日本オープンイノベーション研究会（JOIRA）代表理事・成富氏が語る現場起点の教育体系とは――「オープンイノベーションを“特別なこと”から“日常”へ」

【Startup Culture Lab. 2025年度 #7レポート】心理的安全性とD&Iがつくる「勝てる組織」とは――スタートアップの組織風土醸成を考える

ブルネイ初、3Dプリンター建築の公共施設が誕生　V3D Asia×ブルネイ政府、礼拝所と公衆トイレを12月より一般公開へ

AI創薬ベンチャーのTres AlchemixがシリーズAで6.5億円調達　“ヒトin silicoモデル”で新薬開発を革新

ロッテ、スタートアップや大学との共同研究が実証フェーズへ──ベトナム農地で環境配慮型醸造技術の検証開始

世界初、ドイツのスーパーマーケットが「全自動AI調理ロボ」を導入　キッチンの自動化に挑む欧米スタートアップの今

日本将棋連盟×東洋製罐グループ×Agnavi──将棋と日本酒で地域を活性化させる「一献一局プロジェクト」を開始

【Startup Culture Lab. 2025年度 #6レポート】スタートアップに求められる「マネージャー育成」とは――現場の即戦力から組織を支える存在へ。

売上4,000万円超の『GXマット』、テスト販売3か月で500本を超えるヒット商品『エコ酸素管』を生むアトツギの戦略

竹森友也

日本国内におけるオープンイノベーションの機運が年々高まっている。大手企業などによるアクセラレータープログラムの開催、CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）の設立、さらには政府による後押しなど、オープンイノベーションの取り組みが広がった。だが、成功と失敗の分岐点はどこにあり、現場では何が起きているのか――。実際のところ言語化・体系化がされておらず、不透明な場合が多いのが現状だ。2025年3月、<a href="https://joira.or.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">一般社団法人日本オープンイノベーション研究会</a>（以下、JOIRA＜ジョイラ＞）は、オープンイノベーションを通じた経済の発展および国際社会への貢献を目的に設立された。具体的には実態調査による一次データの収集と教育体系化を両輪に、オープンイノベーションを“当たり前の企業活動”にするのが活動の主旨だ。そこで今回TOMORUBAでは、JOIRAの活動にフォーカスした記事を「前編」「後編」と2回に分けてお届けする。「前編」となる本記事では、JOIRAの代表理事をつとめる成富氏に、設立の経緯、現在の取り組み、そして目指す姿を聞いた。後日公開する「後編」では、オープンイノベーションをテーマにしたイベントに登壇する成富氏を通し、JOIRAの具体的な活動をレポートする。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5402/upload/7HDFrmRvEiJyv1EKtcAWWw.jpg" alt="" width="2352" height="1568">▲一般社団法人日本オープンイノベーション研究会　代表理事　成富 一仁氏<h5>メーカーの技術職、経営支援団体、DXコンサルティングファームにて主に製造業の経営課題解決に資する情報提供や教育プログラムの設計・運営に携わる。アメリカ、中国、ドイツ、イスラエルなど海外の先進事例を継続的に調査し、その知見を国内企業の戦略立案・意思決定に反映。2021年よりeiiconに参画後は自治体や大手企業のオープンイノベーション企画・実行を一貫して支援してきた。多様な業界・セクターと協働し、本質的な共創を推進してきた経験を基盤に、一般社団法人日本オープンイノベーション研究会を設立し、代表理事に就任。</h5><h2>JOIRA立ち上げの背景とオープンイノベーションの課題</h2>――まず、JOIRAを立ち上げた背景についてお聞かせください。成富氏　：　オープンイノベーションという言葉が国内に広がって十数年が経ち、学術的な知見はかなり出揃いました。ただ、産業界でなぜ成功し、なぜ失敗したのかという要因が、一次データとして十分に共有・構造化されているかというと、まだ道半ばです。論文のフレームはあっても、「現場でどう適用され、どんな順序で運用されたのか」という運用の設計図が見えにくい。そこで私たちは、（1）実態調査で一次データを取り続ける、（2）成功・失敗の要因を抽出し教育体系に落とし込む——この二段構えをミッションにしました。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5402/upload/roEQC-h_cLWWNA2XqfMJsA.png" alt="" width="1437" height="810"><h5>▲設立の背景</h5><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5402/upload/35A5VMz8SklEPjoHz8OWIQ.png" alt="" width="1439" height="795"><h5>▲ミッション・ビジョン・バリュー</h5>――立ち上げる際に「一般社団法人」にしたのは、どんな狙いからなのでしょうか。成富氏　：　理由は二つあります。一つは中立性です。もう一つは情報アクセスの広さ。株式会社の論理から一歩引くからこそ得られる情報アクセスとネットワーク――。これが一次データの厚みを生み、現場への適用までの距離を縮めると考えています。――成富さんは自治体や大手企業などのオープンイノベーション支援において、豊富な知見・経験をお持ちです。実際のオープンイノベーションの現場では、どのような課題が浮かび上がっていますか。成富氏　：　オープンイノベーションは、「社内体制の整備」と「社外連携」の同時運転です。要求されるマネジメントの項目が多く、業務改善案件より難度が高いのが実情です。上位層に強い推進者がいても、ミドルやボトムへ降りるほど「どこから手を付けるべきか」「型がないまま動いてしまう」といった初動でのミスが起きやすい。また、潤沢な予算が付かない現場も多く、常に外部コンサルに委ねられるわけではありません。ここに、等距離で伴走できる一般社団法人の介在する余地があると考えています。<h2>知の循環をつくるJOIRAの活動の柱</h2>――JOIRAの足元の「活動の柱」について教えてください。成富氏　：　大きく教育（人・組織づくり）と調査研究（事例・知の蓄積）の二つですが、1）情報発信やセミナーで関心層を広げ、2）研修・プログラムで実践の手段を渡し、3）実践から一次データを回収して成功・失敗の要因を抽出し、4）再び知見を発信して次の関心層へ返す。この循環を継続的に回していくことで、オープンイノベーションの関心→実践→推進へのステップを生み出したいと考えています。――直近ではどのような取り組みに力を入れていますか。成富氏　：　当面は「調査」に力をいれます。調査票を広く配布し、2025年度末に調査票の分析に基づいた知見を共有する計画で、コア分析の対象は売上100〜300億円の中堅企業です。比較のため隣接層も調査しますが、主となるのは中堅企業です。理由は三つ。第一に地域経済への寄与度が高いこと。第二に人手不足や新規事業の必要性など“変わらざるを得ない”要因が濃いこと。第三に大企業の先行知を中堅企業仕様に翻訳し、社会実装する担い手になり得ることです。自治体の調査業務など、構造的に入り込める案件も増えており、ここを基盤に教育に関する取り組みの精度も高めていきます。――対象として中堅企業（100〜300億円）に注力する理由をもう少し具体的に教えてください。成富氏　：　中堅企業は、地域経済を支える“要（かなめ）”であり、大企業と地域をつなぐ存在です。大企業が持つオペレーショナル・エクセレンス（業務の高度化・効率化）を、自社の規模や文脈に合わせてアレンジし、実装できる柔軟さがあります。また、一次産業や観光、雇用、税収などへの波及効果も大きく、地域全体への影響力も見逃せません。中堅企業で成功事例が積み上がれば、オープンイノベーションが地域単位で自走し始める。私たちは、そうした動きを後押しするために、3,000億円規模の大企業の先行事例を研究し、その知見を50〜300億円規模の企業へと“翻訳”して届けたいと考えています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5402/upload/UV_VOM6kjNt3rMI787o4qg.jpg" alt="" width="3000" height="2000"><h5>▲オープンイノベーションをテーマにしたイベントに登壇する機会も多い成富氏。</h5><h2>JOIRAが描く未来図――「オープンイノベーション」と言わなくても機能する社会へ</h2>――JOIRAの活動ですが、どのような機関と連携して進めているのでしょうか。成富氏　：　公的機関や学術、産業プレイヤーと相互会員・共催のかたちで連携しています。社団の中立性があるので、自治体や第三者機関の枠組みにもアクセスしやすい。情報の流通経路を増やし、現場の知見を社会の資産にしていきます。――大企業の経営層からオープンイノベーションの支援会社、さらにはイノベーション研究の第一人者である米倉誠一郎氏など、理事や賛同者の顔ぶれも豪華ですよね。成富氏　：　理事や賛同者の価値は“肩書”ではなくフィードバックの質と速さにあると実感しています。調査票の設計ひとつを取っても、「その仮説は筋が悪い」「現場感とズレている」と遠慮のない指摘が飛びます。しかし、そのおかげで測るべき変数が澄み、分析設計が洗練されます。一次データの質は、問いの質で決まりますから。方向修正のピン打ちが速い上に、人的ネットワークの紹介も厚い。時に資金繰りの相談に個人として手を差し伸べてくださることもあります。――調査票の分析レポートの公開はいつ頃を予定されていますか。成富氏　：　2025年度末に一次レポートを共有する計画です。初回はオープンイノベーションの現在地の提示に重心を置き、以降は年次で時系列の変化と成功・失敗の要因を更新していく予定です。並行して資格制度の設計を進め、推進者と支援者の共通言語を整えます。――資格制度の設計というお話しがありましたが、その狙いを教えてください。成富氏　：　狙いは二つです。一つは企業内推進者の型化。フェーズ認識、意思決定、連携評価の勘所を標準化し、属人性リスクを下げます。もう一つは支援者側（金融機関・商工団体・自治体など）の底上げです。地域の伴走者が同じ地図を持てば、対話が噛み合い、案件の歩留まりが上がる。資格は“お墨付き”ではなく、「共通言語」として機能させたいと考えています。――JOIRAが描く最終的なビジョンを教えてください。成富氏　：　目指すのは、わざわざ「オープンイノベーション」と言わなくても、日常の企業活動として自然に使いこなされている状態です。関心層の拡大→実践→知の再編集→再発信の循環が回り続け、一次データが厚みを増し、支援者側の共通言語が整う。結果としてオープンイノベーションの社会実装の速度が上がる。私たちは“語る団体”ではなく、循環を回す団体であり続けたいと思います。――最後に、読者へのメッセージをお願いします。成富氏　：　オープンイノベーションで成果を出すには、順序の設計が欠かせません。まずは自社のフェーズを正しく認識し、やるべきことの優先順位を定めること。そのうえで、必要に応じて外部と手を組み、初学者を受け入れる“作法”を持つことが大切です。JOIRAでは、一次データと教育体系を活用しながら、現場の一歩を後押ししていきます。ぜひ皆さんの現場の声を聞かせてください。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5402/upload/Rb4893o6tkn3IpLT2CutSw.png" alt="" width="1441" height="808"><h3>取材後記</h3>JOIRAの活動にフォーカスする本企画では「前編」として、代表理事・成富氏のインタビューをお届けした。オープンイノベーションの歩留まりを決める鍵は、「順序」と「共通言語」にある。関心から実践へ、そして知の再編集と再発信へ——この循環が滑らかに回り出したとき、オープンイノベーションは掛け声ではなく、企業の“日常”として息づいていくだろう。2025年度末に予定される初回レポートが、その変化の兆しをどう描き出すのか、注目したい。後日公開する「後編」では、成富氏がオープンイノベーションをテーマにしたイベントに登壇した模様を取材。JOIRAの具体的な活動をレポートする。（構成・取材・文：入福愛子、撮影：齊木恵太・加藤武俊）

