【日本郵便 第2期オープンイノベーションプログラム】――各募集テーマ担当者が語る「危機感」。スタートアップとの共創を通じて実現したい世界観とは？

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オープンイノベーターズバトン VOL.5 ｜ マクニカ 幸村潮菜

鈴木　知美

株式会社eiicon

田上 知美

日本郵便とサムライインキュベートが、スタートアップ企業と共創を行うオープンイノベーションプログラム「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018」の募集を、7月5日からスタートした。現在<a href="http://event.samurai-incubate.asia/jp-logitech/">専用サイト</a>が設置され、応募を受け付けている。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/7e728005-4315-44ce-bb5b-8c5f42eaabe4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">そこで先日eiicon labでは、同プログラムのメインテーマ【郵便・物流のバリューチェーン全体をテクノロジーで変革する】に込められた想いについて<a href="https://eiicon.net/articles/501">インタビューを実施した</a>。それに続き、今回は同プログラムで提示された以下の個別テーマに関して、日本郵便の各責任者にインタビューを行った。テーマ設定をした課題や背景、そして提供できるアセットとは？――応募を検討しているスタートアップは、各責任者の生の声をぜひ参考にしていただきたい。 【POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018／応募テーマ】●物流拠点におけるオペレーションの「自動化」「見える化」&hellip;&hellip;郵便・物流事業企画部　部長　畑勝則氏●郵便配達エリアの「最適化」とポスト内「見える化」&hellip;&hellip;郵便・物流業務統括部長　三苫倫理氏●郵便局間における運送便ダイヤの「最適化」&hellip;&hellip;輸送部長　仲谷重則氏●国際郵便等のオペレーションの「効率化」&hellip;&hellip;国際事業部長　久田雅嗣氏 <h4>テーマ①　物流拠点におけるオペレーションの「自動化」「見える化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cf755ef1-e1d0-41d8-8582-93fd31c8a814.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　郵便・物流事業企画部　部長　畑勝則氏 未来を見据えた郵便・物流をカタチにする、&ldquo;郵便・物流事業企画部&rdquo;。同部が取り組むテーマは、【物流拠点におけるオペレーションの「自動化」「見える化」】だ。具体的には、物流拠点（地域区分局※）における、荷物の形状/質量の自動認識や荷物の自動積み下ろしを実現することを目的としている。――このテーマを設定した理由・背景などを、部長である畑氏に伺った。※「地域区分局」：地域の郵便局（集配局）から集めた郵便物の区分を行う郵便局で、ここで区分したものを、配達先の地域区分局に送る。 ――まず、郵便・物流事業企画部としてこのテーマを設定した背景をお聞かせください。畑氏　：　全国にはおよそ2万4000の郵便局があります。各郵便局から集まった郵便や荷物の区分けを行い、物流のハブとなるのが「地域区分局」です。この地域区分局内の各種作業の省力化や機械化を実現することが、今回のテーマとなります。当社が扱っているのは、手紙・はがきなどの「郵便」と、ゆうパックなどの「荷物」の2つがあります。郵便に関しては、自動読み取り区分機を導入することで仕分けがほぼ自動化されているのですが、課題は「荷物」にあります。――なるほど。畑氏　：　荷物の仕分け自体は郵便と同じく区分機によって自動化されているのですが、搬送や積み込みはまだまだ多くの人の手に頼っているのです。具体的に言えば、輸送容器からの取り下し、輸送容器への積み込みや、トラックまでの運搬などです。重い荷物ですと、１箱30kgほどあります。――これから労働人口が減少する一方で、荷物が増えていくことを考えると、いつまでも人の手だけに任せていくわけにはいきません。――そうですね。現状のままですと、荷物が捌ききれなくなるおそれがあります。畑氏　：　私は今年の3月まで江東区新砂にある新東京郵便局の局長をしていたのですが、同局は日本で一番荷物の取扱量があります。局全体では約2200人いますが、1日平均30万個の荷物に対して、約600人の局員で対応していました。特に荷物が集中する夜20時～翌朝6時まで非常に忙しくなります。日本の物流を支え、サービスレベルを守るためにも、増加する荷物に対応できるように、人力をアシストできるような技術やアイデアを欲しています。共創を進めていくスタートアップのみなさんにはまず、地域区分局に来ていただき、私たちのオペレーションを見ていただくところから始めたいと思っています。私たちでは見ることができないような、様々な視点・角度で現場をご覧いただき、アイデアを出し合っていきたいですね。 <h4>テーマ②　郵便配達エリアの「最適化」とポスト内「見える化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5f050769-76b6-49af-89ed-9a8c488a4307.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　郵便・物流業務統括部長　三苫倫理氏 郵便・荷物の輸送全体のオペレーションを統括し、サービス品質の管理を手がけている、&ldquo;郵便・物流業務統括部&rdquo;。同部が取り組むテーマは、【郵便配達エリアの「最適化」とポスト内「見える化」】だ。郵便配達エリアにおける郵便物数や配達箇所数などを計測/分析し、郵便配達エリアを随時最適化したり、ポスト内の郵便物量を正確に把握し、効率的な取集業務へ反映することを目的としている。ーーこのテーマを設定した理由・背景などを、部長である三苫氏に伺った。<a name="_Hlk519260489"></a> ――先ほど、郵便・物流事業企画部の畑さんにもお話しを伺いましたが、労働人口が減少する一方で荷物が増えているという課題があるとのことでした。郵便・物流業務統括部としても、同様の課題がテーマ設定の背景にあるのでしょうか。三苫氏　：　そうですね。ICTの発達によって郵便の分野は減少傾向にあるのですが、荷物の分野は、主要EC事業者などの取り扱いが増加しており、右肩上がりです。これは一時的なトレンドではなく、中長期的な流れとなっていくでしょう。そうなると配達箇所が増える、すなわち当社の業務量が増えていきます。この増えた荷物・業務に対して、どのように取り組んでいくかが大きな課題であり、今回のプログラムのテーマなのです。