竹森友也

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト<a href="https://startupculture-lab.com/home" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Startup Culture Lab.」</a>。2025年度で3期目を迎える本プログラムは、スタートアップ企業が急成長の過程で直面する“組織課題”に向き合い、解決策を共に探っていくことを目的としている。10月8日に開催された第6回のテーマは「スタートアップに求められるマネージャー育成とは？」。事業の成長スピードが速く、組織の状況が変わり続けるスタートアップにおいて、「マネージャーをどう育てるか」は経営課題そのものだ。マネージャーが育たない場合、特定の個人にマネジメント負荷が集中し、組織全体の再現性が担保できず、事業スケールの限界が早々に訪れる。逆に、適切な育成と支援があれば、現場は権限委譲を通じて自走し、次のフェーズに備えることができる。今回のセッションでは、スタートアップのマネージャーに求められる役割の定義から、育成の具体策、そして“失速パターン”とその回避策までの議論が交わされた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/xCRXlFA0DTdgtlymYIsx3Q.png" alt="" width="920" height="450">＜登壇者＞・川口 かおり 氏 / 個人事業主・坂井 風太 氏 / 株式会社Momentor 代表取締役・松井 しのぶ 氏 / 株式会社ユーザベース 上席執行役員 CHRO・長村 禎庸 氏 / 株式会社EVeM 代表取締役 CEO（当日モデレーター）<h2>各登壇者の自己紹介</h2>この日のモデレーターを務めたのは、株式会社EVeMの長村氏。DeNAで複数部署のマネジメントを経験し、ハウテレビジョンでは取締役COOとして同社をIPOに導く中で、現場での課題感をもとにEVeMを創業。同社は、スタートアップ企業を中心にマネジメントトレーニングを提供している。「スタートアップでは“1年かけて育てる研修”は現実的ではない。むしろ明日からできないと困りますという環境。行動できる仕組みが必要」と語り、現場密着型の育成支援を重視する姿勢を示した。セッションでは、Q&amp;Aツール「Slido」を使ったリアルタイムな質問投稿も活用しながら、「参加者の意見も交えながら議論を深めていきたい」とインタラクティブな進行でスタートした。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/NmpUBsL-ihFZFzwrim_M9w.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲長村 禎庸 氏 / 株式会社EVeM 代表取締役 CEO（当日モデレーター）そのあとそれぞれの登壇者の紹介に移った。川口氏はLayerXで人材のイネーブルメントを担当し、以前はウォンテッドリーでビジネス担当の執行役員を務めた経験を持つ。現在は独立し、マネージャー育成や人材開発の支援を行っている。「現場で採用したメンバーを、いかにしてマネージャーへと育てるか」という実務的な視点から、スタートアップ特有の育成課題に取り組んでいる。かつてはオリンピック選手のマネージャーも務めていたという異色の経歴を持ち、「“人を導く”という点では、スポーツもビジネスも共通する」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/GW_kQZtj_mua7lr70a8OdQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲川口 かおり 氏 / 個人事業主続いて自己紹介したのは、株式会社Momentorの坂井氏。新卒でDeNAに入社後、事業サイドのマネジメントとして組織運営に携わりつつ、人材育成やマネジメント理論を体系化。現在は大企業からスタートアップ、行政機関まで幅広い企業のマネージャー育成を支援している。「企業規模やフェーズによって“良いマネージャー像”は異なる。今日はその違いを整理しながらお話ししたい」と語り、組織課題の構造的な整理を得意とする専門家として期待を集めた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/xYVOwdSwnAfe7NAQDNoEfA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲坂井 風太 氏 / 株式会社Momentor 代表取締役最後に自己紹介したのは、株式会社ユーザベースで人事・法務を統括する松井氏。公認会計士としてキャリアをスタートし、ユーザベースに入社後は、コーポレート統括としてM&amp;AやIPOを多数経験。現在は約1200名規模の同社において、CHROを務める。現在同社では社内で独自のリーダーシッププログラムを展開中で、その過程でEVeMのエグゼクティブ研修も受講させてもらった。「カルチャーや事業フェーズによって育成の形は変わる。