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木元貴章

眞田幸剛

入福愛子

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神庭菜乃

後藤悟志

<a href="https://v3d.asia/ja/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">V3D Asia株式会社</a>は、ブルネイ・ダルサラーム国において、同国初となる3Dプリンターを用いた公共施設（礼拝所および公衆トイレ）を完工し、2025年12月より一般公開を開始する。政府主導の公共建築として現地の建築基準に完全準拠した初のケースであり、3Dプリント建築技術が社会インフラとして機能し得ることを国際的に示す大きなマイルストーンとなる。<h2>背景にあるのは「建設人材不足」「建材高騰」</h2>人口増加による住宅不足、建設人材の慢性的な不足、資材価格の上昇——。建設業界が抱える課題は国境を越えて共通している。V3D Asiaは、3D建設プリンターと独自の添加剤技術を組み合わせることで、一般的なコンクリート材料を3Dプリント施工に最適化。現地調達が可能な材料を“高機能建材”へと変換することで、低コストかつ持続可能な建設プロセスを実現してきた。今回ブルネイで完成した施設は、礼拝所（232㎡）と公衆トイレ（82㎡）。いずれも伝統的な型枠工法ではなく、3Dプリンターにより壁面を自動積層して構築している。<h2>高価な専用モルタル不要、鍵は「独自添加剤」</h2>従来の3D建設では、専用モルタルの輸送コストが導入障壁となってきた。対してV3D Asiaの強みは、現地の安価なモルタルに独自添加剤を混ぜるのみで高い押出性・硬化性を持つ材料へ変換できる点にある。ブルネイの気候条件や材料特性に合わせて配合を最適化することで、品質確保とコスト低減を両立。輸送を前提としないため環境負荷も抑制でき、途上国や離島地域における住宅供給にも応用が見込まれる。<h2>今後はインドネシア・東南アジアへ横展開</h2>12月の一般公開後、施設は市民が日常的に利用する公共インフラとして運用が開始される。V3D Asiaはこの事例をモデルケースとし、すでに予定されているインドネシア・バタム島での住宅開発をはじめ、マレーシアやベトナムでの商用住宅プロジェクトへ展開を加速する方針だ。同社は「3Dプリンター建築と素材科学技術で世界の住宅問題を解決する」を掲げ、低コストで住環境を整備できる建設プロセスの標準化を目指す。公共施設の建築が実証された今回の事例は、未来の街づくりにおける重要な実装フェーズを象徴する一歩だ。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000001.000173935.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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西村信子

AI創薬ベンチャーの<a href="https://www.tresalchemix.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Tres Alchemix株式会社</a>は、シリーズAラウンドにおいて総額約6.5億円の資金調達を実施した。リード投資家はDNX Ventures、既存投資家の早稲田大学ベンチャーズも引き続き参加した。本調達を通じて、同社が開発する新薬の薬効・副作用を直接予測するAI創薬技術の開発を一層加速させる。<h2>薬剤の薬効と副作用を直接予測する</h2>Tres Alchemixは、オックスフォード大学で博士課程を修了した日本人研究者3名によって2023年4月に設立された。彼らが共同開発する「ヒトin silicoモデル」は、人体内の反応をAI上で精密に再現し、薬剤の薬効や副作用を直接予測する世界初の技術だ。マルチモーダルおよびマルチオミクスの膨大なデータを独自の量子化学計算と統合し、新薬候補化合物が人体に与える影響を高精度に再現する。これにより、従来数年を要していたヒット化合物探索の工程を短縮し、臨床試験段階での失敗リスクを大幅に低減できると期待されている。代表取締役の橋本氏は、「薬効と副作用を直接予測できるだけでなく、疾患特性に適した新規化合物をAIが提案できる。創薬の流れそのものを変える“ゲームチェンジャー”となり得る」と語る。<h2>英国・オックスフォードへ進出　がん領域の研究を加速</h2>本社を福岡に構えながらも、Tres Alchemixは2024年に英国オックスフォードのThe Oxford Science Parkに子会社を設立。世界的な科学技術研究拠点の一角に新研究所を開設し、グローバルな研究開発体制を整備した。 現在は特にがん領域に注力しており、オックスフォード研究所ではAIによる薬剤シミュレーションを活用したヒット化合物の創出を進めている。今回の資金調達も、同研究所の設備強化およびAIプラットフォーム開発の加速を目的としている。<h2>AI×量子化学で切り拓く次世代創薬の未来</h2>Tres Alchemixは、AIと量子化学を融合した「バーチャル臨床モデル」を構築することで、研究開発の初期段階から人体反応をシミュレーションできる体制を整える。従来の創薬が抱えていた「膨大な時間とコスト」「臨床段階での高い失敗率」といった課題に対し、AIによる合理化を進める姿勢は、今後の製薬業界におけるDXの象徴となりそうだ。福岡から世界へ。AIによって薬を“設計”する時代を切り拓くTres Alchemixの挑戦は、創薬の常識を根底から変える可能性を秘めている。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000004.000169140.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>　（TOMORUBA編集部）