――強い危機感があるんですね。三苫氏　：　そうですね。その危機を打開し、当社の事業を持続可能にする、基盤となる技術を必要としています。現在、郵便配達のルートはおよそ5万通りあります。実はこの5万というルートも、各郵便局の経験・ノウハウに基づき設定しており、現在の環境にマッチしていないものがあると考えています。このルートが最適なものなのか、AIなどを活用した配達ルートの設定も実現していきたいと思っています。――第1期のプログラムで最優秀賞を獲得したオプティマインドさんは、AIを用いた配達ルートの最適化の実証実験を進めていますよね。三苫氏　：　そうですね。第2期で採択させていただくスタートアップさんとオプティマインドさんのコラボレーションといった選択肢も考えられます。私たちからは各種データや、実証実験の場となる郵便局の提供など、スピード感を持ってアセットを準備します。花火をドーンと打ち上げるのではなく、使命感を持って目の前の課題を1つでも2つでも解決していきたいと思っています。熱意あるスタートアップのみなさんと一緒に共創に取り組んでいきたいですね。 <h4>テーマ③　郵便局間における運送便ダイヤの「最適化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6a73b46b-ad24-41d9-9f6f-4c1bd8f9ea1b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　輸送部長　仲谷重則氏 続いて登場していただくのは、郵便局間の輸送を担っている&rdquo;輸送部&rdquo;の部長・仲谷氏だ。同部が取り組むテーマは、【郵便局間における運送便ダイヤの「最適化」】。――具体的には、荷物/トラックの情報に加え、拠点への到着時間や受け取る局側のトラック発着スペース等を踏まえた運送便のダイヤの最適化を目指している。このテーマを設定した理由・背景などを、仲谷氏に伺った。 ――日本全国に輸送ハブとなる地域区分局が63局あると伺いました。この63局間のトラック輸送を最適化する、ということが&ldquo;輸送部&rdquo;が掲げるテーマということでしょうか。仲谷氏　：　そうですね。当社には63の地域区分局があり、その間をつなぐルートが62通りあります。郵便・荷物の取扱量に鑑みてルートを設定していない区間もありますが、およそ1日あたり3000便のトラックが地域区分局間を走っている計算になります。EC市場の拡大で取扱量が増えている中、基準の時間までに荷物を引き受けるというサービスレベルも守っていかなければなりません。さらに、トラックドライバーの確保が難しくなっているという時代背景もあるなかで、この3000便というトラック輸送量が適正なものなのか、評価が大変難しい状況です。――現状、運送便のダイヤはどのように設定されているのでしょうか。仲谷氏　：　運送便のダイヤは、社員の頭の中で考えています。そこで、共創パートナーとなり得る方々の新しいテクノロジーを導入することで、現在の拠点間での輸送が最適かどうかのシミュレーションを行ってみたいと考えているのです。――拠点間での輸送データなどは、スタートアップ側に提供できるのでしょうか？仲谷氏　：　はい、可能です。日々輸送している荷物数のデータをきちんと記録しています。データを提供し、最適なダイヤをスタートアップと共創していくことで、経験のないドライバーでも即戦力で輸送の仕事ができるようにしていきたいと思っています。ドライバーの担い手が減っているのは、どこの物流業者も同じです。将来的には、最適なダイヤを生み出す仕組みを業界全体に普及させ、社会的な課題解決にも結び付けていきたいですね。 <h4>テーマ④　国際郵便等のオペレーションの「効率化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9c985ab6-75ac-4ab8-90ad-09808e40682f.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　国際事業部長　久田雅嗣氏 最後に登場していただくのは、日本と海外の輸送を担う&rdquo;国際事業部&rdquo;の部長・久田氏だ。同部が取り組むテーマは、【国際郵便等のオペレーションの「効率化」】だ。具体的には、以下の4点の実現を目的としている。●海外向け荷物における窓口・集荷時のサイズ/重量の情報取得●日本から海外に送る荷物のラベル情報取得の合理化(画像解析技術、音声認識技術)●多様な形状の国際郵便物数についての計測の自動化/効率化●海外向け冷蔵冷凍品の輸送時における保冷容器の軽量化/保冷性能の向上このテーマを設定した理由・背景などを、久田氏に伺った。 ――現在、国際事業部が抱えている課題というは何でしょうか。久田氏　：　国内外でEC事業者が急増したことによる「ニーズの変化」が、一番の課題だと思っています。一昔前までは、海外に郵便・荷物を送ることさえできれば品質を担保できました。しかし今は、越境Eコマースが増え、スピードや確実性、荷物の追跡など、ニーズやリクエストが高まってきています。私たちは、こうしたユーザーの声にこたえるために、国際郵便のオペレーションを効率化していきたいのです。――逆に言えば、現在、国際郵便のオペレーションに時間が掛かってしまっているということなのでしょうか。久田氏　：　効率化できるよう、税関への申告書が簡単に作成できるオンラインシッピングツールなどを提供していますが、現状そこまで普及はしておりません。海外に荷物を発送する際は、通関で内容品のチェックがあるために、品名を英語で正確に記載する必要もあります。さらに例えば花火や香水など、海外に送ってはいけない荷物もあり、その確認などで時間を要すこともあるのです。――なるほど。久田氏　：　また、ラベルが手書きということも多かったり、荷物の形状もバラバラだったりするので、窓口や作業場での計測作業にも時間を要します。しかも、無記録扱いの郵便物になると、これらの作業は、社員の手作業ということがほとんどのため、データとして情報を残すこともできていません。――今回のプログラムを通して、これらの作業の自動化や効率化をすることで、迅速かつ正確な国際郵便のオペレーションの実現につなげていきたいと思っています。本プログラムでは、海外物流の専門拠点である東京国際郵便局・大阪国際郵便局・川崎東郵便局・中部国際郵便局・新福岡郵便局・那覇中央郵便局といったアセットを用意することが可能です。実際のオペレーションの現場を見ていただきながら、効率化を目指して共創していきたいですね。 -------------------------------------------------------------------------------※「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018」の詳細はコチラから。<a href="http://event.samurai-incubate.asia/jp-logitech/">http://event.samurai-incubate.asia/jp-logitech/</a>

