同社は人事・財務・プランニングを統合するクラウド型AIプラットフォーム「Workday」を提供している。金野氏は「人事は制度運用にとどまらず、経営の推進力であるべき」と語り、目標とデータをリアルタイムで連携させる重要性を強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/gIVZLLfMYN-vCB5w74iQcA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲金野 真実 氏 / ワークデイ株式会社　Senior People Business Partner最後に自己紹介したのは、株式会社SHIFTで人事責任者を務める中園氏。正社員400名から約6,000名へと急成長した組織を、制度設計とエンゲージメント施策で支えてきた。「成長に伴う組織のひずみは常にあったが、その都度目標を見直し、社員の声を反映することが不可欠だった」と語り、「社員の納得感」が成長の鍵だと強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/Z5G8-QImw1hoWGDcrgDUSQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲中園 拓也 氏 / 株式会社SHIFT　 人事本部 コーポレート人事部長<h2>目標管理の基本的な考え方</h2>続いて参加者の前提知識をそろえるため、冒頭ではモデレーターを務めた広瀬氏が「目標設定」の構造化と数式化について、理論的な整理を行った。企業には当然ながら売上などの全社的な業績目標が存在するが、達成するために各部門や個人の目標をどのように設定し、どうすれば一貫性を持ってつなげていけるのか。これは多くの組織で共通の悩みだ。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/1VtqpEcmK8yz1Ww1Ap-s5g.JPG" alt="" width="6000" height="4000">広瀬氏は目標を構造として分解し、さらに可能な限り数式化することの重要性を指摘する。たとえば「売上＝契約単価×契約数」というように、ビジネスプロセスをロジックツリーに落とし込み、因果関係を明示できれば、全社目標と部門・個人目標を論理的にひも付けやすくなる。このような「構造化」と「数値化」は、目標管理をただの精神論で終わらせないための基本的なアプローチだ。一方で、こうしたロジックツリーがきれいに成り立つ領域ばかりではない点も議論のポイントだ。売上や生産性のように数式で表せる指標は扱いやすいが、社員満足度と退職率の関係性など、数値化が難しい領域も多い。社員満足度が1ポイント上がったからといって、退職率がどれだけ下がるのかを正確に表すのは難しく、KPI設計には必ずしも明確な答えがあるわけではない。また、構造化できたとしても、目標の細分化の粒度をどうするかは組織運営において大きな論点となる。全社目標を部門目標に落とし込み、さらに個人レベルまでブレイクダウンしたときに、積み上げた結果が本当に全社目標と整合しているのか。この積み上げ型の整合性が取れていないと、現場の目標達成が全社にとって意味を成さなくなるリスクがある。このように、目標を「構造」と「数値」の両面から捉え直すことで、組織にとって意味のあるKPI設計が可能になる――そうした前提を参加者で共有したうえで、続くセッションでは、実際に目標管理を組織でどう運用しているのか、各社の登壇者が具体的な工夫や試行錯誤のプロセスを語っていった。<h2>目標設定後の進捗管理――理論的なKPI設計と感情起点のバランス</h2>次に「進捗管理」をテーマに、設定した各部門および各個人の目標に対して、その進捗状況の確認をどのようにしているか、またその頻度について語られた。まず、モデレーターの広瀬氏から話を振られたSHIFTの中園氏は「目標達成できなかったことに関しては、基本的に“触れない”。『じゃあ次どうするか？』しか話しません。」と話す。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/zWmHj0IxcvYfL9bgcQsf3w.JPG" alt="" width="6000" height="4000">目標設定はもちろん行うが、設定したシートは回収しない。なぜなら、あくまで“本人のためのもの”だからだという。上司と握った上で、自分の成長のために活用してくださいというスタンスであり、評価の会議も、半分は「どうやって次の業績を上げるか」の戦略会議になっているのだ。つまり、進捗管理しない進捗管理といえる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/v2BIQyTuuVsBF99r6EaT8A.JPG" alt="" width="6000" height="4000">ワークデイでは「クォータリーチェックイン」という制度を導入しているという。ポイントは「自分で振り返ること」と「上司がそれを受け止めて対話すること」だと金野氏は指摘する。まず、定性的な目標に対して、本人の振り返りと他者からのフィードバックの2軸で評価を行う。退職率や採用数といったKPIに加えて、個人の成長意欲やチームへの貢献度など、数値化が難しい指標も「評価すべき価値」として明示的に扱っている。加えて、記録を残す仕組みも大事にしていて、社員の成長やキャリア志向がしっかり蓄積される。これは人事異動の際や、パフォーマンスが落ちた時のサポートにもつながる“エビデンス”として活用される仕組みで、この記録が社員の未来の支援につながるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/q05CJkrVI0K-uRoa9CUIRQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">一方で、アルファドライブの麻生氏から飛び出したのは、目標があるから失敗するという逆説的な指摘だった。たとえば、「見込み100」という数字でも、社員によってその意味合いや精度が異なる、また、「前年比150%」という目標が経営層からトップダウンで降りてくるが、それが現実的でない場合、現場の士気をむしろ削ぐ結果になることも多いと言い、「一番大事なのは、本人が本当にやりたいことを目標にすること。」と話す。最終的には“人間の感覚”や“信頼”の要素が不可欠で、困った時に助けを求められる“心理的安全性”があること。進捗を追う必要すらない。登る壁が高いから苦しくなる。その時に「助けて」と言える関係性、文化があれば十分で必要なのは状況が“見える”ことが大事なのだという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/CTlBpCE2orodiorlfYzafQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">さらに麻生氏は「目標の分解ができるかどうかは、ビジネスモデル次第だ」と続ける。