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株式会社ロッテは、化学薬品を一切用いずに短時間で醸造物・発酵物を製造する加水分解技術を開発するスタートアップ・<a href="https://hydro-powtech.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">日本ハイドロパウテック株式会社</a>、<a href="https://www.takeshofood.co.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">株式会社タケショー</a>、タケショーフードベトナム、そしてベトナム国立カントー大学と取り組んできた共同研究について、農地を活用した実証段階へ移行すると発表した。第二次共同研究の開始にあたり、現地で調印式が行われた。<h2>大量に廃棄されるカカオポッドが抱える課題</h2>カカオ豆は発酵・乾燥を経てチョコレートに加工されるが、その過程で外皮である「カカオポッド」が廃棄される。ポッドは実全体の約8割を占めるため、産地では膨大な廃材処理が課題となってきた。未加工のまま放置されたポッドは分解に時間がかかるだけでなく、雑菌や病原菌の繁殖源となり、カカオ農園に病害を引き起こす原因にもなる。その結果、収量低下、農家収入の減少といった社会・経済的損失にもつながっている。こうした状況を受け、廃棄されてきたカカオポッドの資源化はカカオ産地で喫緊の課題となっていた。<h2>第一次研究成果　加水分解技術で肥沃度向上を確認</h2>第一次研究（2023年5月開始）では、日本ハイドロパウテックが有する加水分解技術を活用。カカオポッドを殺菌・粉砕し、土壌に散布することで肥料・土壌改良材として活用できるか、ベトナム南部メコンデルタ地域で検証した。その結果、加水分解処理を施したカカオポッドは、カカオ苗の成長促進効果および土壌の改善効果が確認され、農業資材としての有効性が示された。<h2>第二フェーズでは「収量改善」へ—資源循環型モデルの確立目指す</h2>今回開始する第二次共同研究では、実際のカカオ農地に処理済みカカオポッドを散布し、収穫されるカカオ豆の量への影響評価を行う。研究成果が実証されれば、廃棄物として扱われてきたカカオポッドが、産地で循環する新たな付加価値リソースとして機能する未来が開ける。共に研究に取り組んでいるカントー大学は1966年に設立された国立総合大学で、農業・水産・経済など幅広い学問領域を持つベトナム有数の教育・研究機関。とりわけ、メコンデルタ地域において農業研究の中心的存在だ。ロッテは本取り組みを通じ、カカオ産地の環境負荷軽減と農家の収益改善、そしてカカオ産業全体のサステナビリティ強化を目指すとしている。<h2>今後の展望</h2>チョコレートのサプライチェーンにおける資源循環の実現は、世界的にもニーズが高まっている。今回の取り組みは、単なる素材研究に留まらず、農地・生産者・産業構造まで踏み込んだ共創プロジェクトとして意義を持つ。本共同研究が、ベトナムをはじめとするカカオ生産国の環境改善や持続可能な農業モデルの確立につながることが期待されている。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000002542.000002360.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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西沢貴寿