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日本郵便とサムライインキュベートが、スタートアップ企業と共創を行うオープンイノベーションプログラム「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018」の募集を、7月5日からスタートした。現在専用サイトが設置され、応募を受け付けている。そこで先日eiicon labでは、同プログラムのメインテーマ【郵便・物流のバリューチェーン全体をテクノロジーで変革する】に込められた想いについてインタビューを実施した。それに続き、今回は同プログラムで提示された以下の個別テーマに関して、日本郵便の各責任者にインタビューを行った。テーマ設定をした課題や背景、そして提供できるアセットとは？―

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

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宮脇廉

清水哲信

瀬戸雄樹

しろくろ

白樫朋幸

浅倉 洋介

米田隆晟-BM

米田隆晟

百島安澄 | 株式会社doroguba

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

富田 直

情報親方・東野誠

富田直

眞田 幸剛

6月30日に、日本経済新聞 電子版にて<a href="https://www.nikkei.com/article/DGXMZO46594210W9A620C1000000/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「企業のオープンイノベーション　なぜ空回り？」</a>という記事が掲載された。同記事の導入部では、内閣府に設置された政府知的財産戦略本部が、大企業がベンチャー企業と組んで革新に挑む「オープンイノベーション（OI）」が苦戦している現状を報告書にまとめたと紹介。6月21日に政府知的財産戦略本部が発表した「ワタシから始めるオープンイノベーション」（<a href="https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/tyousakai/kensho_hyoka_kikaku/2019/openinov_tf/torimatome/siryou3.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">概要</a>/<a href="https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/190621/sankou.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">報告書</a>）を引用し、以下のような言及もされている。&nbsp;<hr>日本のOIが振るわない背景として、危機感先行でミッションが不明確なままOIに着手しがちだと分析。(1)担当者は上司の指示や他社の成功など外的要因で取り組む(2)経営者は担当者任せ(3)既存組織はOIに対して冷淡または反発――といった意識が目立つという。&nbsp;担当者は「なぜ私はOIをやるのか」という内発的動機が薄いまま、「どのようにやるのか」という方法論に走りがちだという。その結果、形を整えることにエネルギーを使い、大きな変革につながらない「エセOI」に陥ってしまう例が多いと報告書は指摘している。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e2047195-8af5-48bc-b016-336d60ed596e.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"><a href="https://www.nikkei.com/article/DGXMZO46594210W9A620C1000000/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「企業のオープンイノベーション　なぜ空回り？」</a>（日本経済新聞 電子版）より抜粋<hr>同記事内では、OIがどうすれば成功に導くことができるのか具体的な解の提示がされないまま、文章が終えられている。一方で、実際の「ワタシから始めるオープンイノベーション」の報告書は以下のように、革新的な価値を創造する「実質的なOI」は以下【図1】のようにまとめられ、そのために求められるマインド・アクションも【図2】のように言及されている。 ▼【図1】”実質的なOI”とは<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e9718285-d3cd-4f0f-8107-89583c0ceceb.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ▼【図2】実質的なOIに求められるマインド・アクション<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/189e3bc6-71cf-407e-8a8d-e6f77966439a.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> さらに、「ワタシから始めるオープンイノベーション」の報告書には、OIに関する人と組織に対する診断項目が200以上設けられている（以下、【図3】【図4】参照）。これをチェックし、実践することで、OI実践の風土を醸成することに、ひと役買うことはできるだろう。 ▼【図3】OIに関する人に対する診断項目(抄)<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/bd1edf79-ace7-41e0-bdc4-1bd3d19b002d.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ▼【図4】OIに関する組織に対する診断項目(抄)<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4074e181-d4dd-4d1a-9d9b-43bf91a2e756.