「SHIFTのように成長を描けるビジネス構造が作れているなら、数式化や構造化は非常に有効。でも、僕が社外取締役を担っているエンタメ領域では、例えば大型アーティストがツアーをやるかどうか”で収益が全く変わる。コントロールできない要因によって業績が左右される不確実性が高い構造だったりする。数式で分解するという行為が意味を持ちにくいビジネス構造の場合がある」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/EwZWGVCz5b9qzWhH06HH4g.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>社員への支援の仕方　自律的組織のつくり方とは？</h2>目標設定や進捗管理の方法は、企業文化やマネジメント思想によって大きく異なる。次に、最後のテーマである「達成に向けた支援」に話が移り、設定された目標に対して、その進捗を確認しながら各部門および各個人がその目標を達成するために、どのような支援をしているかが語られた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/WWLWjU-WynGZFaVVOtvyZg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">「達成できなかったことは問わず、次に何をするかに注目する」と中園氏は話す。SHIFTでは「壮大なおせっかい」という人的資本に関するポリシーを打ち出し、従業員の生活面まで支援対象として捉えている。例えば、離婚問題には弁護士の紹介、介護には社内の経験者ネットワークの活用など、徹底した寄り添い方が特徴的だ。自社で開発した人材マネジメントシステムには、従業員ごとの詳細なデータ（450項目以上）を蓄積。プライベートの充実度や働くうえで重視することまで把握し、必要に応じて異動やマッチングを提案する。このような支援を可能にするのが、圧倒的なデータ収集力だ。全社にe-learning形式で定期的に出されるアンケートは回答率100%を徹底。3日で90%、1週間で99%という数字を誇る背景には、「未回答の20%に何が起きているか」の重要性へのこだわりがある。各施策についても、事前に「どの項目を上げるための施策か」を明確化。アンケート結果との因果関係を数値で追うことで、たとえば離職率の低下やエンジニア単価の上昇といった成果への寄与を可視化している。データ活用の先には「誰が何に悩んでいるか」まで見通す組織の姿が見え、登壇者の間でも驚きの声が上がった。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/rCb16GdgNobwxx9DmlWgHQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">また、ワークデイでも自社ソリューションを活用し、スキルや経歴、社歴、ジョブタイトル、所属組織など社員同士のプロフィール情報はある程度可視化されている。それを参照することで、「この人にメンターをお願いしたい」といった自発的なアクションを促す。フィードバックを送り合う文化も根付き、誰がどんなフィードバックを受けているかもシステム上でオープンになっている。各社員のチームや会社への貢献が客観的に把握できるだけでなく、本人にとっても自らの行動の意義を実感する機会となり、結果として、自発的な挑戦や協働へのモチベーションが高まっているという。あくまで社員の“自律”を尊重するスタイル。支援は必要なときに引き出してもらえればいいという考え方だ。アルファドライブの麻生氏は、組織フェーズによって支援の在り方も変化すると指摘する。スタートアップの特性として創業初期は「自走できる人材」しか受け入れられない。だが成長に伴い、新卒や多様な人材を受け入れるようになると、支援の量や質も問われる。「支援が必要な人を採用してしまったが、組織側にその余裕がない」――そんな矛盾を避けるには、「支援を前提とした採用基準」を見誤らないことが重要。つまり、目標設定や支援の在り方は、人事戦略と密接に連動しており、すべては“採用”から始まっていると語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/mkjHmXFBExLu80P2_xEqFA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">最後に登壇者への質疑応答が展開された。「個人のWillと会社ニーズがずれる場合の対処法」に関する質問が寄せられ、アルファドライブの麻生氏は「採用こそがすべての組織課題の根本であることが多い。ズレがあれば見直しや配置転換も視野に入れるべき」と率直に語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/MO7X7EoHfyG-Qzt5iKYapw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">SHIFTの中園氏には「施策と数値のひも付け方」について質問があった。アンケート結果を徹底してデータ化・可視化する文化の重要性を強調し、「3日で回答率90％、1週間で99％達成」という実例を交えて説得力ある実践を紹介。仮説検証についても「外れても構わない、検証こそが価値」と柔軟なスタンスを示し、終始和やかなムードでセッションは幕を閉じた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5118/upload/jf8wnl5_N0fyT_XSP4gJ-A.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>取材後記</h2>目標管理と聞くと、数値化されたKPIや論理的な構造設計を思い浮かべがちだ。しかし今回のセッションを通じて見えたのは、感情や信頼といった“人間らしさ”も目標達成の原動力になるという視点だ。数式で整えられた管理だけではなく、「本人がやりたいこと」や「助けてと言える文化」こそが、社員が自走するためのポイントだ。スタートアップという変化の激しい環境において、“構造化された目標”と“個の意思”が両立するあり方を模索し続ける姿勢はどの組織にとっても多くの示唆を与えてくれるものだった。次回以降のテーマにも注目していきたい。※過去の「Startup Culture Lab.」の関連記事をシリーズとしてまとめています。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/StartupCultureLAB.?page=1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>からご覧ください。（編集・文・撮影：入福愛子）