だからこそ“自社らしさ”を基軸に設計することが重要」と強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/CcUeIKayfmzTsVzXlk6Hkw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲松井 しのぶ 氏 / 株式会社ユーザベース 上席執行役員 CHRO<h2>スタートアップのマネージャーに、何を求めるのか？</h2>まず、モデレーターをつとめたEVeMの長村氏からトークセッションに入る前にテーマの目的意識が整理された。「マネージャー育成は、組織開発の“肝”です。マネジメントができる人に依存すれば組織は偏り、育成できないままでは事業の成長が止まってしまう」と語る。スタートアップの現場では、成果が伸びているうちは課題が見えにくいものの、「トラクションが止まった瞬間、組織の脆さが露呈する」と強調した。さらに、マネージャーが直面する現場の悩みとして、「時間のなさ」「多様な価値観の衝突」「中途社員の立ち上がり」「評価基準の不一致」などを挙げ、「忙しさに埋もれ、誰も育成の型を教えてくれない」と現実を語った。一方で、従来の研修ではスタートアップ特有の課題をカバーしきれないとし、「抽象論ではなく、明日から使える実践知が必要」と訴えた。今回のセッションでは、社内外それぞれの立場からマネージャー育成を実践する登壇者3名とともに、「スタートアップのマネージャーに求められる要件」について議論を深めた。ユーザベースの松井氏は「スタートアップのマネージャーは現実には全員プレイングマネージャーにならざるをえない」と語る。「自ら手を動かしながら人を見て事業を進めるのが現実。そのうえで大事なのは“やらないことを決める力”。変化が激しい中ではキャパオーバーになる前提を理解し、取捨選択できることが重要」と話す。その発言を受けて、Momentorの坂井氏も「プレイングマネージャーは悪、という言い方はきれいですが、現実にはプレイングせざるを得ない局面がある。重要なのは、どの領域を自分が握るべきかを見極めること。ボトルネックになっている部分を一時的に自分が引き受け、立ち上げ・加速させ、然るべきタイミングで手放す。これができるかどうかが問われる」と語った。川口氏は「自己理解こそ育成の出発点」と指摘する。自己理解は「価値観」「思考の癖」「強み・弱み」で整理でき、自分を知らないと本人もチームも苦しくなると語った。さらに、マネージャーに求められる要件は「会社や事業のフェーズで変わる」と続ける。スタートアップでは「今のフェーズだからこれが必要」と語られることが多いが、そもそも“今どのフェーズにいるのか”“次のフェーズで何が必要になるのか”が具体的に組織内で合意されていないケースが多い。結果として、マネージャー本人は「何を期待されているのか分からないまま背伸びだけ強いられる」という状態に陥りがちになる。ここを言語化し、全員で認識を合わせることが育成の第一歩になるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/E-RWSD0jrGB8ep2gBMLSbg.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>組織として、マネージャー像をどう言語化するか</h2>議論が進む中で、EVeMの長村氏から「実際に言語化がうまい会社は、どんな取り組みをしているのか」という質問が投げかけられた。川口氏は、「いきなり30項目の“マネージャー要件表”をつくる必要はない」と話す。「最初から完璧なリストを作ろうとすると、運用されない。むしろ、3項目でもいいから“今のうちの会社で特に重要なこと”を言葉にして、定期的に見直す場を持つほうが機能する」。重要なのは「正解を一回で作ること」ではなく、「合意を更新し続けること」だという。Momentorの坂井氏は、企業文化やフェーズに応じて“絞る”ことの重要性を示した。クラウドセキュリティプラットフォームを開発・提供するCloudbaseの実例として、バリューが2つしかないというケースを紹介。「人が一度に意識し続けられる行動規範は多くない。いくつも並べても浸透しないし、かえって“バリューの呪い”になることすらある。だからこそ、あえて少数に絞り、フェーズが変われば差し替える。この『絞る／変える』をやり続けること自体がマネジメントだ」と語る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/_GM980xqLjOMhqlvRHEuCw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">ユーザベースの松井氏は、自社での取り組みとして「マネジメント」と「リーダーシップ」を明確に分けて定義していると紹介した。マネジメントはスキルとして鍛え、リーダーシップは個人の価値観やスタイルを尊重する。「すべてを同じ型で評価せず、鍛える部分と尊重する部分を分けることで、無理のない成長が促せる」と語った。長村氏は「スキルとリーダーシップを分けて考えるのは興味深いですね」とコメント。「スキルは習得で伸ばせるが、リーダーシップは内面や価値観からにじみ出るもの。自己理解がないと他人の型を追って迷子になる。この切り分けは非常に示唆的」と述べた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/qR2NAaW5-6jZvue9h6zQDQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>人事・経営・現場のマネージャーは、何ができるのか</h2>ここで、組織をつくるマネージャーや人事は、どんなことができるのか。