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 「ワタシから始めるオープンイノベーション」の報告書内に記載されている“本質的な部分を取り違えた OI”＝”エセOI”と揶揄されるような「やらされ型OI」は確かによくあるものだ。これを乗り越えるためには、ここに書かれていることを反意すればうまくいくのだろうか？実際に反意してみよう。「具体的な目的を持ち、主体性をもって取り組みべし」――果たしてそれだけでOIはうまくいくのか？……そうは思えない。OIは方法論・手段であり、手段であるということは成功のポイントもしっかりとあるのだ。 ■まずは「コンセプトメイク」に着手すべき例えば、OIの最初の成否は、企業同士の「出会い方」にある。求める技術やアイデアを有した企業と出会うためにはどうすべきか。まずは、目的の具体化、すなわち「コンセプトメイク」だ。これはどのような領域に参入して、どこへ向かっていきたいのかを明確にすることことから始まる。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/411d132d-7fcd-4cb7-a012-333de068a950.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">さらに、コンセプトメイクには、「①目的の明確化」「②参入領域の明確化」「③ターゲットの明確化」「④事実に基づく自己紹介」「⑤ビジョンを伝える自己紹介」の5つのステップがある。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/13790be2-816c-421e-94c1-2dc797e9891a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">「目的の明確化」「参入領域の明確化」という2つのプロセスを通して、なぜ、OIという手法を今回取り入れるべきなのか。その上で、どのような課題を解決するのか。その領域への進出して、OIで何を実現したいのか。課題と自社の戦略を照らし合わせて、どの領域を狙うのかを明らかにしていく。そして次に取り組むのは「ターゲットの明確化」だ。これには、以下図の「フレームワークで考える参入領域の整理」を活用してほしい。たとえば、人材不足で配送の効率化が課題になっている運送会社の場合、新人ドライバーでも効率的に配送できるようにしたい。この場合は、「既存×既存」の領域だと整理できる。配送方法の改良・進化によって顧客へのベネフィットを向上させるという目的だ。「配送方法の効率化」という観点から考えられる道筋のひとつは配送情報の整理と展開。ほかには、新たな配送手段の確立。前者であれば、AIやビッグデータに強みをもった会社とのOIが思いつく。そして、後者のように新しい配送のカタチを追求したいなら、ドローンやその他ロボティクスに強みをもった会社とのOIが想起される。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c4d17f0a-c0f8-46d2-84e3-47a922ec901f.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">コンセプトメイクを実践する中で、「誰に共感してもらいたいか」を考えるのは大切だ。――次のステップは、「事実に基づく自己紹介」。自分が何者なのかが明確でなければ、相手企業にとって怪しまれてしまう。OIが普及すればするほど、企業の提供するアセットが本当に信頼できるのかを問われるようになってくる。「アセットを使えるつもりで会いに行ったのに、使えなかった」という現実があると共創は生まれないのだ。 ■「真似ぶ」べき、2つの成功事例また、成功事例から「真似ぶ」ことも、OIの実践するうえでの大きな後押しになるだろう。ここに、二つの事例を紹介したい。一つ目は、宮崎県で近海かつお一本釣り漁船「第五青龍丸」を操業する浅野水産と、東京のデータサイエンス・ベンチャービルダーFACTORIUM（ファクトリアム）の共創プロジェクトを取り上げる。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/ed7046e3-1cdc-4cd3-9c87-326163aa3532.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">浅野水産が抱える課題は「高齢化」だ。今後、高齢化によって漁業従事者が減少し、事業に悪影響が出ることを見越して、水産業にイノベーションをおこそうとしている。現在の水産業は、ベテラン漁師の長年の勘と経験に寄るところが大きい。このベテラン漁師の勘を、海水温データや潮流計、魚群探知機などさまざまなデータを解析してAI化できれば、水産業にイノベーションがおこせると考えたのだ。――その課題とビジョンに共感したのが、FACTORIUM。浅野水産の存在を知って水産業を調べたところ、同社のAI技術によって価値提供できる余地が大きいことに気づく。ベテラン漁師の勘と経験には、衛星やさまざまなセンサー情報という裏付けがあり、そのプロセスのAI化に乗り出した。また、二つ目の事例として取り上げたいのは、富士通と画像認識AIスタートアップのアジラによるOIだ。富士通は、外出した認知症の高齢者が帰宅できずに困る「帰宅困難者」の課題解決に取り組んでいた。困っている人を助けたい――。そのビジョンに共感したのが、AI技術を使って高齢社会の課題を解決したいと考えていたアジラ。同じ課題を持っていたからこそ、自分たちの持つテクノロジーを活用したいと、すぐにプロジェクトがスタートした。そして東京都町田市をフィールドに、帰宅困難者を見守るサービスの実証実験も行われ、成果をあげている。 ■OIが当たり前になる世の中に企業同士のOIは、5つの手順に沿ってコンセプトメイクすること、そして数ある事例から「真似ぶ」ことによって、確実に「OIの空回り」を抑制することができるはずだ。「日本ではOIはうまくいかない」といった揶揄する声を払拭し、OIが当たり前になる世の中を作り出すためにも、本記事でお伝えした具体的なOI手法を参考にしてほしい。