2025年10月29日、ドイツのスタートアップ「<a href="https://www.circus-group.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Circus</a>（サーカス）」は、世界初の事例（サーカス調べ）として、ドイツの大手スーパーマーケット・REWE（レーヴェ）に自社の最新製品「自律型AI調理ロボット CA-1 Series 4」を導入したと発表した。同製品は、調理から盛り付け、調理器具の洗浄までを人間の介入なしで完結。1時間あたり約120食を提供するという。世界のスタートアップが取り組むイノベーションの"タネ"を紹介する連載企画<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/Global%20Innovation%20Seeds" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【Global Innovation Seeds】</a>第70弾は、欧米の「調理ロボット」市場に着目。急激に進む技術進化や導入事例を紹介する。サムネイル写真提供：サーカス<h2>自律型食インフラの構築に挑むドイツの上場企業「サーカス」</h2>2021年にドイツ・ハンブルクで創業した「サーカス」は、AIとロボティクスを駆使して「食の提供」を完全自動化することをミッションに掲げている。創業の背景には、欧州の飲食業界が長年抱えてきた「構造的な非効率性」に対する危機感がある。特にコロナ禍以降は、「人手不足」や人件費・食材費の高騰による「低利益率」、熟練スタッフの不足による「品質の不均一」などの問題が深刻化しているという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/3CvxbTXd3RLzJmOjZqP_7Q.jpg" alt="" width="1200" height="697">▲ドイツ・サーカスが提供する全自動AI調理ロボット「CA-1」（出典：サーカスのプレスリリース）そこで、自律型食インフラの構築を目指して製品開発に着手した。同社が提供する全自動AI調理ロボット「CA-1 Series 4」、及びAI搭載のオペレーションシステム「CircusOS」は、以下5つを強みとする。①完全自動化冷蔵保管、調理（煮る、焼く、混ぜる）、盛り付け、そして調理器具の洗浄までを人間の介入なしで完結する。②省スペース設計約20平方メートル（輸送コンテナ程度）のスペースがあれば稼働可能で、既存の社員食堂や大学、商業施設の空きスペースに「マイクロキッチン」として設置できる。③生産能力1度の材料投入で最大500食まで提供、1時間あたり最大60食以上の調理が可能で、24時間365日稼働できる。最大95％の人件費削減を実現する。④メニューの柔軟性プログラムのアップデートにより、世界各国の料理に対応可能。食材の入手状況、季節、顧客の好みに合わせてAIがメニューを生成できる。リアルタイムの食材在庫から代替や使用方法を提案し、ムダを減らす。⑤AIによる需要予測消費データ、メニューの傾向、季節性に基づいて将来の食材のニーズを予測し、需要予測を行う。サーカスが短期間で高性能な製品を提供できた背景には、戦略的なM&amp;Aの実施がある。同社は、2023年8月にベルリンを拠点とする調理ロボットスタートアップ「Aitme（アイトミー）」を買収した。完全自律型の調理ロボットを開発していたアイトミーの特許技術やR&amp;Dの成果を取り込み、競合を排除すると同時に技術開発を数年分加速させたとされる。2024年1月には、フランクフルト証券取引所、及びXetra（クセトラ、ドイツ証券取引所が設置する株式の電子取引所）に上場。同社の創業者、兼CEOのNikolas Bullwinkel（ニコラス・ブルウィンケル）氏は、「何十年もイノベーションが欠如していた業界に画期的な変化をもたらす機会を得た。消費者がまさに求めている、手頃な価格で高品質な食事を提供していく」とプレスリリースで語っている。<h2>世界初「スーパーマーケット」へ導入、防衛事業にも本格参入</h2>世界展開に向けて着々と歩を進めるサーカスでは、いくつもの導入事例が生まれている。2024年6月には、北京大学食品原料共同調達センターと5,400台の「CA-1」供給に関する覚書を締結。同センターは、北京市内にある90以上の大学の学生食堂における原材料の調達を担う中国の公益プラットフォームだ。中国はモバイルオーダーや無人店舗への受容性が高いため、重要なテストマーケットと位置付けられている。同プロジェクトはアジア市場参入に向けた第一歩となり、2024〜25年にかけて製品テストを実施予定だ。これが成功し、最終契約が締結されれば、中期的に大きな収益が期待できるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/SdulzqswG3efUaEJZbdUJg.jpg" alt="" width="1200" height="800">▲サーカスは、2025年10月に全自動AI調理ロボット「CA-1」を正式発表した（出典：サーカスのプレスリリース）また、2025年10月29日には、ドイツ・デュッセルドルフにあるスーパーマーケット「レーヴェ」に、最新製品を導入。同社によれば、スーパーマーケット内に自律型AI 調理ロボットを直接統合した世界初の事例だという。レーヴェの新ブランドコンセプト「Fresh &amp; Smart」に基づき導入され、顧客は店内で食事を注文し、CA-1がオンデマンドで調理する。冷凍食品の再加熱ではなく、新鮮な食材を使った「レストラン品質」の料理を提供することで、競合スーパーとの差別化を図るようだ。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/MMi5Jo_qQBANibzk_hPzXQ.jpg" alt="" width="1200" height="834">▲調理工程をライブ鑑賞できるのもCA-1の醍醐味だ（出典：サーカスのプレスリリース）顧客はタッチスクリーン、または音声インターフェースを介してCA-1と対話しながら注文ができる。本体は大部分がガラス張りで、ロボットが食材をピックアップし、調理し、盛り付ける様子をライブ鑑賞できる。同店を含む3ヵ所をパイロット拠点として、検証を進めていくという。さらに、新たな展開として2025年10月下旬に防衛事業の参入を発表。軍事環境における自律栄養システムの確立を目的とした軍事用自律型キッチン 「CA-M（Circus Autonomy - Military）」をはじめ、食だけに限らない防衛分野の自律型AIロボットやインフラシステムを展開していく。11月4日には、完全子会社「Circus Defence（サーカス ディフェンス）」の設立を発表した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/WmjRrxXJq3yyrlh-OA_TJw.png" alt="" width="1200" height="853">▲防衛事業における製品は機能性を向上させ、過酷な環境下でも運用可能にするという（出典：サーカスのプレスリリース）続く11月6日には、ウクライナ政府の防衛プログラムBRAVE1（国防軍、国防省、デジタルイノベーション省、MITSキャピタル傘下のプラットフォーム）と枠組み協定を締結したことを発表。ウクライナにおける次世代防衛技術の統合と拡大に向けて、全自動AI調理ロボットを提供していくという。「CA-M」は完全移動式の輸送コンテナ型で、水や電気などのインフラが不安定な環境下でも独立した運用を可能にするとしている。最新のCA-1よりも性能が高く、1時間あたり400食以上を提供できる設計を見込む。<h2>クラフト飲料自動化に家庭用調理ロボも。欧米の「調理ロボット」の今</h2>続いて、欧米で注目度が高く、導入実績を持つ調理ロボットのスタートアップをいくつか紹介したい。<h3>●揚げ物調理を自動化する、米国「<a href="https://misorobotics.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Miso Robotics</a>（ミソ ロボティクス）」</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/cW1IWr7wWJunl43vF7ttcw.jpg" alt="" width="1200" height="801">▲揚げ物の自動化を実現するミソ ロボティクスの「フリッピー」（出典：ミソ ロボティクスのプレスリリース）2016年に米国・カリフォルニア州で創業した「ミソ ロボティクス」は、揚げ物の自動化に強みを持つ。同社の製品「Flippy（フリッピー）」は、厨房を設計し直す必要がなく、既存のキッチンフードの下に設置するだけで導入できる「レトロフィット」戦略が特徴だ。フリッピーは、ハンバーガーのパテの焼き具合をモニタリングしながらひっくり返したり、ポテトなどの揚げ物を適切な調理時間でムラなく揚げたりできる。ハンバーガー・チェーンの「White Castle（ホワイト・キャッスル）」や「CaliBurger（カリバーガー）」などに導入されている。<h3>●多様な盛り付けをAIで実現する、米国「<a href="https://www.chefrobotics.ai/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Chef Robotics</a>（シェフ・ロボティクス）」</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/1UTiL78TvzXtdFxM2TpCUA.jpg" alt="" width="1200" height="592">▲盛り付けに強みを持つシェフ・ロボティクスのロボット（出典：シェフ・ロボティクスのプレスリリース）2019年に米国・カリフォルニア州で創業した「シェフ・ロボティクス」は、AIを搭載した盛り付けロボットを提供する。多くの食材を均一に分量調整して盛り付けられる技術を持ち、形状が不ぞろいな野菜やくっつきやすい食材（ピーナッツバターやクリームチーズなど）も扱うことができる。<div class="ArticleIframeWrapper"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/8gC3V9Vptl0?si=DigMeoL3BihXIPCL" frameborder="0" allowfullscreen="true"></iframe></div>同社は、レストランの厨房ではなく、大量調理を行う「食品工場」をターゲットにすることで、一度に大量の導入契約を獲得している。例えば、インド料理と南アジア料理を専門とする食品メーカー・Cafe Spice（カフェ スパイス）では、生産量が2〜3倍に増加し、労働生産性が平均60%向上したという。<h3>●高品質なクラフト飲料を自動調理、米国「<a href="https://botrista.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Botrista</a>（ボトリスタ）」</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/QzVohwc7GWAIWM8babDT7g.jpg" alt="" width="1200" height="800">▲2,000種類以上のクラフト飲料を自動で調理する（ボトリスタ提供）2017年に、テスラ出身のエンジニア・Sean Hsu氏によって米国・カリフォルニア州で創業した「ボトリスタ」。クラフト飲料の自動化技術に特化し、15以上のカテゴリー、2,000種類以上のオーダーメイドのドリンクがボタン一つで20秒以内に完成するという。2022年以降、5倍の成長を遂げており、レストランや大学、テーマパークなどに導入実績がある。売上増や効率化に貢献し、大手テーマパークではアトラクションの待ち行列が発生するポイントに同社製品を導入したところ、テーマパークの一人当たり支出を22%増加させ、待ち行列におけるゲストの満足度が向上したという。<h3>●職場向けのスマートフードベンディングマシン、ドイツ「<a href="https://en.foodji.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Foodji</a>（フッジー）」</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/V_swnBhP63kKPIsLVY7uEA.jpg" alt="" width="1200" height="799">▲フッジーを創業した5名と同社が提供する自動調理マシン（出典：フッジーのプレスリリース）2016年にドイツで創業した「フッジー」は、B2Bサブスクリプションのビジネスモデルで、オフィス向けの自動調理マシンを展開する。2019年から市場に投入されており、過去2年間で売上高は約4倍に増加したという。300以上のメニュー（メイン、スナック、ドリンク）に対応し、冷たいサラダから温かい食事まで提供する。需要予測やパーソナライズにも注力し、ユーザー行動データを収集・分析し、各拠点の好みに合わせてメニューを最適化。廃棄を減らし、在庫管理を効率化している。職場における満足度向上にも寄与するとし、食事の購入にかける時間の節約や健康的な食事ができる点がメリットだとしている。<h3>●家庭でもプロの味を実現、英国「<a href="https://www.moley.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Moley Robotics</a>（モーリー ロボティクス）」</h3><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5368/upload/P6d3O43xfEJIS0kOoqyaUw.png" alt="" width="1200" height="557">▲モーリー ロボティクスが提供する家庭用の調理ロボット（出典：モーリー ロボティクスの公式ホームページ）2015年に英国で創業した「モーリー ロボティクス」は、調理スキルのない人でも高品質な食事を楽しめる家庭用調理ロボット、及びレストランやホテルなどに向けた商用の調理ロボットを提供する。家庭用調理ロボットは、奥行き1メートル未満のコンパクトなモデルから、2本のアームを使いこなすダイナミックなモデルもラインアップ。ミシュランを獲得したシェフがレシピを手掛けており、プロの専門知識と革新性が詰め込まれている。デザインや機能性にこだわりを反映したぶん高価格となるため、富裕層をターゲットとする。<h2>編集後記</h2>欧米の調理ロボット市場は、ここ5年ほどで一気に技術進化や導入が進んだ印象だ。サイズの縮小化やデザインの向上から、厨房や店舗内に設置しやすくなっている。調理ロボット市場では、食にまつわるサービス、技術、食品をパッケージとして提供する「Food as a Service（FaaS）」のビジネスモデルが広がる。サブスクや従量課金で初期費用を抑え、導入ハードルを下げているのも特徴的だ。日本を含む人材不足の国や地域にとって、調理ロボットはますます欠かせない存在になりそうだ。（取材・文：<a href="https://love-trip-kaori.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">小林香織</a>）