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中野莉里

福島大樹

岩倉 哲也

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト。
本シリーズではセッションの模様を回ごとにお届けしていきます。

StartupCultureLAB.

<a href="https://www.helicalfusion.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社Helical Fusion</a>は7月11日、世界初の商用利用可能な核融合炉の実現に向けた基幹計画「Helix Program」を発表した。ヘリカル方式を用いる同社は、世界で唯一「通年稼働」と「正味発電」を両立できる商用核融合炉を目指し、2030年代に実用発電の達成を掲げる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5116/upload/WnjRsUsyutueWzlIuYblhQ.png" alt="" width="1923" height="1492">▲Helical Fusionが開発するヘリカル型核融合炉の中心部のイメージHelical Fusionは、国立の核融合科学研究所など日本で70年にわたり蓄積された知見を受け継ぐ形で、商用化に最も近い技術とされる「ヘリカル型核融合炉」を開発中だ。これまでに、核融合反応を起こす高温のプラズマを安定して閉じ込める二重らせん構造のコイルなどを武器に、「定常運転」「正味発電」「高い保守性」という商用核融合炉の三要件を同時に満たす計画を具体化してきた。今回の発表では、装置開発のステップを「Helix HARUKA（統合実証炉）」と「Helix KANATA（商用炉）」に整理し、国内外の産業界と連携して一気に開発を加速する方針を示した。計画では、2030年頃までにHARUKAでの統合実証を終え、KANATAでの商用運転へ移行する。<h2>シリーズAで約23億円を調達、累計資金52億円超に</h2>Helical Fusionは同時に、シリーズAラウンド（融資を含む）で約23億円の資金調達を完了したと発表した。これにより累計調達額は補助金などを含めて約52億円に達する。出資者にはSBIインベストメントやKDDI Green Partners、ニッセイ・キャピタル、大和ハウスベンチャーズなど国内の有力VCに加え、岡野バルブ製造や能代電設工業、アオキスーパーといった多様な事業会社が参画。エネルギー供給からインフラ構築、地域社会への還元まで、横断型の共創体制を構築している点が特徴だ。SBIインベストメントの執行役員・松本氏は「SBIR最大交付額の採択に続く追加投資。『地上に太陽をつくる』という人類の夢の実現に向け、全力で支援する」とコメントを寄せている。Helical Fusionは、高温超伝導マグネットなどのコア技術で文科省のSBIR補助金（最大20億円）に採択されており、国の後押しも追い風に2030年代の商用炉稼働を目指す。<h2>【記者会見レポート】定常運転の意義、競争優位性と次の挑戦</h2>7月11日（金）に行われた記者会見では、株式会社Helical Fusion 代表取締役CEOの田口昂哉氏が「Helix Program」の全体像を説明した。田口氏は「核融合は太陽の仕組みと同じ原理であり、暴走のリスクがなく、燃料も無尽蔵でCO₂を排出しない。日本がエネルギー輸出国へと転換できる可能性を秘めている」と語り、核融合の社会的意義を強調した。同社が採用するヘリカル方式の強みとして、「定常運転」「正味発電」「保守性」の三つを挙げ、従来のトカマク型やレーザー方式との違いを説明した。また、これまでに液体金属ブランケットの試験や高温超伝導コイルの開発など、プラズマの長期安定稼働を支える要素技術も進展しているという。発電の仕組みについては、プラズマ中で発生する中性子の運動エネルギーを熱に変え、その熱で蒸気を発生させてタービンを回していると解説する。その中性子を受け止める壁にあたるのが、遮蔽と熱回収を担う「ブランケット」だ。さらに、燃料の一部であるトリチウムは自然界にはほとんど存在しないため、ブランケット内でリチウムと中性子を反応させて生成し、燃料を自給できる仕組みになっている。特に液体金属を用いたブランケットは、熱回収効率が高く、構造がシンプルでメンテナンス性が優れている。この液体金属ブランケットについても、4～5年以内に開発の実証を終え、統合実証炉「Helix HARUKA」に組み込むことで、正味発電の達成と高い保守性を同時に実現する方針が示された。また、高温超伝導コイルの開発についても進捗が報告された。