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Miyuki Ochiai

曽田 将弘

栗山 彩香

Shizuka Guo

Midori Tanaka

松尾　真由子

Ayuko Nakamura

6月30日に、日本経済新聞 電子版にて「企業のオープンイノベーション　なぜ空回り？」という記事が掲載された。同記事の導入部では、内閣府に設置された政府知的財産戦略本部が、大企業がベンチャー企業と組んで革新に挑む「オープンイノベーション（OI）」が苦戦している現状を報告書にまとめたと紹介。6月21日に政府知的財産戦略本部が発表した「ワタシから始めるオープンイノベーション」（概要/報告書）を引用し、以下のような言及もされている。日本のOIが振るわない背景として、危機感先行でミッションが不明確なままOIに着手しがちだと分析。(1)担当者は上司の指示や他社の成功など外的要因で取り組む(2)経営者は担当

【コラム執筆者 プロフィール】　長島威年（ながしま たけとし）<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a10748ae-c5e4-4d35-a3f6-b768637bbb6b.jpg" style="width: 100px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil">2006年、株式会社パーソルキャリア（旧インテリジェンス）に新卒入社。営業、転職サイトDODAの求人広告ライター／ディレクター、編集、CRMマーケティングを経験。2014年に組織開発／人材開発へ。2016年にパーソルホールディングス（旧テンプホールディングス）に出向・転籍。2017年より新規事業プログラム「0to1（ゼロトゥワン）」を担当。 <h4>本記事の位置づけ</h4>新規事業担当者としては経験が少ないですが、以下2点を願い全5回の記事を書きます。（本記事は第2回目）・新規事業担当者のみなさまに少しでも役立つ情報を伝えたい・アントレプレナー、イントラプレナー、投資家のみなさまと新規事業創出について様々な仕組みをより良くするための議論・意見交換をしたい&nbsp;今や書籍やWebでは「社内新規事業の成功・失敗ノウハウ」のようなものは溢れているので、一般的なフレームワークというよりは、まさに現在進行形で実践中の内容をメインに生の情報をお伝えしていきたいと思います。新規事業の成功率が1000分の3（センミツ）と言われる中、正解がない取り組みですので、議論・意見交換の材料になれば嬉しいです。（執筆者とコンタクトを取りたい方は、Facebookを通じてご連絡ください）＜過去記事紹介／第1回記事＞　社内新規事業プログラムの実践“中”事例　<a href="https://eiicon.net/articles/297" rel="noopener noreferrer" target="_blank">https://eiicon.net/articles/297</a> <h4>3つのリアルな悩みを公開</h4>今回は絶賛悩み中の3つのリアルな悩みを記載します。「①そもそも新規事業の“新規”とは？」「②新規事業、風土醸成、人材育成をどう考えるか？」「③最終審査通過後のフォローをどうするか？」の3つです。まさに今現在、悩み中なので明快な解決策はまだありません。これから社内新規事業を考えるご担当者にとっては事前に考えるキッカケに、同じ悩みを持っている方には少しでも解決策を考える上での切り口の提供を、すでに良い方法で運営している担当者の方は…ぜひアドバイス頂けますと嬉しいです。また、アントレプレナーや投資家の方には一歩引いた目線からご意見などいただけると有難いです。 <h4>悩みポイント①　そもそも新規事業の”新規”とは？</h4>まず1つ目。「新規事業」と簡単に言うけれど、「新規」という言葉の解釈はさまざまです。この解釈を起案者、審査員、事務局内で統一したいが、なかなかできない…という悩みです。これまで新規事業プログラムを進める中で仮説ではありますが少し「新規事業」を生み出すプロセスを整理してみました（下記、図をご参照ください）。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/37b36f0a-e1c3-4f8e-8f85-4a268f78387a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">まず最初の分岐は「世の中的or社内的な新規性」。「世の中的」はいわゆるスタートアップの得意領域となります。