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篠原梨那

東洋製罐グループホールディングス株式会社は、公益社団法人日本将棋連盟および株式会社Agnaviと共同で、将棋と日本酒で地域を活性化させる「一献一局プロジェクト」を開始する。その第1弾として、2025年12月6日（土）～7日（日）開催の「第3回達人戦立川立飛杯」とコラボレーションした、達人戦オリジナルラベル仕様の小澤酒造の地酒「澤乃井」を抽選で配布した。古くから日本人の暮らしに寄り添ってきた「将棋」と「日本酒」。この2つの日本文化を融合し、地域の魅力を再発見・発信する取り組みを進めていく。<h2>「一献一局プロジェクト」の詳細</h2>本プロジェクトは、各地域の酒蔵でつくった日本酒を一合サイズのアルミ缶に詰め、将棋の棋戦や地域におけるイベントを記念したオリジナル日本酒缶を製作することで、来場者および地域の方の交流の促進や、お土産として楽しんでいただくための充填サービスとなる。東洋製罐グループの保有する移動式日本酒缶充填サービス「詰太郎」を利用し、地場の蔵元に充填機をレンタルする方式、もしくはAgnaviの展開する委託充填サービス「酒代官」で、タンクに充填したお酒を送ることで缶に充填する方式を利用できる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5380/upload/hJvyzj4A_qP2nEDDj0eZqQ.png" alt="" width="1200" height="614">一合サイズの日本酒缶は、お土産としても最適。前夜祭や棋戦の会場周辺での販売、現地に来られないファンの方々へオンラインで販売するなど、より多くの方が手に取ることができる。蔵元はもちろん、将棋と一緒に地域の日本酒を広めたい自治体の皆さまや、地場の企業のPR等にも利用可能だ。※棋戦へのスポンサーシップや、ブース出展、棋士の肖像権の利用などは、個別に日本将棋連盟と協議が必要となる。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5380/upload/Ie9KMOKoDQqABsJaHG8J3g.jpg" alt="" width="1800" height="1000"><h2>プロジェクトの背景</h2>千年以上にわたり受け継がれてきた将棋は、思考の美学と人のつながりを体現する、日本で独自に発展した伝統文化であり、長らく地域とともに発展してきた。主要タイトル戦は、毎年全国各地を巡って開催され、老舗旅館、ホテル、神社・仏閣などを舞台に行われている。将棋は地域の誇りとして根づき、観光振興や地場産業の発信に寄与する、「地域が文化を育て、文化が地域を育てる」循環を象徴する存在となっている。各地域には、歴史と文化、伝統を受け継ぎ、その土地の恵みから日本酒を醸す酒蔵がある。その土地の水や米、風土が生み出す“地域の結晶”として、日本酒は国内外で高い評価を得ている。将棋と日本酒は、どちらも「ゆっくりと向き合う時間」を大切にする文化であり、「人と人とをつなぐ場」を生み出してきたという共通点を持つ。現代社会で希薄になりがちな地域の絆を、将棋と日本酒という伝統文化の力で取り戻す。本プロジェクトは、そんな想いから生まれた。<h2>今後の展開について</h2>本プロジェクトは、将棋と日本酒を通じて地域の魅力をより広く発信し、地域活性化に貢献することを目指している。今後は、タイトル戦の行われる地域や、対戦棋士の故郷など、地域に根差す酒蔵とのオリジナル「一合缶」をプロデュースし、さまざまな酒蔵、自治体、企業と、将棋ファンを結びつける仕組みづくりを推進していく。関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000164.000049660.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>（TOMORUBA編集部）