あるいは、マネージャーを育成するうえでどんな心構えが必要なのか。議論は“育成を支える側のあり方”へと展開していった。川口氏は「いちばん効く育成は日々の業務のなかでの上司からのフィードバックだ」と明言する。いくら外部研修や資料を整えても、日常の対話と振り返りほど即効性のある育成手段はない。ただし、その“日常”だけに依存すると属人化する。そのために有効だったのが、同じレイヤーのマネージャー同士が集まり、悩みや不安を共有できる定期の場づくりだという。評価直前の不安、オンボーディングのつまずきなどを、上司の目線や人事の制約から離れて率直に話せるようにしたことで、マネージャー同士が「自分だけじゃない」と認識でき、自己整理が進む。この「安心して話せる場」の設計そのものが、人事・経営が提供できる価値だと川口氏は言う。一方で、ユーザーベースの松井氏は「人事が抱え込みすぎるリスク」を指摘する。「困ったら人事が何とかしてくれる」という依存構造が生まれ、人事に負荷が集中したという。「本来、人の課題は現場のマネージャーの仕事。人事がすべてを代行すべきではない」と語った。「どのラインで誰が責任を持つか」を明文化することをしていきたいと考えていると語った。ファーストラインのマネージャーがまず向き合い、それで解決しなければセカンドライン、次にサードライン。それでも解決しない、あるいは労務リスクになるような案件のみ、人事が最終的に入る。つまり「人の問題はマネージャーの仕事です」という前提を、あらためて組織内で共有し直す動きだ。「人事は支援者であり、最後の砦ではある。でも、常にすべてを肩代わりする存在ではない。この線引きをちゃんと示さないと、現場の『人事が助けてくれない』という不満と、人事側の疲弊の両方が同時に起こる」と松井氏は語る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/IrzKOUdQ3bUPI-mkw-UTLg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">Momentorの坂井氏は、人事が果たすべき役割を「伴走」「普及」「ツール化」の3つに整理する。第一に“やってくれるといいな”で終わらせず、「一緒にやりきるところまで伴走する」。第二に、マネージャーだけでなくメンバー側にもマネジメントの理論や考え方を普及させる。「マネージャーだけが理論を持っていて、メンバーは何も知らない」状態では負荷が集中するからだ。第三に、ノウハウやFAQをツールとして配布できる状態にしておくこと。坂井氏のナレッジをもとに“相談ボット”のような仕組みを持つ企業も出てきており、属人的な「聞かれたから答える」から、再現可能な「仕組みとして渡す」ようなマネジメントAIへのシフトが進んでいるという。現場任せ、人事任せ、どちらにも偏らない仕組みづくりが鍵だ。会場からの質疑応答の中で注目を集めたのは「メンバーをマネージャーに昇格させる際、絶対に譲れないポイントは何か」だ。坂井氏は「公的権力観」を挙げ、「権力を自分のために使う人ではなく、チームの責任を引き受ける人を選ぶべき」と語った。松井氏は、ユーザベースでは役職そのものを固定的な特権として扱わず、グレードと期待役割で運用していることを紹介した。マネージャー／リーダーという肩書きがイコールで給与や権威と直結しないようにすることで、「権力を取りにいくために昇格したい」動機を抑制する狙いがあるという。会社としての期待を端的に言語化し、人事は現場が自走できる環境を支援する立場に徹すること、そして歪みを放置しない姿勢の重要性を強調し、セッションは拍手のうちに幕を閉じた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/pWS6jANkZAhRAJXFP5ROng.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>取材後記</h2>マネージャー育成を「制度」ではなく「現場での行動変化」として捉える重要性が浮き彫りになった。スタートアップにおけるマネージャー像は、フェーズや文化によって絶えず変化する。だからこそ、正解を定めるのではなく、組織全体で“合意を更新し続ける”姿勢が求められる。また、人事が“現場の代行者”ではなく、“現場が自走できる状態を支援する存在”として関わる意識の転換も印象的だった。マネージャー育成とは、結局のところ組織の再現性を高める営みそのものだと感じさせるセッションだった。2025年度の「Startup Culture Lab.」セッションは次回が最終回となる。次のテーマ「心理的安全性の築き方、組織風土の創り方」ではどのような議論が交わされるか注目したい。※過去の「Startup Culture Lab.」の関連記事をシリーズとしてまとめています。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/StartupCultureLAB.?page=1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>からご覧ください。（編集・文・撮影：入福愛子）