プラズマを安定的に閉じ込めるために必要不可欠なこのコイルは、従来よりも高い温度で超伝導状態を維持でき、エネルギー効率の向上と装置の小型化に貢献すると期待されている。質疑応答では、2030年代前半の商用炉稼働に向けたスケジュール、安全性や世界初を目指す意義、資金計画などについての質問があった。田口氏は、今後のロードマップとして統合実証炉「Helix HARUKA」は2030年頃までに実証を完了させる計画で、その先の商用炉「Helix KANATA」についても、2030年代の実用発電を視野に立地選定や許認可の取得を進めていると回答した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5116/upload/Tu-PR6L78a7tV1YZruXVFQ.jpg" alt="" width="4820" height="2918">▲Helix KANATAのイメージ（周辺機器と建屋を含む）関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000032.000089262.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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後藤悟志

「地域に根を張り、日本を興す」を掲げる<a href="https://www.immue.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社イミュー</a>が、北海道白糠町で進める高付加価値漁業の官民連携プロジェクト第2弾として、「空飛ぶタンタカプロジェクト」が本格始動した。地元で“タンタカ”と親しまれるカレイを活魚のまま、東京へ運ぶという前例のない試みで、地域資源を最大限に生かした持続可能な一次産業の新たな収益モデルを描く。<h2>アイヌ語に由来する“タンタカ”の魅力を全国へ</h2>白糠町は北海道東部に位置し、太平洋に面した豊かな漁場を有する町だ。この地域では「マツカワ（松皮）カレイ」「柳カレイ」が水揚げされ、カレイ類の中でも特に味が良いとされている。地元ではカレイを「タンタカ」と呼び、その語源はアイヌ語に由来するという。地域に根付いた呼称は、白糠の海が育む恵みを象徴している。<h2>官民連携の“鮮度保持水槽施設”が生む付加価値</h2>イミューは2024年9月から白糠町および白糠漁業協同組合とともに「鮮度保持水槽施設」の運用を開始。漁獲した魚を生きたまま港に持ち帰り、ストレスを軽減して低活性化させることで、魚体を落ち着かせ臭みのない身を作り出す技術だ。初年度は天然ブリでの実証実験に挑戦し、船上選別や神経締め・血抜きなど、新たな流通ノウハウを確立した。この成功を足がかりに、2025年6月からは“タンタカ”の活魚輸送に挑む。ブリの技術を応用し、鮮度保持水槽で活かしたまま空輸することで、前浜の味をそのまま東京の食卓へ届ける。<h2>最短24時間で豊洲へ “空飛ぶタンタカ”誕生</h2>「空飛ぶタンタカプロジェクト」では、白糠で水揚げしたカレイを、釧路空港から空輸し東京・豊洲市場へと送る。イミュー独自の鮮魚物流網に陸路運送会社、航空会社が連携することで、最短24時間以内の活魚流通を実現した。このスピード輸送によって、漁師が手塩にかけて育てた魚が最高の鮮度で消費者に届き、付加価値を最大化できる仕組みとなっている。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5113/upload/TjEJtma7p0zfWAenjAwD2A.jpg" alt="" width="1280" height="720"><h2>持続可能な地域漁業モデルを全国に</h2>イミューの代表取締役・黒田氏は、「この取り組みは前浜の水産物を高付加価値化するだけでなく、地域の新たな収益モデルを構築するものです。漁師さんと共に持続可能な一次産業の未来を切り拓きたい」と語る。今後は“タンタカ”に続き、未利用魚やその他の海産物への応用も視野に入れる。なお、すでに白糠町では、イミュー子会社の株式会社シラリカが「極寒ぶり®」や「本ししゃも」のブランド化を進めており、ふるさと納税やPRを通じて全国にその価値を届けている。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000063.000081865.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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村松豊文