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能登豊和 弁護士

イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト<a href="https://startupculture-lab.com/home" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「Startup Culture Lab.」</a>。2025年度で3期目を迎える本プログラムは、スタートアップ企業が急成長の過程で直面する“組織課題”に向き合い、解決策を共に探っていくことを目的としている。10月8日に開催された第6回のテーマは「スタートアップに求められるマネージャー育成とは？」。事業の成長スピードが速く、組織の状況が変わり続けるスタートアップにおいて、「マネージャーをどう育てるか」は経営課題そのものだ。マネージャーが育たない場合、特定の個人にマネジメント負荷が集中し、組織全体の再現性が担保できず、事業スケールの限界が早々に訪れる。逆に、適切な育成と支援があれば、現場は権限委譲を通じて自走し、次のフェーズに備えることができる。今回のセッションでは、スタートアップのマネージャーに求められる役割の定義から、育成の具体策、そして“失速パターン”とその回避策までの議論が交わされた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/xCRXlFA0DTdgtlymYIsx3Q.png" alt="" width="920" height="450">＜登壇者＞・川口 かおり 氏 / 個人事業主・坂井 風太 氏 / 株式会社Momentor 代表取締役・松井 しのぶ 氏 / 株式会社ユーザベース 上席執行役員 CHRO・長村 禎庸 氏 / 株式会社EVeM 代表取締役 CEO（当日モデレーター）<h2>各登壇者の自己紹介</h2>この日のモデレーターを務めたのは、株式会社EVeMの長村氏。DeNAで複数部署のマネジメントを経験し、ハウテレビジョンでは取締役COOとして同社をIPOに導く中で、現場での課題感をもとにEVeMを創業。同社は、スタートアップ企業を中心にマネジメントトレーニングを提供している。「スタートアップでは“1年かけて育てる研修”は現実的ではない。むしろ明日からできないと困りますという環境。行動できる仕組みが必要」と語り、現場密着型の育成支援を重視する姿勢を示した。セッションでは、Q&amp;Aツール「Slido」を使ったリアルタイムな質問投稿も活用しながら、「参加者の意見も交えながら議論を深めていきたい」とインタラクティブな進行でスタートした。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/NmpUBsL-ihFZFzwrim_M9w.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲長村 禎庸 氏 / 株式会社EVeM 代表取締役 CEO（当日モデレーター）そのあとそれぞれの登壇者の紹介に移った。川口氏はLayerXで人材のイネーブルメントを担当し、以前はウォンテッドリーでビジネス担当の執行役員を務めた経験を持つ。現在は独立し、マネージャー育成や人材開発の支援を行っている。「現場で採用したメンバーを、いかにしてマネージャーへと育てるか」という実務的な視点から、スタートアップ特有の育成課題に取り組んでいる。かつてはオリンピック選手のマネージャーも務めていたという異色の経歴を持ち、「“人を導く”という点では、スポーツもビジネスも共通する」と語った。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/GW_kQZtj_mua7lr70a8OdQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲川口 かおり 氏 / 個人事業主続いて自己紹介したのは、株式会社Momentorの坂井氏。新卒でDeNAに入社後、事業サイドのマネジメントとして組織運営に携わりつつ、人材育成やマネジメント理論を体系化。現在は大企業からスタートアップ、行政機関まで幅広い企業のマネージャー育成を支援している。「企業規模やフェーズによって“良いマネージャー像”は異なる。今日はその違いを整理しながらお話ししたい」と語り、組織課題の構造的な整理を得意とする専門家として期待を集めた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/xYVOwdSwnAfe7NAQDNoEfA.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲坂井 風太 氏 / 株式会社Momentor 代表取締役最後に自己紹介したのは、株式会社ユーザベースで人事・法務を統括する松井氏。公認会計士としてキャリアをスタートし、ユーザベースに入社後は、コーポレート統括としてM&amp;AやIPOを多数経験。現在は約1200名規模の同社において、CHROを務める。現在同社では社内で独自のリーダーシッププログラムを展開中で、その過程でEVeMのエグゼクティブ研修も受講させてもらった。「カルチャーや事業フェーズによって育成の形は変わる。だからこそ“自社らしさ”を基軸に設計することが重要」と強調した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/CcUeIKayfmzTsVzXlk6Hkw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">▲松井 しのぶ 氏 / 株式会社ユーザベース 上席執行役員 CHRO<h2>スタートアップのマネージャーに、何を求めるのか？</h2>まず、モデレーターをつとめたEVeMの長村氏からトークセッションに入る前にテーマの目的意識が整理された。「マネージャー育成は、組織開発の“肝”です。マネジメントができる人に依存すれば組織は偏り、育成できないままでは事業の成長が止まってしまう」と語る。スタートアップの現場では、成果が伸びているうちは課題が見えにくいものの、「トラクションが止まった瞬間、組織の脆さが露呈する」と強調した。さらに、マネージャーが直面する現場の悩みとして、「時間のなさ」「多様な価値観の衝突」「中途社員の立ち上がり」「評価基準の不一致」などを挙げ、「忙しさに埋もれ、誰も育成の型を教えてくれない」と現実を語った。一方で、従来の研修ではスタートアップ特有の課題をカバーしきれないとし、「抽象論ではなく、明日から使える実践知が必要」と訴えた。今回のセッションでは、社内外それぞれの立場からマネージャー育成を実践する登壇者3名とともに、「スタートアップのマネージャーに求められる要件」について議論を深めた。ユーザベースの松井氏は「スタートアップのマネージャーは現実には全員プレイングマネージャーにならざるをえない」と語る。「自ら手を動かしながら人を見て事業を進めるのが現実。そのうえで大事なのは“やらないことを決める力”。変化が激しい中ではキャパオーバーになる前提を理解し、取捨選択できることが重要」と話す。その発言を受けて、Momentorの坂井氏も「プレイングマネージャーは悪、という言い方はきれいですが、現実にはプレイングせざるを得ない局面がある。重要なのは、どの領域を自分が握るべきかを見極めること。ボトルネックになっている部分を一時的に自分が引き受け、立ち上げ・加速させ、然るべきタイミングで手放す。これができるかどうかが問われる」と語った。川口氏は「自己理解こそ育成の出発点」と指摘する。自己理解は「価値観」「思考の癖」「強み・弱み」で整理でき、自分を知らないと本人もチームも苦しくなると語った。さらに、マネージャーに求められる要件は「会社や事業のフェーズで変わる」と続ける。スタートアップでは「今のフェーズだからこれが必要」と語られることが多いが、そもそも“今どのフェーズにいるのか”“次のフェーズで何が必要になるのか”が具体的に組織内で合意されていないケースが多い。