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入福愛子

眞田幸剛

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト。
本シリーズではセッションの模様を回ごとにお届けしていきます。

StartupCultureLAB.

【Startup Culture Lab. 2025年度 #6レポート】スタートアップに求められる「マネージャー育成」とは――現場の即戦力から組織を支える存在へ。

三重県鈴鹿市で造園緑化資材などを製造する南出株式会社。1924年に創業し、4代目のアトツギ社長・南出紘人氏が率いる同社は、独自性の強い商品の開発・販売を通じて、都市緑化の現場に貢献している。しかしながら、気候変動や建築業界のトレンドの移り変わりなど、都市緑化を取り巻く市場は急速に変化。そこで同社は、市場において新たな事業に取り組むため、オープンイノベーションという手法を用いることを検討し、eiiconと出会った。南出は、オープンイノベーションの手法を用い、異分野のパートナーと共に2つの新製品を開発した。クラウドファンディングで約2,000人が購入した『GXマット』と、試験販売からわずか3カ月で約500本を売り上げた『エコ酸素管』は、共創から生まれた代表的な成果である。本記事では、こうした共創を仕掛けた南出の代表、南出紘人氏にインタビューを実施。製品開発の背景にあった戦略や実際に売上につなげるまでの取り組みについて、詳しく話を聞いた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/7q6msrVV-QYxGkhv0lm4Ug.jpg" alt="" width="1200" height="800">▲南出株式会社 代表取締役 南出紘人 氏<h2>夏の空調電気代を最大38％削減する『GXマット』が、クラファンで異例の2,000人購入のヒット商品に</h2>―― まずは、共創によって誕生したプロダクト『GXマット』について、その特徴や強みについてお聞かせください。南出氏　：　『GXマット』は雨水を利用して空調室外機を冷却することで、夏場の空調電気代を最大38％削減するという製品です。大きな差別化要素となっているのが、豊富な実証データとそれに裏づけられた信頼性で、ここを強みに戦っている状況です。アイデア自体は決して突飛なものではなく、水の入ったバケツでも一定の効果は得られます。ただし、給水の手間やカビの発生といった課題があり、それらをバランスよく解決しつつ、手頃な価格（※）で提供できている点が私たちの強みだと考えています。※GXマット（小）：15,000円/枚、GXマット（大）22,500円/枚<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/s2jYgzxRnZJe6WAbRPbHSQ.jpg" alt="" width="1200" height="769">▲『GXマット』は、空調室外機の上に簡易に取り付けることで、雨水を活用して効率的に冷却効果を発揮し、電気代を削減できる製品。（画像出典：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000146314.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>）―― 『GXマット』の開発は、2022年にスタートしました。三重県内で実施されたイベントに南出さんが登壇したことで、JR西日本の担当者と出会い、その後の共同実証実験につながったそうですね。南出氏　：　はい、三重県庁主催の新規事業の事例を紹介するイベントで登壇したのですが、JR西日本の担当者の方が『GXマット』に大変興味を持ってくださいました。そして、JR西日本さんの保有する空調設備に『GXマット』を設置して、比較対象実験を行えることになったのです。2023年に京都、2024年には京都と神戸の2ヶ所で実証を実施した結果、このマットをエアコンの室外機の上に置くことで、最大38％の消費電力削減ができることが証明できました。また、JR西日本さんとの実証結果をプレスリリースで発表したところ、一般の方から「どこで買えるのか」という問い合わせが相次ぎ、我々としても想定外の反響に大変驚きました。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/5HQnCXOj0fCJmSeFYcS0-A.jpg" alt="" width="1200" height="599">（画像出典：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000146314.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>）―― JR西日本さんとの実証を通して大きな成果を得たんですね。その後はどのような展開をされたのでしょうか？南出氏　：　実証結果の反響を踏まえて、2024年からネット通販を開始。2025年に入ってからは、弊社社員の発案で、クラウドファンディングによる認知拡大を推進しました。もともと、toBに比べてtoC市場は、顧客対応の手間やコストが大きいという懸念がありましたが、プレスリリースの反響を踏まえて、当社としてもやってみようという決断をしました。―― 購入数や売上はどの程度だったのですか。南出氏　：　昨年（2024年）は、ネット通販を通じて約600人の一般消費者に購入いただき、売上は数百万円程度でした。今年（2025年）はクラウドファンディングを通じて約2,000人の方に購入していただき、売上は約4,000万円に達しています。―― 素晴らしいですね。4,000万円という売上は、予想以上だったのでしょうか。南出氏　：　正直なところ、ここまでの売上は想定していなかったので、予想以上でした。しかし、市場規模のポテンシャルは感じていました。国内の家庭用室外機は約1.3億台、業務用は0.1億台なんですね。家庭用と業務用を合計すると、市場規模は2兆円に達します。この数字を踏まえれば、今回の反響も不思議なことではありませんが、この段階で売上4,000万円にまで伸びるとは思っていませんでした。<h2>コンビニや外食チェーンとの実証実験が動き出し、法人向け本格展開への布石に</h2>―― 一般消費者向けの『GXマット』が想定以上の成長を遂げているとのことですが、法人向けの展開はどのような状況でしょうか。南出氏　：　toB事業も順調に進んでいます。現在は、当初からターゲットとしていたコンビニや外食・居酒屋チェーンを展開する企業と、多くの実証実験を行っている段階です。今回は偶然、クラウドファンディングが上手くいったのですが、本来の戦い方は、toBでの実績によって信頼性を高め、それを土台にtoC事業を伸ばしていく、その繰り返しだと考えています。そのため今は、法人企業との実証を通じて試験データを蓄積し、販売やメンテナンスの課題を洗い出すことで、事業全体の完成度を高めていこうとしています。―― 今後も成長が見込めそうな『GXマット』ですが、強みやアドバンテージは？南出氏　：　厳密な意味での競合は少ないのが現状です。室外機を冷やすジャンルでは、日よけカバーやミスト噴霧装置が挙げられます。しかし、日よけカバーは電気代削減効果が期待できないものが多く、実証でも0.5%程度の削減にとどまりました。ミストは機械設備なので水道や電源が必要で、設置には少しハードルがありますから、競合には該当しません。遮熱塗料系の製品もありますが、私たちのプロダクトとは少し性質が異なります。