平田稔和

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谷口靖弥

キユーピー株式会社と味の素株式会社は、海洋プラスチックごみ問題の解決を目指す官民連携組織<a href="https://cloma.net/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「クリーン・オーシャン・マテリアル・アライアンス（CLOMA）」</a>の一環として取り組む、使用済みマヨネーズボトルの回収実証実験の進捗を発表した。両社は2024年7月から、イトーヨーカ堂と協力し、神奈川県川崎市のイトーヨーカドー溝ノ口店にて店頭回収を実施。ボトル型の回収ボックスを活用し、生活者から使用済みボトルを集め、資源循環の可能性を探ってきた。今回の報告では、回収品の約90％が対象のマヨネーズボトルであり、さらに約99％がきれいに洗浄された状態だったという。加えて、月当たりの回収本数は開始初月に比べ、約2.6倍に増加するなど、生活者の協力が着実に進んでいることが明らかになった。<h2>ボトル型回収ボックスで高い回収率　課題は「洗えないイメージ」</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5093/upload/WfCwMJ5HxKOjZFbCsqcLnw.png" alt="" width="1829" height="796">実証実験からは、複数の知見が得られた。まず注目されたのは、マヨネーズボトル型の回収ボックスの有効性だ。形状をわかりやすくすることで、生活者に「何を回収しているのか」が明確に伝わり、対象品の回収率向上につながった。一方で、「マヨネーズは油分が多く、洗っても落ちない」という誤解が一部の生活者に根強く残っていることも分かった。実際には多くのマヨネーズ商品は簡単に洗浄できるが、この誤解が心理的ハードルとなり、回収協力をためらわせる要因になっているという。さらに、啓発活動を通じて、回収に協力したいが「実施店舗までの距離が遠い」といった物理的なハードルを感じる生活者も一定数いることが浮き彫りになった。こうした声を受け、回収拠点の拡充や認知活動の強化が次の課題として挙げられている。<h2>川崎市内で拠点を3店舗に拡大、資源循環型社会の実現へ前進</h2>両社はこうした結果を踏まえ、2025年7月からは川崎市内における回収店舗をイトーヨーカドー溝ノ口店に加え、イトーヨーカドー川崎店、ヨークマート川崎野川店の3店舗に拡大する。これにより、生活者がより気軽に使用済みボトルを持参できる環境を整え、さらなる回収量の増加を目指す。また、店頭では認知向上のための啓発媒体を新たに設置。回収したマヨネーズボトルの資源循環技術の検証も引き続き進め、官民連携で「使い終えた容器を次の資源へと生まれ変わらせる」仕組みを実現していく方針だ。食品業界を代表する両社が協力し、生活者とともに築く資源循環型社会。身近なマヨネーズボトルから始まるこの小さな一歩は、プラスチックごみ削減という大きな社会課題の解決につながると期待されている。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000246.000059753.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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茂原　初谷