結果として、マネージャー本人は「何を期待されているのか分からないまま背伸びだけ強いられる」という状態に陥りがちになる。ここを言語化し、全員で認識を合わせることが育成の第一歩になるという。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/E-RWSD0jrGB8ep2gBMLSbg.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>組織として、マネージャー像をどう言語化するか</h2>議論が進む中で、EVeMの長村氏から「実際に言語化がうまい会社は、どんな取り組みをしているのか」という質問が投げかけられた。川口氏は、「いきなり30項目の“マネージャー要件表”をつくる必要はない」と話す。「最初から完璧なリストを作ろうとすると、運用されない。むしろ、3項目でもいいから“今のうちの会社で特に重要なこと”を言葉にして、定期的に見直す場を持つほうが機能する」。重要なのは「正解を一回で作ること」ではなく、「合意を更新し続けること」だという。Momentorの坂井氏は、企業文化やフェーズに応じて“絞る”ことの重要性を示した。クラウドセキュリティプラットフォームを開発・提供するCloudbaseの実例として、バリューが2つしかないというケースを紹介。「人が一度に意識し続けられる行動規範は多くない。いくつも並べても浸透しないし、かえって“バリューの呪い”になることすらある。だからこそ、あえて少数に絞り、フェーズが変われば差し替える。この『絞る／変える』をやり続けること自体がマネジメントだ」と語る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/_GM980xqLjOMhqlvRHEuCw.JPG" alt="" width="6000" height="4000">ユーザベースの松井氏は、自社での取り組みとして「マネジメント」と「リーダーシップ」を明確に分けて定義していると紹介した。マネジメントはスキルとして鍛え、リーダーシップは個人の価値観やスタイルを尊重する。「すべてを同じ型で評価せず、鍛える部分と尊重する部分を分けることで、無理のない成長が促せる」と語った。長村氏は「スキルとリーダーシップを分けて考えるのは興味深いですね」とコメント。「スキルは習得で伸ばせるが、リーダーシップは内面や価値観からにじみ出るもの。自己理解がないと他人の型を追って迷子になる。この切り分けは非常に示唆的」と述べた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/qR2NAaW5-6jZvue9h6zQDQ.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>人事・経営・現場のマネージャーは、何ができるのか</h2>ここで、組織をつくるマネージャーや人事は、どんなことができるのか。あるいは、マネージャーを育成するうえでどんな心構えが必要なのか。議論は“育成を支える側のあり方”へと展開していった。川口氏は「いちばん効く育成は日々の業務のなかでの上司からのフィードバックだ」と明言する。いくら外部研修や資料を整えても、日常の対話と振り返りほど即効性のある育成手段はない。ただし、その“日常”だけに依存すると属人化する。そのために有効だったのが、同じレイヤーのマネージャー同士が集まり、悩みや不安を共有できる定期の場づくりだという。評価直前の不安、オンボーディングのつまずきなどを、上司の目線や人事の制約から離れて率直に話せるようにしたことで、マネージャー同士が「自分だけじゃない」と認識でき、自己整理が進む。この「安心して話せる場」の設計そのものが、人事・経営が提供できる価値だと川口氏は言う。一方で、ユーザーベースの松井氏は「人事が抱え込みすぎるリスク」を指摘する。「困ったら人事が何とかしてくれる」という依存構造が生まれ、人事に負荷が集中したという。「本来、人の課題は現場のマネージャーの仕事。人事がすべてを代行すべきではない」と語った。「どのラインで誰が責任を持つか」を明文化することをしていきたいと考えていると語った。ファーストラインのマネージャーがまず向き合い、それで解決しなければセカンドライン、次にサードライン。それでも解決しない、あるいは労務リスクになるような案件のみ、人事が最終的に入る。つまり「人の問題はマネージャーの仕事です」という前提を、あらためて組織内で共有し直す動きだ。「人事は支援者であり、最後の砦ではある。でも、常にすべてを肩代わりする存在ではない。この線引きをちゃんと示さないと、現場の『人事が助けてくれない』という不満と、人事側の疲弊の両方が同時に起こる」と松井氏は語る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/IrzKOUdQ3bUPI-mkw-UTLg.JPG" alt="" width="6000" height="4000">Momentorの坂井氏は、人事が果たすべき役割を「伴走」「普及」「ツール化」の3つに整理する。第一に“やってくれるといいな”で終わらせず、「一緒にやりきるところまで伴走する」。第二に、マネージャーだけでなくメンバー側にもマネジメントの理論や考え方を普及させる。「マネージャーだけが理論を持っていて、メンバーは何も知らない」状態では負荷が集中するからだ。第三に、ノウハウやFAQをツールとして配布できる状態にしておくこと。坂井氏のナレッジをもとに“相談ボット”のような仕組みを持つ企業も出てきており、属人的な「聞かれたから答える」から、再現可能な「仕組みとして渡す」ようなマネジメントAIへのシフトが進んでいるという。現場任せ、人事任せ、どちらにも偏らない仕組みづくりが鍵だ。会場からの質疑応答の中で注目を集めたのは「メンバーをマネージャーに昇格させる際、絶対に譲れないポイントは何か」だ。坂井氏は「公的権力観」を挙げ、「権力を自分のために使う人ではなく、チームの責任を引き受ける人を選ぶべき」と語った。松井氏は、ユーザベースでは役職そのものを固定的な特権として扱わず、グレードと期待役割で運用していることを紹介した。マネージャー／リーダーという肩書きがイコールで給与や権威と直結しないようにすることで、「権力を取りにいくために昇格したい」動機を抑制する狙いがあるという。会社としての期待を端的に言語化し、人事は現場が自走できる環境を支援する立場に徹すること、そして歪みを放置しない姿勢の重要性を強調し、セッションは拍手のうちに幕を閉じた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5320/upload/pWS6jANkZAhRAJXFP5ROng.JPG" alt="" width="6000" height="4000"><h2>取材後記</h2>マネージャー育成を「制度」ではなく「現場での行動変化」として捉える重要性が浮き彫りになった。スタートアップにおけるマネージャー像は、フェーズや文化によって絶えず変化する。だからこそ、正解を定めるのではなく、組織全体で“合意を更新し続ける”姿勢が求められる。また、人事が“現場の代行者”ではなく、“現場が自走できる状態を支援する存在”として関わる意識の転換も印象的だった。マネージャー育成とは、結局のところ組織の再現性を高める営みそのものだと感じさせるセッションだった。2025年度の「Startup Culture Lab.」セッションは次回が最終回となる。次のテーマ「心理的安全性の築き方、組織風土の創り方」ではどのような議論が交わされるか注目したい。※過去の「Startup Culture Lab.」の関連記事をシリーズとしてまとめています。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/StartupCultureLAB.?page=1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちら</a>からご覧ください。（編集・文・撮影：入福愛子）