―― 『GXマット』事業の今後の展望についてもお聞かせください。南出氏　：　toBでは、コンビニや外食チェーン向けへの販売を視野に入れています。toCについても、ホームセンターや家電量販店への卸販売を検討していますが、現時点ではまだ製品の完成度を高める余地があると考えており、引き続き改良を進めていく方針です。あわせて、特許の出願も進めています。『GXマット』は、実効性の高い省エネ製品として非常に投資しやすいものであり、この製品が広がることで脱炭素にも貢献できると考えています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/7AZVYPm9dLBfcLJwrtoyuA.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>リサイクル困難なプラスチック端材を再活用し、緑化資材『酸素管』の商品化に挑戦</h2>―― もう一つの共創事業『酸素管』についてお伺いします。こちらは廃棄物をアップサイクルし、緑化資材として生まれ変わらせたものだと聞いていますが、開発の経緯を教えていただけますか。南出氏　：　植物の根は水や養分だけでなく、酸素も吸収しています。植物が育つには水で濡れている状態と乾燥して空気が通る状態が交互に来ることが理想だという技術見解があるんです。これは本当にそうで、土が踏みしめられることで徐々に固く締まってしまうと、土に酸素が行き届かずに植物が枯れやすくなるといった課題がありました。その解決策として、地中に空気の通り道を作る『DOパイプ』という既存商品があり、非常によく売れています。弊社の『酸素管』はこれの競合製品に位置づけられます。この『DOパイプ』の主原料は、パーライトと呼ばれる多孔質の軽石です。その天然資源を採掘して製造している製品なのですが、そのパーライトが今、高騰しているのです。掘り尽くされてしまい、関東周辺では離島まで行かないと採掘できない状況だからです。以前から『DOパイプ』を用いてきた施工会社などは、価格上昇で非常に苦しい状況にあります。代替品もありますが、いずれも安価ではありません。こうした市場環境を把握していた中で、共創パートナーを募集していたヨシザワさんと出会いました。プラスチック製物流資材の製造販売を手掛けるヨシザワさんは、リサイクルできないウレタンの端材の活用案を求めるというテーマで共創パートナーを募っており、「この端材を使えば、安くて良い『酸素管』が作れるのではないか」と直感的にひらめいたのです。そこで、プログラムに応募することにしました。―― プログラムに応募後、提案が採択され、ヨシザワ社との共創がスタートします。どんな風に共同開発を進めていかれたのですか。南出氏　：　まずは試作品を作り、問題点を洗い出して作り直すという、一般的なモノづくりのプロセスで開発を進めました。進めやすい形でいくつかのパターンを作って、「これだとこういう課題が出るよね」といった協議を重ね、次につなげていく流れです。もちろん、お客さまへのヒアリングも並行して行いました。ゼネコン、サブコン、設計会社、造園会社など、30社以上からお話を伺いましたね。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/WczZrJ6viSTKwREFK09q2Q.jpg" alt="" width="1200" height="900">▲低発泡架橋ポリエチレン残材を利用した『エコ酸素管』。樹木類の根に酸素を供給し、周囲の排水も改善する。（※写真は製造中のもの）―― 従来の軽石の代わりに主材料として使われたのは、ヨシザワ社から出る廃棄物ですよね。どんなものなのでしょうか。南出氏　：　緩衝材に使われているウレタンマットレスの端材です。色んなものが混ざっているので、熱で溶かして再度ペレット化することもできないそうで、社長も困っておられましたし、同じような悩みは日本中にあるとおっしゃっていました。その廃棄物を用いて、従来の『DOパイプ』に代替する酸素供給材を開発しています。<h2>廃棄物の活用により半額での提供を実現、試験販売3カ月で約500本を出荷</h2>―― 2024年度のプログラム以降、『エコ酸素管』事業の進捗はいかがですか。南出氏　：　今年（2025年）の6月頃から試験販売を開始しており、3ヶ月で約500本を販売しました。まだ製品としては完成していませんが、新しいもの好きのお客さまから「多少の不具合があってもいいから、使ってみたい」という要望があれば販売しています。―― 既存商品と比べて、御社の新製品はどのような強みや優位性があるのでしょうか。南出氏　：　既存商品と比べて半値ほどで提供できることが最大の強みです。コストで勝てているので、買わない理由がない状況です。もちろん、これから実績を積んで商品としての信頼性を高めていく必要はありますが、すでに信頼につながる試験データは取得済みです。三重県の工業試験場にも相談し、「これくらいのデータがあれば十分信頼を得られる」と判断できるレベルのデータを取得しています。―― 『エコ酸素管』事業の今後のビジョンについてもお聞かせください。南出氏　：　正式なリリースはこれからですが、年間で数千本以上の販売を見込んでおり、しっかりと市場開拓ができれば数万本以上の販売を見込めると思います。販路は弊社が持っていますし、ヨシザワさんは全国規模の独自物流網を有しているため、自社製品を届けた後のトラックの戻り便を活用すれば、全国各地の廃棄ウレタンマットレスを安価に回収できます。また、ヨシザワさんも弊社も同じ鈴鹿市ですから、連携のしやすさも強みになります。今後の展望については、ヨシザワさんのビジョンとも重なります。ヨシザワさんはリサイクルの取り組みをさらに拡大し、プラットフォーマーを目指したいとおっしゃっています。私たちもそのビジョンを共にし、アライアンス強化なども検討しながら、一緒に事業を大きく育て、社会的インパクトのある形で広げていきたいと考えています。―― 最後に、オープンイノベーションに取り組もうとする人たちに向けて、メッセージをお願いします。南出氏　：　自分たちではオンリーワンだと思っていなかったものが、実は評価される事業になることもあります。また、特定業界でトップ10％レベルの技術やノウハウを持つ者同士が掛け合わさることで、大きな価値のある事業を作れることもあるでしょう。一社だけでは新しい価値を生み出せない企業でも、さまざまな視点に触れることで、新しい価値を生み出せるのが共創の場だと思います。「難しい」「何を応募すればいいのか分からない」と感じるかもしれませんが、意外と面白い取り組みにつながるので、ぜひ始めてみてはいかがでしょうか。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/kbMXoaowvv8nWWPgFJRYfg.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>取材後記</h2>取材を通じて印象的だったのは、南出株式会社の戦略的な市場把握と、ニーズの見込める新製品を的確に投入する判断力である。『GXマット』では夏の空調電気代削減という明確な社会的価値を設定し、クラウドファンディングで2,000人もの支持を得て、4,000万円を超える売上を記録した。『エコ酸素管』でも廃棄物の再利用を通じ、コスト優位性と市場ニーズを両立させた。さらに共創パートナーと緊密に連携し、試作・検証・販売まで迅速に推進する姿勢は、オープンイノベーションを成功に導く鍵であると感じた。こうした挑戦と成果のプロセスの一端を担い、eiiconとして支援できたことを嬉しく思う。（編集：眞田幸剛、文：林和歌子、撮影：齊木恵太）