小岩井悠太

医療現場のDXを進める<a href="https://www.opere.jp/poke-sup" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「ポケさぽ」</a>事業を展開する<a href="https://www.opere.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社OPERe（オペリ）</a>は2025年6月、プレシリーズAラウンドとして総額4億円の資金調達を実施したと発表した。引受先はジャフコ グループ株式会社、DNX Ventures、Vertex Ventures Japanの3社で、医療機関向けコミュニケーションプラットフォーム「ポケさぽ」の更なる開発・拡大に資金を充てる。<h2>「患者と医療者のコミュニケーションハブ」に</h2>「ポケさぽ」は病院内の説明業務だけでなく、薬剤や医療機器の情報提供にも活用される。現状、多くの製薬・医療機器企業の説明資材は現場での運用に最適化されていないのが課題だ。OPEReはこうした分野にも踏み込み、製薬・医療機器情報のDX化を支援することで、医療従事者の説明業務の効率化と患者理解度の向上を両立させる。<h2>代表取締役CEO 澤田氏「医療者の価値を最大化する」</h2>代表取締役CEOの澤田優香氏は、今回の資金調達に関して「『患者想いの医療者からの情報提供が最も重要である』という信念に共感していただけた」とコメント。限られたリソースで展開してきたこれまでのフェーズから、生成AI技術なども積極活用しながら、開発体制を拡充し、より実践的なサービスに昇華させる意向を示した。<h2>投資家からの期待</h2>今回の資金調達をリードしたジャフコ グループの田路康祐氏は、「OPEReの取り組みは、医療の現場課題に真正面から向き合うもの。『ポケさぽ』が医療のインフラとして成長することを期待している」とエールを送った。DNX Venturesの白石由己氏、田中佑馬氏も、「ICU看護師と病院経営コンサルタントの経験を併せ持つ澤田氏だからこそ、多忙を極める医療者に寄り添える」と述べている。またVertex Ventures Japanの黒川尚徳氏は、「Vertexのグローバルネットワークも活用し、海外展開も支援していきたい」と語った。医療従事者が本来の価値を発揮できる環境を作る——OPEReの挑戦は、医療現場に新たな風を吹き込みそうだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000009.000118047.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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鈴木一歩