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イノベーションを起こし急成長するスタートアップならではの、人材・組織開発に関する学びと知見を広くシェアする研究プロジェクト。
本シリーズではセッションの模様を回ごとにお届けしていきます。

StartupCultureLAB.

三重県鈴鹿市で造園緑化資材などを製造する南出株式会社。1924年に創業し、4代目のアトツギ社長・南出紘人氏が率いる同社は、独自性の強い商品の開発・販売を通じて、都市緑化の現場に貢献している。しかしながら、気候変動や建築業界のトレンドの移り変わりなど、都市緑化を取り巻く市場は急速に変化。そこで同社は、市場において新たな事業に取り組むため、オープンイノベーションという手法を用いることを検討し、eiiconと出会った。南出は、オープンイノベーションの手法を用い、異分野のパートナーと共に2つの新製品を開発した。クラウドファンディングで約2,000人が購入した『GXマット』と、試験販売からわずか3カ月で約500本を売り上げた『エコ酸素管』は、共創から生まれた代表的な成果である。本記事では、こうした共創を仕掛けた南出の代表、南出紘人氏にインタビューを実施。製品開発の背景にあった戦略や実際に売上につなげるまでの取り組みについて、詳しく話を聞いた。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/7q6msrVV-QYxGkhv0lm4Ug.jpg" alt="" width="1200" height="800">▲南出株式会社 代表取締役 南出紘人 氏<h2>夏の空調電気代を最大38％削減する『GXマット』が、クラファンで異例の2,000人購入のヒット商品に</h2>―― まずは、共創によって誕生したプロダクト『GXマット』について、その特徴や強みについてお聞かせください。南出氏　：　『GXマット』は雨水を利用して空調室外機を冷却することで、夏場の空調電気代を最大38％削減するという製品です。大きな差別化要素となっているのが、豊富な実証データとそれに裏づけられた信頼性で、ここを強みに戦っている状況です。アイデア自体は決して突飛なものではなく、水の入ったバケツでも一定の効果は得られます。ただし、給水の手間やカビの発生といった課題があり、それらをバランスよく解決しつつ、手頃な価格（※）で提供できている点が私たちの強みだと考えています。※GXマット（小）：15,000円/枚、GXマット（大）22,500円/枚<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/s2jYgzxRnZJe6WAbRPbHSQ.jpg" alt="" width="1200" height="769">▲『GXマット』は、空調室外機の上に簡易に取り付けることで、雨水を活用して効率的に冷却効果を発揮し、電気代を削減できる製品。（画像出典：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000146314.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>）―― 『GXマット』の開発は、2022年にスタートしました。三重県内で実施されたイベントに南出さんが登壇したことで、JR西日本の担当者と出会い、その後の共同実証実験につながったそうですね。南出氏　：　はい、三重県庁主催の新規事業の事例を紹介するイベントで登壇したのですが、JR西日本の担当者の方が『GXマット』に大変興味を持ってくださいました。そして、JR西日本さんの保有する空調設備に『GXマット』を設置して、比較対象実験を行えることになったのです。2023年に京都、2024年には京都と神戸の2ヶ所で実証を実施した結果、このマットをエアコンの室外機の上に置くことで、最大38％の消費電力削減ができることが証明できました。また、JR西日本さんとの実証結果をプレスリリースで発表したところ、一般の方から「どこで買えるのか」という問い合わせが相次ぎ、我々としても想定外の反響に大変驚きました。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/5HQnCXOj0fCJmSeFYcS0-A.jpg" alt="" width="1200" height="599">（画像出典：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000003.000146314.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>）―― JR西日本さんとの実証を通して大きな成果を得たんですね。その後はどのような展開をされたのでしょうか？南出氏　：　実証結果の反響を踏まえて、2024年からネット通販を開始。2025年に入ってからは、弊社社員の発案で、クラウドファンディングによる認知拡大を推進しました。もともと、toBに比べてtoC市場は、顧客対応の手間やコストが大きいという懸念がありましたが、プレスリリースの反響を踏まえて、当社としてもやってみようという決断をしました。―― 購入数や売上はどの程度だったのですか。南出氏　：　昨年（2024年）は、ネット通販を通じて約600人の一般消費者に購入いただき、売上は数百万円程度でした。今年（2025年）はクラウドファンディングを通じて約2,000人の方に購入していただき、売上は約4,000万円に達しています。―― 素晴らしいですね。4,000万円という売上は、予想以上だったのでしょうか。南出氏　：　正直なところ、ここまでの売上は想定していなかったので、予想以上でした。しかし、市場規模のポテンシャルは感じていました。国内の家庭用室外機は約1.3億台、業務用は0.1億台なんですね。家庭用と業務用を合計すると、市場規模は2兆円に達します。この数字を踏まえれば、今回の反響も不思議なことではありませんが、この段階で売上4,000万円にまで伸びるとは思っていませんでした。<h2>コンビニや外食チェーンとの実証実験が動き出し、法人向け本格展開への布石に</h2>―― 一般消費者向けの『GXマット』が想定以上の成長を遂げているとのことですが、法人向けの展開はどのような状況でしょうか。南出氏　：　toB事業も順調に進んでいます。現在は、当初からターゲットとしていたコンビニや外食・居酒屋チェーンを展開する企業と、多くの実証実験を行っている段階です。今回は偶然、クラウドファンディングが上手くいったのですが、本来の戦い方は、toBでの実績によって信頼性を高め、それを土台にtoC事業を伸ばしていく、その繰り返しだと考えています。そのため今は、法人企業との実証を通じて試験データを蓄積し、販売やメンテナンスの課題を洗い出すことで、事業全体の完成度を高めていこうとしています。―― 今後も成長が見込めそうな『GXマット』ですが、強みやアドバンテージは？南出氏　：　厳密な意味での競合は少ないのが現状です。室外機を冷やすジャンルでは、日よけカバーやミスト噴霧装置が挙げられます。しかし、日よけカバーは電気代削減効果が期待できないものが多く、実証でも0.5%程度の削減にとどまりました。ミストは機械設備なので水道や電源が必要で、設置には少しハードルがありますから、競合には該当しません。遮熱塗料系の製品もありますが、私たちのプロダクトとは少し性質が異なります。―― 『GXマット』事業の今後の展望についてもお聞かせください。南出氏　：　toBでは、コンビニや外食チェーン向けへの販売を視野に入れています。toCについても、ホームセンターや家電量販店への卸販売を検討していますが、現時点ではまだ製品の完成度を高める余地があると考えており、引き続き改良を進めていく方針です。あわせて、特許の出願も進めています。『GXマット』は、実効性の高い省エネ製品として非常に投資しやすいものであり、この製品が広がることで脱炭素にも貢献できると考えています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/7AZVYPm9dLBfcLJwrtoyuA.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>リサイクル困難なプラスチック端材を再活用し、緑化資材『酸素管』の商品化に挑戦</h2>―― もう一つの共創事業『酸素管』についてお伺いします。こちらは廃棄物をアップサイクルし、緑化資材として生まれ変わらせたものだと聞いていますが、開発の経緯を教えていただけますか。南出氏　：　植物の根は水や養分だけでなく、酸素も吸収しています。植物が育つには水で濡れている状態と乾燥して空気が通る状態が交互に来ることが理想だという技術見解があるんです。これは本当にそうで、土が踏みしめられることで徐々に固く締まってしまうと、土に酸素が行き届かずに植物が枯れやすくなるといった課題がありました。その解決策として、地中に空気の通り道を作る『DOパイプ』という既存商品があり、非常によく売れています。弊社の『酸素管』はこれの競合製品に位置づけられます。この『DOパイプ』の主原料は、パーライトと呼ばれる多孔質の軽石です。その天然資源を採掘して製造している製品なのですが、そのパーライトが今、高騰しているのです。掘り尽くされてしまい、関東周辺では離島まで行かないと採掘できない状況だからです。以前から『DOパイプ』を用いてきた施工会社などは、価格上昇で非常に苦しい状況にあります。代替品もありますが、いずれも安価ではありません。こうした市場環境を把握していた中で、共創パートナーを募集していたヨシザワさんと出会いました。プラスチック製物流資材の製造販売を手掛けるヨシザワさんは、リサイクルできないウレタンの端材の活用案を求めるというテーマで共創パートナーを募っており、「この端材を使えば、安くて良い『酸素管』が作れるのではないか」と直感的にひらめいたのです。そこで、プログラムに応募することにしました。―― プログラムに応募後、提案が採択され、ヨシザワ社との共創がスタートします。どんな風に共同開発を進めていかれたのですか。南出氏　：　まずは試作品を作り、問題点を洗い出して作り直すという、一般的なモノづくりのプロセスで開発を進めました。進めやすい形でいくつかのパターンを作って、「これだとこういう課題が出るよね」といった協議を重ね、次につなげていく流れです。もちろん、お客さまへのヒアリングも並行して行いました。ゼネコン、サブコン、設計会社、造園会社など、30社以上からお話を伺いましたね。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/WczZrJ6viSTKwREFK09q2Q.jpg" alt="" width="1200" height="900">▲低発泡架橋ポリエチレン残材を利用した『エコ酸素管』。樹木類の根に酸素を供給し、周囲の排水も改善する。（※写真は製造中のもの）―― 従来の軽石の代わりに主材料として使われたのは、ヨシザワ社から出る廃棄物ですよね。どんなものなのでしょうか。南出氏　：　緩衝材に使われているウレタンマットレスの端材です。色んなものが混ざっているので、熱で溶かして再度ペレット化することもできないそうで、社長も困っておられましたし、同じような悩みは日本中にあるとおっしゃっていました。その廃棄物を用いて、従来の『DOパイプ』に代替する酸素供給材を開発しています。<h2>廃棄物の活用により半額での提供を実現、試験販売3カ月で約500本を出荷</h2>―― 2024年度のプログラム以降、『エコ酸素管』事業の進捗はいかがですか。南出氏　：　今年（2025年）の6月頃から試験販売を開始しており、3ヶ月で約500本を販売しました。まだ製品としては完成していませんが、新しいもの好きのお客さまから「多少の不具合があってもいいから、使ってみたい」という要望があれば販売しています。―― 既存商品と比べて、御社の新製品はどのような強みや優位性があるのでしょうか。南出氏　：　既存商品と比べて半値ほどで提供できることが最大の強みです。コストで勝てているので、買わない理由がない状況です。もちろん、これから実績を積んで商品としての信頼性を高めていく必要はありますが、すでに信頼につながる試験データは取得済みです。三重県の工業試験場にも相談し、「これくらいのデータがあれば十分信頼を得られる」と判断できるレベルのデータを取得しています。―― 『エコ酸素管』事業の今後のビジョンについてもお聞かせください。南出氏　：　正式なリリースはこれからですが、年間で数千本以上の販売を見込んでおり、しっかりと市場開拓ができれば数万本以上の販売を見込めると思います。販路は弊社が持っていますし、ヨシザワさんは全国規模の独自物流網を有しているため、自社製品を届けた後のトラックの戻り便を活用すれば、全国各地の廃棄ウレタンマットレスを安価に回収できます。また、ヨシザワさんも弊社も同じ鈴鹿市ですから、連携のしやすさも強みになります。今後の展望については、ヨシザワさんのビジョンとも重なります。ヨシザワさんはリサイクルの取り組みをさらに拡大し、プラットフォーマーを目指したいとおっしゃっています。私たちもそのビジョンを共にし、アライアンス強化なども検討しながら、一緒に事業を大きく育て、社会的インパクトのある形で広げていきたいと考えています。―― 最後に、オープンイノベーションに取り組もうとする人たちに向けて、メッセージをお願いします。南出氏　：　自分たちではオンリーワンだと思っていなかったものが、実は評価される事業になることもあります。また、特定業界でトップ10％レベルの技術やノウハウを持つ者同士が掛け合わさることで、大きな価値のある事業を作れることもあるでしょう。一社だけでは新しい価値を生み出せない企業でも、さまざまな視点に触れることで、新しい価値を生み出せるのが共創の場だと思います。「難しい」「何を応募すればいいのか分からない」と感じるかもしれませんが、意外と面白い取り組みにつながるので、ぜひ始めてみてはいかがでしょうか。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/5321/upload/kbMXoaowvv8nWWPgFJRYfg.jpg" alt="" width="1200" height="800"><h2>取材後記</h2>取材を通じて印象的だったのは、南出株式会社の戦略的な市場把握と、ニーズの見込める新製品を的確に投入する判断力である。『GXマット』では夏の空調電気代削減という明確な社会的価値を設定し、クラウドファンディングで2,000人もの支持を得て、4,000万円を超える売上を記録した。『エコ酸素管』でも廃棄物の再利用を通じ、コスト優位性と市場ニーズを両立させた。さらに共創パートナーと緊密に連携し、試作・検証・販売まで迅速に推進する姿勢は、オープンイノベーションを成功に導く鍵であると感じた。こうした挑戦と成果のプロセスの一端を担い、eiiconとして支援できたことを嬉しく思う。（編集：眞田幸剛、文：林和歌子、撮影：齊木恵太）