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篠原梨那

後藤悟志

売上4,000万円超の『GXマット』、テスト販売3か月で500本を超えるヒット商品『エコ酸素管』を生むアトツギの戦略

国内外でドローン運航・UTM（運航管理）システムを提供する<a href="https://terra-drone.net/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Terra Drone株式会社</a>は、国立研究開発法人宇宙航空研究開発機構（JAXA）らと共同で、大阪・関西万博の実環境を活用した有人機・無人機による警備の実証実験を実施した。両者の運航情報を一元管理する「運航安全管理システム（以下、本システム）」の有効性を確認し、突発的な任務発生時でも安全かつ迅速に運航調整が可能であることを示した。本取り組みは、2025年4月に採択された<a href="https://www.jst.go.jp/k-program/program/koukuu1.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Kプロ運航安全管理技術」</a>研究開発プロジェクトの一環として実施されたものだ。<h2>有人機・無人機を一元管理する「運航安全管理」へ</h2>本実証が位置づけられる「Kプロ運航安全管理技術」は、内閣府<a href="https://www.jst.go.jp/k-program/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「経済安全保障重要技術育成プログラム（K Program）」</a>における研究開発テーマのひとつ。災害対応などでの活用が期待される小型無人機も含め、多様な航空機を統合運用する技術の確立を目指す。従来、有人機・無人機は別々のシステムで運航管理が行われており、大規模イベントなどで両者を同時に運用する際、リアルタイムでの監視・連携が難しいという課題があった。今回の実証では、まさにこの課題に挑むべく、大阪・関西万博の実環境を想定してシミュレーションを実施。会場周辺での警備任務において、本システムがどこまで機能するかを検証した。<h2>「運航調整所」を想定した実証実験――最大12機の無人機を同時管制</h2>実証では、有人機・無人機双方が飛行する前日の計画調整から、当日の運航監視、緊急任務の割当までを一連の“運航調整所業務”として設定。省庁・自治体など今後の運用主体を想定した関係者が参加し、シナリオに沿って機能を検証した。緊急任務の発生は実機運用への影響を避けるため仮想データで再現。また、NEDOの次世代エアモビリティ社会実装プロジェクト<a href="https://reamo.nedo.go.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「ReAMo」</a>とも連携し、万博会場で飛行した空飛ぶクルマ（eVTOL）の運航情報とも連動させた。テラドローンは、無人機の飛行制御・データ提供を担当。飛行計画・位置情報の共有、オペレータへの任務連携、安全運航のサポートなどを行い、最大12機の無人機を同時に管理することに成功。有人機と無人機が混在する空域でも、無人機の任務遂行を安全かつ確実に支援した。今回得られた成果を踏まえ、今後は防災訓練など自治体と連携した追加実証を計画。本システムの機能強化を進め、災害対応時の運航管理にも活かしていく方針だ。<h2>テラドローンの事業展開と評価</h2>テラドローンは「Unlock “X” Dimensions—異なる次元を融合し、豊かな未来を創造する」を掲げ、国内外でドローン運航・UTM（運航管理）システムを提供。測量・点検・農業など累計3000件以上の実績を持ち、UTMは世界10カ国に導入されている。Drone Industry Insightsが発表する「ドローンサービス企業 世界ランキング」では、2019年以降トップ2を維持し、2024年には世界1位を獲得。さらに「日本スタートアップ大賞2025」において国土交通大臣賞を受賞するなど、国内外で高い評価を得ている。<h5><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/5213" target="_blank" rel="noopener noreferrer">※関連記事：『日本スタートアップ大賞2025』発表――AIロボットで物流・小売の未来を切り拓くTelexistenceが大賞を受賞</a></h5>テラドローンは、空飛ぶクルマの普及を見据え、低空域の運航管理基盤を担う低空域経済圏のグローバルプラットフォーマーを目指す。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000396.000020194.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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木元貴章

国内外でドローン運航・UTM（運航管理）システムを提供するテラドローン　有人機・無人機を統合運用する警備実証を実施

富士通株式会社とロート製薬株式会社は、大阪府立だいせん聴覚高等支援学校の生徒と共に、未来のアイケアを考える共創ワークショップを実施。その成果として、自分の目を“ぽこっと取り出したかのような”体験ができる装置<a href="https://pocome.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「POCOME（ポコミー）」</a>を開発した。両社は、この装置を用いて目の健康への意識変化を調査する実証実験を、2025年10月10日より開始した。先行して、10月3日に大阪・関西万博 大阪ヘルスケアパビリオンで開催されるイベント「ROHTO Healthcare DAY～Feel Science &amp; Passion～」にて初公開された。<h2>視覚の大切さを伝える、新しいアイケア体験</h2>「POCOME」は、体験者の目の動きをリアルタイムで拡大表示し、他者と目を“交換”する感覚を味わえる装置である。自分の目が瞬きをする様子や他者の視線を追う動きを体験することで、目の存在や機能を改めて意識し、アイケアを“自分ごと化”するきっかけを提供する。装置のデザインは、富士通デザインセンターが筐体からユーザー体験まで一貫して手がけた。この取り組みは、ろう学校の生徒たちが「未来のアイケアをデザインしよう」というテーマで考案したアイデアを基に生まれたもの。視覚情報が特に重要となる生徒たちの感性や発想をもとに、誰もが楽しみながら目の健康を考えられる装置として形になった。<h2>共創で広がる“ウェルビーイング”の輪</h2>富士通はこれまでも、音を振動や光で伝える「Ontenna（オンテナ）」や、AIを活用して駅の音を手話やオノマトペで表現する「エキマトペ」など、共生社会の実現を目指すプロジェクトを展開してきた。一方、ロート製薬は「Connect for Well-being」を掲げ、医療・ヘルスケア領域での挑戦を続けている。今回の「POCOME」も、両社が掲げる“人と人をつなぐウェルビーイング”の理念を体現するものといえる。近年、スマートフォンやPCの長時間使用により、目の疲れやドライアイなどの症状が社会的課題となっている。こうした状況のなか、「目の健康」は誰にとっても身近なテーマでありながら、日常的に意識されにくい分野でもある。富士通とロート製薬は、「POCOME」の体験や展示を通じて、人々が目と向き合う新たな契機を創出しようとしている。<h2>万博から社会へ——“目と目を合わせる”価値を再発見</h2>「POCOME」は10月3日の大阪・関西万博にて先行公開されたのち、10月10日〜13日にはJR大阪駅近くのロート製薬直営レストラン「ロートレシピ」で一般展示された。体験者を対象としたアンケートを通じて、目の健康への意識変化を検証する計画だ。両社は今後も、当事者との共創を通じてウェルビーイング社会の実現を目指す。目と目を合わせるコミュニケーションの尊さや、視覚が果たす役割の大切さを広く社会に伝え、他者との違いを受け入れ合う社会づくりに貢献していく考えである。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000467.000093942.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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三浦亮 [MIURA RYO]