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福住祐一

高機能バイオ炭「宙炭（そらたん）※」の開発・製造・販売および、関連する技術サービスの提供を行う<a href="https://towing.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社TOWING</a>は、シリーズBラウンドにおいて、既存投資家のBeyond Next Ventures株式会社、三菱UFJキャピタル株式会社、京都キャピタルパートナーズ株式会社がそれぞれ運営するファンドおよび、東邦ガス株式会社、新たに株式会社脱炭素化支援機構（JICN）、三菱UFJ信託銀行株式会社、兼松株式会社、サントリーホールディングス株式会社、ノリタケ株式会社、電源開発株式会社、株式会社博報堂、一般社団法人AgVenture Lab、岡田 光信氏を引受先とした第三者割当増資ならびに、あおぞら企業投資株式会社のベンチャーデット、愛知県信用農業協同組合連合会の融資により、総額約19.4億円の資金調達を実施。今回の資金調達により累計調達額は約29.5億円を超えた。これによりTOWINGは、成長スピードを加速させ、さらなる事業拡大とともに、「グリーン＆アグリ領域のプロフェッショナルカンパニーになる」というビジョンの実現を目指す。※宙炭（そらたん）：宙炭は、TOWING独自のバイオ炭前処理技術と微生物培養技術を、農研機構が開発した技術と融合させて実用化した土壌改良資材です。土壌の健康（ソイルヘルス）を向上させ、減化学肥料・有機転換の促進、作物の品質や収穫量の向上など、多くの有効機能を持っています。バイオ炭は通常アルカリ性であり、農地への施用量によっては土壌のpHを上昇させ、作物の生育不良を引き起こす可能性がありますが、宙炭は中性に近い性質を持つため、単体で栽培しても作物が良好に生育します。さらに、宙炭を使用することで地域の未利用バイオマスのアップサイクルや、農地への炭素固定を通じて温室効果ガスの削減も可能であり、リジェネラティブ（環境再生型）農業の実現にも貢献します。宙炭は、持続可能な食料システムを実現するための革新的なソリューションです。<h2>背景</h2>世界各国で持続不可能な現状の食料生産システムを改善する取り組みが実施されている。EUではFarm to Fork戦略、米国では農業イノベーションアジェンダ、そして日本ではみどりの食料システム戦略をそれぞれ策定し、温室効果ガス排出削減や、化学肥料依存から有機肥料利用への切り替えをはじめとする、地域資源を活用した持続可能な栽培方式への転換を推進している。TOWINGは、農業が抱える課題である化学肥料依存や土壌劣化などの課題を解決するだけでなく、地域の未利用バイオマスの利活用や農地への炭素固定による温室効果ガス削減など、一つの資材で様々な課題を解決できる、まさに一石“多”鳥な土壌改良資材である、高機能バイオ炭「宙炭（そらたん）」を開発し、同プロダクトの社会実装を国内外で進めてきた。今回調達した資金は、高機能バイオ炭に関するさらなる研究開発および、地域パートナーとの連携による製造拠点の拡充（量産を担うプラントの建設等）、さらに国内だけでなく海外事業拡大に向けた体制構築に充当する。今後も、資本参画いただいた投資家の皆様とともに、TOWINGの技術力、プロダクト、そして組織力を通じて、世界各国で持続可能な農業の実現に向け、邁進していくという。<h2>TOWINGの現在と今後の展望</h2>TOWINGは現在、全国各地で宙炭の試験導入を実施して一定以上の効果を確認しており、宙炭供給体制の構築に向け、地域パートナーと連携して宙炭の製造拠点の立ち上げを推進している。2024年には宙炭の研究開発と量産化を目的として豊橋プラントを稼働。2025年3月には、岩手県気仙郡住田町に岩手プラントを建設し、4月から試験運用を開始した。今後も、全国各地での宙炭の製造および、流通の確立に取り組んでいく。また、リジェネラティブ（環境再生型）農業や、カーボンクレジットなど、宙炭に関連する周辺事業の拡張も行っている。リジェネラティブ農業については、国内だけでなくアメリカやブラジル、タイで、大手グローバル企業等と連携し、トマト、サトウキビ、コーン、大豆、コーヒー等の作物において宙炭を利用した大規模な環境再生農業への転換や炭素貯留を目的とした実証を開始。ブラジルでは、劣化した牧草地や農地の国家的な再生プロジェクトに参画し、国際協力機構（JICA）や農林水産省と連携しながら現地の持続可能な農業への転換を目指す取り組みを進めている。カーボンクレジットについては、予約販売・創出に関するビジネスモデル特許（特許第7138390号）を取得し、2025年3月には本特許を活用した第一号案件となる長期的なJ-クレジット売買契約を締結した。リジェネラティブ農業やカーボンクレジットに関するビジネスでも存在感を増していきたいと考えているという。さらに、海外での社会実装（宙炭量産化）についても、実現に向けて順調にプロジェクトが進捗中だ。例えば、タイにおいては、グローバルサウス未来志向型共創等事業費補助金に採択され、微生物培養プラントの現地実装および、大型化に関するプロジェクトを開始している。これらの取り組みを通じて、グリーン＆アグリ領域のプロフェッショナルカンパニーとなり、グローバル課題の解決に貢献したいという。<h2>資金調達の内容</h2>●調達金額：19.4億円●資金使途： 高機能バイオ炭に関する技術の高度化、量産を担うプラントの開発・拡充、国内・海外事業の拡大に向けた採用および組織体制の構築など●調達方法：第三者割当増資、ベンチャーデット、融資●引受先（敬称略、順不同）：名古屋大学・東海地区大学広域ベンチャー２号投資事業組合、三菱ＵＦＪキャピタル９号投資事業有限責任組合、ＫＣＡＰベンチャー１号投資事業有限責任組合、東邦ガス株式会社、株式会社脱炭素化支援機構（JICN）、三菱ＵＦＪ信託銀行株式会社、兼松株式会社、サントリーホールディングス株式会社、ノリタケ株式会社、電源開発株式会社、株式会社博報堂、一般社団法人AgVenture Lab、岡田 光信氏、あおぞら企業投資株式会社、愛知県信用農業協同組合連合会<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5003/upload/gF11aJsTDAp-QKbMSBWjLA.png" alt="" width="1800" height="752">関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000049.000081010.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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池澤達哉