「社内的」は国内外にはビジネスモデル・製品・サービスとしてあるが社内ではまだない、という新規性。次は、「内製or外注（M&amp;A）orオープンイノベーション」という進め方の分岐。弊グループは一度、「オープンイノベーション」をトライアルで実施しましたが、今は「内製」で自社社員だけでチームをつくって進めています。最後は、アプローチの分岐。「潜在ニーズor顕在ニーズ」となります。「潜在ニーズ（新規の課題）」へのアプローチであれば、解決策は自ずと新規性を帯びます。ただ、これはユーザーすら気づいていないケースが多いので難易度は高い印象です。「顕在ニーズ（既存の課題）」へのアプローチは、ニーズ把握までは比較的容易ですが、それだけでは新規性が弱いので解決策に新規性を見出す必要があります。ポイントは「ニーズはあるがビジネスとして出ていない構造的背景」をしっかりと考えること。と、書きましたが、それぞれのボックス内にはさらに細かい分岐があり、正直に言うとなかなか明確に「新規事業とは？」を定義できていません。加えて、起案通過後の事業計画策定プロセスにおいては既存事業の事業ポートフォリオと比較した時に「売上」「営業利益」「利益率」など、何をKPIとしてベンチマークし、継続・撤退の判断をいつするのかといった“新規事業戦略”を練るかも大きな論点となります（成熟したビジネスモデルを持つ既存事業と新規事業では、成長曲線も異なるケースがあるのでなかなか悩ましいところです）。 <h4>悩みポイント②　新規事業、風土醸成、人材育成をどう考えるか？</h4>2つ目の悩みポイントは、ずばり「新規事業、風土醸成、人材育成」のバランスをどうとるのかという点です。全て網羅する！というのが理想ですが事務局としてのリソース（実施期間、予算、人員など）は限られています。基本的には「新規事業」の創出に注力したいところですが、企業内において、「風土醸成」「人材育成」も同じくらい大切です。人材育成要素がないと起案の質は属人スキルに頼ってばかりでは全体的に高まらないですし、風土醸成できていないとそもそも起案数が増えず新規事業プログラムが成り立ちません。かと言って、「新規事業」の要素を薄めるとプログラム自体が形骸化してしまい本末転倒です。企業内で新規事業プログラムをする立場としては、正解がない問いなので日々葛藤しています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/30700089-9ddb-471b-8371-491502028a62.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>悩みポイント③　最終審査通過後のフォローをどうするか？</h4>悩みはプログラム内だけではありません（笑）。今回の記事において最後の悩みポイントは、最終審査を無事に通過した後のフォローについてです。担当者として事務局のゴールは、最終起案通過数としがちですが、起案者にとってはここがスタートライン。過去の起案通過者にヒアリングをしたところ数多くの意見（不満？）が出てきました。整理したものは下記をご参照ください。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/39186854-d900-4ce2-98d2-d63979e1a92a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">なかなか起案通過後までフォローできない理由としては、中長期的に新規事業をサポートし続ける余力がないというのが率直なところです。組織開発／人材開発担当者は新規事業の専任ではないので、他の研修に時間をとられます。特に、新規事業が正式にスタートする4月は新人研修という一大イベント、その他の新規企画のカットオーバーの波が待ち受けています。（企業によっては新規事業プログラムの担当者が経営企画、営業推進などの場合もあるようですが共通して3月決算の企業は忙しいと想定しています）解決案の一つとしては、例えば、事業戦略を検討する部署（経営企画など）と連携することなどが挙げられます。役割分担としては最終起案通過前までは組織開発／人材開発担当者、その後は経営企画の担当者に引き継ぐなど。新規事業はうまく軌道に乗れば3～5年で次のビジネス拡張フェーズへと進化します。あくまで一案ではありますが、事業戦略を描く専門部署と連携することで、起案者にとって良いサポートができるのであればこのような考え方も有効かと思います。まだまだ自社内では起案者に対するサポートが足りていませんが、少しずつ社内を巻き込みながら、会社をあげて新規事業を起案する熱意ある社員を応援する体制を組んでいきたいと考えています。第3回は「社内起業プログラムの“あるある”」を寄稿予定です。