西村信子

初谷幸一

川村祥人

富士通とロート製薬、ろう学校と共創　未来のアイケア体験装置「POCOME」を開発

「大切に育てられたコーヒー豆の個性を余すことなく楽しんでほしい」——そんな想いから生まれた“コーヒーを食べる”という新体験を提案する<a href="https://www.mokable.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社モカブル</a>は、シードラウンドで総額1.5億円の資金調達を実施した。サントリーホールディングス株式会社の社内ベンチャー制度<a href="https://www.suntory.co.jp/company/frontierdojo/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「FRONTIER DOJO（フロンティア道場）」</a>を経て2025年にカーブアウトした同社は、食品領域における新しいカテゴリー創出を目指すスタートアップだ。出資には、Genesia Venture Fund 4号投資事業有限責任組合、サントリーホールディングス、みずほ成長支援第5号投資事業有限責任組合、Kconイノベーション1号投資事業有限責任組合が参画。本資金は、主力製品「モカブル」の開発・販促体制の強化や、2025年7月に設立した北米法人の拡充、さらにコーヒー産地への投資を通じた持続可能なサプライチェーン構築に活用される。<h2>“Japan to Global”の食文化を創る挑戦</h2>リード投資を行ったジェネシア・ベンチャーズの鈴木隆宏氏は、「成熟市場に思えるチョコレート業界に“コーヒーを食べる”という新たな体験をもたらし、食品ロス削減や農園改革にも挑むユニークな企業」と高く評価。みずほキャピタルの小土井善章氏も「コーヒー豆を丸ごと食べるという発想はサステナブルで、糸山代表の経験と情熱がグローバル市場を切り拓く」とコメントする。サントリーホールディングス 未来事業開発部の後藤謙治氏は、「糸山氏の強い想いが社内外の共感を呼び、カーブアウトという形で事業化が実現した。今後のグローバル展開にも期待している」と語る。モカブルの製品は、微粉砕したコーヒー豆と植物油脂を組み合わせたチョコレート状のスイーツ。口に含むとコーヒー特有の華やかな香りとリッチな味わいが広がり、豆の約70％が捨てられてしまう“飲むコーヒー”とは異なり、豆を余すことなく楽しむことができる。糸山氏は「今回の調達を新たな水の潤いとして、世界中に“食べるコーヒー”という体験を広げたい」と語る。サントリーで培った研究開発・ブランド構築の知見を基に、北米を皮切りに「Japan to Global」の新しい食文化を発信していく考えだ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000007.000168906.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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内海 和人

森海人(医師になりたい浪人生)

荻野 章子

能登豊和 弁護士

村松豊文

コーヒーを“食べる”という新体験を提案するモカブルが総額1.5億円を調達　サントリー発の社内ベンチャーがカーブアウトし、グローバル展開を加速

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共創パートナー募集中

開口部改修技術を活用した 生活者の暮らしの価値向上と、 現場労働力不足に悩まされない 業界構造の転換

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本プログラム「TOKYO HOME」における、プロジェクトメンバー

三協立山株式会社

<ul><li>弊社は、お得意先・地域社会・社員の三者協業の精神のもと、新しい価値を創造し、お客様への喜びと満足の提供を通して、豊かな暮らしの実現を目指しております。</li><li>『Life with Green Technology』～環境技術でひらく、持続可能で豊かな暮らしを実現する企業グループとして三協アルミ社（建材事業）、三協マテリアル社（マテリアル事業）、タテヤマアドバンス社（商業施設事業）、国際事業の四事業制にて取り組んでおります。</li><li>生産拠点はアルミ産業が盛んな富山県に一極集中、ビレット押出～製品組立に至るまで一気通貫での生産対応が可能です。</li><li>環境配慮商品に関しては、30年前より太陽光発電組込建材の技術構築、25年前より自然換気建材の技術構築を図り市場へ提供しております。　</li></ul>

開口部改修技術を活用した生活者の暮らしの価値向上と、現場労働力不足に悩まされない業界構造の転換

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脱炭素社会の実現へ。「断熱」の可能性を、オープンな共創で追求します。

「豊かで快適な住まいの実現」をパーパスに掲げ、暮らしと社会の課題解決に取り組みます。

ブランド認知度と信頼、数多くの販売ネットワーク、トップクラスの製品と技術といった豊富なリソースで共創を加速します。

「冬の朝が楽になった」等の感動体験は埋もれがち。価値ある声が循環し、「感動の連鎖」を生み出す仕組みを目指します。

断熱改修による快適な暮らしの実現へ、新たな顧客体験の創出に挑戦します。

株式会社LIXIL（環境局事業）

LIXILは「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」をパーパスに掲げる企業です。私たちはパーパス実現のため、「グローバルな衛生課題の解決」「水の保全と環境保護」「多様性の尊重」を3つの柱とするインパクト戦略を推進しています。この戦略のもと、トイレや浴室などの水まわり製品から、窓、ドア、インテリア、エクステリアまで、暮らしと社会の課題を解決する多彩な製品・サービスをグローバルに提供しています。

世界的な気候変動に対応した“窓”“ドア”開口部の断熱改修の促進　住まいの新たなスタンダードを創出

ショールームを超える、 様々な生活者への 断熱窓住宅体験の提供

健康への寄与を 可視化する 仕組みづくりの共創

YKK APのショールームでは、新築向けの商品のみならず窓・玄関ドア・インテリア・エクステリアのリフォーム商品も見学できます。

QOLの常識を窓で変える ～リフォームの 新しい仕組み作りへの挑戦～

YKK AP株式会社（環境局事業）

YKK APは、住宅の窓やドア、エクステリア、さらには超高層ビルのファサード（外観）までを手がける建材メーカーです。 世界12か国／地域で事業を展開し、各地のニーズに合わせた製品を世界39拠点で製造しています。 材料開発から製品の設計・製造、さらには製造設備まで自社で開発する「一貫生産体制」が強みです。ねじ一本に至るまで品質にこだわった、高性能なモノづくりを可能にしています。 住宅用の代表商品である樹脂窓「APW」シリーズは、高い断熱性能を誇り、省エネや快適な暮らしに大きく貢献しています。 2025年7月にはリフォーム向け新商品「ウチリモ 内窓」を発売し、現場対応力と施工性を高め、ストック住宅の省エネ化を更に推進します。 日本の住宅における高断熱窓の普及を通じて、住宅の高断熱化を推進し持続可能な社会の実現を目指します。

QOLの常識を窓で変える ～リフォームの新しい仕組み作りへの挑戦～

東京都環境局が推進する「断熱窓改修」促進の共創プログラム始動！――業界のリーディングカンパニー3社（三協立山・LIXIL・YKK AP）がスタートアップと挑む

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三木雅晴

中務稔也

事業共創の壁を乗り越えるためのTIPSとは？――物流企業、CVC、大学などが集結。セイノーが主催する第7回『Value Chain Innovation Fund SUMMIT』レポート！

スマートロックなどの企画、開発を手掛ける<a href="https://bitkey.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社ビットキー</a>と、株式会社バッファローは、2025年8月8日付で資本業務提携契約を締結した。両社はそれぞれの強みを融合させることで、中長期的な企業価値の向上を目指す。<h2>業務提携の内容と狙い</h2>本提携の第一歩として、ビットキーのスマートロックなどハードウェア製品の設置・保守業務に、バッファローおよびグループ企業の持つ「ものづくりの知見」と「全国規模のサポート網」を活用する。これにより、24時間365日安定稼働が求められるスマートアクセス製品に不可欠な、盤石な保守体制を全国で構築する方針だ。さらに将来的には、バッファローのサプライチェーン網を活用した部品調達の効率化や、両社の技術を組み合わせた新たな商品・サービスの共同開発も視野に入れている。今後も協業範囲の拡大について協議を進め、事業シナジーの最大化を図る。<h2>提携の経緯</h2>ビットキーは「つなげよう。人は、もっと自由になれる。」を掲げ、コネクトプラットフォーム「homehub」「workhub」を展開。スマートロックなどのハードとアプリケーションを組み合わせることで、物理空間とデジタルをシームレスにつなぎ、人々の行動制約を解消するサービスを提供してきた。利用シーンは住宅、オフィスビル、空港施設、行政庁舎など幅広く拡大しており、社会インフラとしての重要性が増している。その一方で、全国レベルの保守体制の整備は喫緊の経営課題だった。そこで、ものづくりから全国サポートまでを手掛けるバッファローの強みが、ビットキーのビジョン実現を加速させると判断し、今回の資本業務提携に至った。<h2>両社代表のコメント</h2>株式会社バッファロー　代表取締役 社長執行役員CEO 牧寛之氏 「ビットキー様の世界をリードするコネクトプラットフォームと、当社グループが培ってきた『Value Chain Engineering』が結びつくことで、大きなシナジーが生まれると確信しております。我々は単なる投資家ではなく、事業課題を共に解決する伴走者です。今回の提携をモデルケースとし、今後も価値共創を推進してまいります。」株式会社ビットキー　代表取締役社長 CEO 寳槻昌則氏 「革新的な商品だけでなく、お客様に安心して使い続けていただくための高品質なオペレーション体制が不可欠です。全国規模の保守サービス網を持つバッファロー様をパートナーとして迎えられたことを心強く思います。共に社会の未来を創造していけることを楽しみにしています。」<h2>今後の展望</h2>今回の提携により、ビットキーは安心・安全な利用環境を全国に提供できる基盤を整え、社会インフラ企業としての地位を一層確固たるものにすることが期待される。一方バッファローにとっても、IoT・スマートアクセス分野での新たな成長機会を得ることとなり、両社の協業による市場拡大が注目される。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000193.000040203.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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スマートロックなどの企画、開発を手掛けるビットキーとバッファロー、資本業務提携を締結　全国を網羅する保守体制構築へ

自律走行型農薬散布ロボット開発および農薬散布代行(BPO)サービスを展開する<a href="https://legmin.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社レグミン</a>は、第三者割当増資、株式投資型クラウドファンディング「FUNDINNO」による新株予約権発行、さらに金融機関からの融資を合わせ、総額2.0億円の資金調達を実施した。これにより、累計調達額は9.3億円となる。<h2>資金調達の背景</h2>深刻化する農業の人手不足と高齢化を背景に、農薬散布の効率化・安全化は喫緊の課題となっている。この社会課題の解決を目指し、レグミンは「農業界に安定した労働力を提供する」というミッションのもと、自律走行型農薬散布ロボットの開発と改良を進めるとともに、ロボットを活用した農薬散布代行（BPO）サービスを展開している。レグミンは2024年時点で埼玉県深谷市を中心に年間172ヘクタール規模の散布代行を実施し、2025年からはフランチャイズ展開を開始。この成長をさらに加速させ、2026年からのフランチャイズ全国展開を本格化すべく、この度の資金調達に至った。<h2>資金調達の概要</h2>調達金額：総額2.0億円（融資含む）▼資金調達の種類：第三者割当増資　・一般社団法人AgVenture Lab　・埼玉県渋沢MIXイノベーション創出支援ファンド(無限責任組合員：ミライドア株式会社)　・八十二サステナビリティ1号ファンド(無限責任組合員：八十二インベストメント株式会社)　・その他▼資金調達の種類：株式投資型クラウドファンディング　・株式会社FUNDINNOが運営する「FUNDINNO」での新株予約権発行▼資金調達の種類：融資　・埼玉りそな銀行<h2>調達資金の使途</h2>今回の資金調達により、以下を重点的に強化する。・ロボットの量産体制強化・量産化モデルの改良と製造体制を強化 サービスエリアの全国拡大・農薬散布BPOサービスのフランチャイズ全国展開を加速関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000012.000040776.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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川島大倫

レグミン、総額2.0億円の資金調達を実施――農作業ロボットとBPOサービスを融合し、次世代の農業インフラを構築