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【コラム執筆者 プロフィール】　長島威年（ながしま たけとし）2006年、株式会社パーソルキャリア（旧インテリジェンス）に新卒入社。営業、転職サイトDODAの求人広告ライター／ディレクター、編集、CRMマーケティングを経験。2014年に組織開発／人材開発へ。2016年にパーソルホールディングス（旧テンプホールディングス）に出向・転籍。2017年より新規事業プログラム「0to1（ゼロトゥワン）」を担当。本記事の位置づけ新規事業担当者としては経験が少ないですが、以下2点を願い全5回の記事を書きます。（本記事は第2回目）・新規事業担当者のみなさまに少しでも役立つ情報を伝えたい・アントレプレナー、イン

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髙橋一馬

ネクストイノベーション石橋充実

佐々木現

小倉輝久

後藤繁樹

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岩野竜

岩野竜（Ryu Julius）[陳 頌文]

谷口　武

　澤田　祥江

牛澤李毅 評判高い企業を目指すAIホールディングス代表

野間敬司

金尾りんな

AI・IoTなど最先端テクノロジーを活用した新たな未来社会 「Society 5.0」――。技術革新のスピードは驚くほど速く、もはや企業単体ではキャッチアップできない時代へと変わりつつある。そんな状況下、経済産業省が挑む新たな事業がある。「産学融合拠点創出事業」だ。来年度より開始する本事業では、「産」と「学」の連携を「官」がサポートし、一体となってイノベーションの創出を目指すという。事業の開始に先立ち、2月6日には<a href="https://eiicon.net/about/society5_0/">『Society 5.0産学官を巻き込む未来。今すべきこととは？』</a>と題したイベントも東京・品川にて開催される（参加費無料）。本イベントは、来るべきSociety 5.0時代において、「産学官連携の姿はどうあるべきか」「実現した先にどのような未来が描かれるのか」を、各事業会社・大学・団体などでイノベーションを起こすべく日々挑戦を続ける皆様をとディスカッションしながら、未来の姿を共に考える機会となる。eiiconではイベントの開催にあたって、経済産業省にて本事業をリードする、大学連携推進室長 川上悟史氏にインタビューを実施。日本経済の舵取りを担う経済産業省が、今、産学官連携を強化する狙いや具体的な事業プランについて話を聞いた。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4e33661b-e207-4fc1-bab1-b885b03ae948.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">■経済産業省 産業技術環境局 大学連携推進室長 川上悟史 氏2000年、経済産業省に事務官として入省したのち、NPOやM&amp;Aに関わる政策立案に携わる。2008年、リーマン・ショック後の経済対策、経済成長戦略の取りまとめに従事。2011年、エレクトロニクス産業を担当し、自動車用、電力需給用のリチウムイオン電池LEDの普及などに取り組む。2013年には産業技術環境局に異動し、産総研（研究開発法人）の中長期目標の策定や、研究開発税制の改正、研究開発ベンチャー支援制度の立ち上げなど企業のイノベーション推進を担当。2017年から内閣官房東京オリンピック・パラリンピック推進本部事務局で、大会に向けた政府全体の調整、チケット高額転売対策、交通対策の立案などを経て、2019年7月より現職。現在は産学連携推進に向けた環境整備を牽引する。 <h4>産学が「相対する」のではなく、「一体となる」</h4>――まず、経済産業省が「産学融合拠点創出事業」に取り組む背景からお伺いしたいです。川上氏　：　私たちは産学連携を「オープンイノベーション」の一種と認識しています。これまで日本企業は、自前で高品質な製品を開発することで勝ってきました。しかし、世の中の変化・技術革新のスピードが速くなった近年、この手法が通用しなくなりつつあります。こうした背景から、自前主義ではなく、外部の知を取り入れるオープンイノベーションが、世界的にも重要な概念となってきました。最近では、経営層の方々を中心に、日本においても企業のオープンイノベーションに対する関心が高まっています。――確かに、オープンイノベーションに取り組む企業が増えました。今回の「産学融合拠点創出事業」は、オープンイノベーションの中でも、大学と企業の連携を図るものですね。川上氏　：　そうです。これまでも、大学と企業が向き合って、知財のやり取りを行う産学連携や、少額の資金で共同研究を行うなどの「お付き合い程度」の形は多数ありました。しかし、今回、私たちが取り組もうとしている事業は、「相対して」ではなく「一体となって」、大学と企業が課題の設定から議論をしていく形です。これを、私たちは「産学融合」と呼んでいます。実は、日本でもトップ層の大学では、この「産学融合」は着実に進んでいます。我々としては、これを中堅、地方の大学を含めて、更に広げていきたいと考えています。そのために、複数の大学と複数の企業が、様々なシーズや課題を持ち寄って、一体的にイノベーションを起こしていくような仕組を作りたい。これを実現するために、地方も含めていくつかの場所で産学融合拠点の先行的なモデルを動かし、各大学で埋もれている研究シーズやポテンシャルを引き出しながら、ノウハウを広げていこうと考えています。――なるほど。経済産業省が今、「大学」に注目するのはなぜですか。川上氏　：　「最先端の知」を提供する大学を、イノベーションを起こす上で、その中心に位置づけられないかと考えたからです。大学を起点に企業がイノベーションを起こす――そんなビジョンを描いています。AI・IoT時代に突入し、技術革新のスピードが飛躍的に上がっています。すなわち、速く、難しいことをやらなければならない時代になりました。先日、研究者の方から聞いたのですが、AIの分野では1日に主要な論文が100本以上出されており、専門の研究者でも、とても読みきれない状況にあるそうです。そんな時代だからこそ、「オープンイノベーション」で役割分担や分業を行って、知を理解し、次の新たな知に展開していく、あるいは社会実装につなげていく必要があります。そのためには、当然、「最先端の知」を理解して生み出す大学の存在は欠かせません。 <h4>「産学融合」を成功させるために、必要な要素とは？</h4>――産学融合によるイノベーション創出にあたって、課題となりうることはありますか。川上氏　：　かつての産業クラスターなど、官主導の産学連携に向けた取組は、これまでも実施されています。昨年夏、地方の経済産業局の皆さんを中心に、その反省点についてもヒアリングをしました。聞いた話から見えてきたことは、「場はできる、人も集まる、マッチングもできる。ただ、その後が続かない」ということでした。つまり、マッチングした後に、事業として作り込み、実際に動かしていくということができていない、これを担う人が少ないということです。本当の意味でのイノベーションにまでつなげられる人材がいないのです。ですので、特にマッチング後をいかに進めるかが大きな課題だと捉えています。今回は、結果から逆算して場づくりからデザインします。マッチングの仕方もしっかり考え、後半部分をリードする、つまり最後の仕上げができる人材の創出も図ります。日本は最後の仕上げを行う人材が足りていません。いかにその人材を育成するかが、本事業のポイントだとも言えます。――確かに、事業を育て上げる人材がいなければ、イノベーションは結実しません。川上氏　：　はい。それ以外にもうひとつ課題があります。私は、産業技術分野での業務経験はあるのですが、文系出身ということもあり、大学の理系研究者の方々と会話する中で、「言語が違うな」と感じることがよくあります。聞くところによると、理系の異分野間の研究者同士ですら、言語が違うと感じることがあるそうです。したがって、おそらく、産学連携のもう一方の当事者である企業のビジネスパーソンも同じ感覚をお持ちになられると思います。この言語の違いをどう埋めていくか。もちろん、各自がこの点を意識をするという方法もありますし、言語の標準化や概念の標準化を行う方法もあります。ベンチャーの世界では、長年をかけて、かなりの程度、言語の標準化ができていますから、これを産学連携の現場レベル、研究室レベルでどう進めていくか、今後取り組むべきテーマのひとつですね。――なるほど。産学融合で、特にフォーカスしていきたい領域はあるのでしょうか。川上氏　：　アカデミアから見ると、AIや情報、バイオテクノロジーなどが最先端分野です。一方で、産業界から見ると、こうした分野に加え、最近、数学のニーズが高まってきていたり、たとえば溶接の技術や金属加工の技術、あるいは摩擦を制御するような技術などが求められていたりもします。アカデミアからは必ずしも注目されていないものの、産業界では極めて重要なニーズがあるような領域にも、光を当てていきたいです。――オープンイノベーションにより、スピーディーに大きな成功事例を生むには、何が必要だとお考えですか。川上氏　：　一番大事なのは、誰もが認める成功事例を数多く輩出することでしょうね。日本人はキャッチアップする能力に長けていますから、「オープンイノベーションに取り組めば、こんないいことが起こる」という事例さえたくさん創出できれば、日本にも根づくと思います。ただ、成功事例から学ぶ際、事例をそのまま真似るのではなく、しっかり「要因分解」を行い、自社に必要な要素を取り込んでいただくべきですね。我々としても良い事例を研究し、要因を分解した上で、産学連携の関係者に共有すべく、現在、「産学官連携ガイドライン」の検討を進めています。この成果については、この春ぐらいにお示ししたいと思います。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1786dc6a-323e-446e-b31a-779b111f31ee.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>「産学融合」の未来を考えるイベントを開催</h4>――「産学融合拠点創出事業」を始動するにあたり、2月6日に品川でイベントを開催されると聞きました。川上さんも参加されるとのことですが、同イベント開催の目的についてもお聞きしたいです。川上氏　：　「Society 5.0」時代の産学融合は、これまで一つの組織内で行ってきた研究開発を、世の中全体で実施していこうというコンセプトですので、その担い手が必要になってきます。全体をプロデュースしていくコーディネーターはもちろんですが、大学や企業の中にも、外部の知をつないでいく意識を持った人を増やしていかねばなりません。そのきっかけを作るためのイベントです。――イベントの主な参加対象はどのような方たちですか。参加者に向けて、メッセージもお願いします。川上氏　：　大学からは、研究者、産学連携の担当されている方などにご参加いただきたいです。企業からは、企業内の研究者や新規事業開発担当者、オープンイノベーション担当者、あるいは経営層の方々などにもご参加いただきたいと考えています。また、産学の間に入ってコーディネートしていきたい方にも、ぜひ来てほしいですね。商社などで事業開発を担われていた方や、すでに地域で事業開発関連のコーディネーターをされている方などをイメージしています。オープンイノベーションと言われ始めて久しいですが、その担い手は足りていません。大学と企業をつなぎ、産学一体となったオープンイノベーション創出を、自らの手で進めていきたい方々と、本イベントを通してぜひ議論をしたいですね。――最後に、川上さんご自身がどんな未来を実現したいのか。モチベーションの源泉になっている「想い」があれば教えてください。川上氏　：　イノベーションを通じて、この国の経済を強くしたいということですね。すごく荒っぽい言い方かもしれませんが、個人的には、日本が世界の中で先進主要国として認められるようになったのは、経済的に強くなったことが大きいと考えています。高度成長期などを通じて、まさに先人たちが新たな事業を興し、イノベーションを起こしてくれた結果として、経済大国になりました。それが、平成の時代にかなり凋落をしてしまった感はありますが、もともと「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われたポテンシャルを持つ国です。ですので、再び押し上げることは不可能では無いと考えています。ただ、かつてよりも外部環境は厳しくなっています。少子高齢化や財政の悪化というこれまで先進国が経験したことの無い課題を抱えています。しかし、これらの課題は、今後、世界の他の国が日本の後に直面する課題でもあります。これらの先進的な課題を、イノベーションを通じて克服できれば、この国を経済で復権させることは出来るのではないかと思います。今後、超高齢者社会が到来しますが、私たちの世代がリタイアする2040～50年頃にはピークを脱します。その頃までに、次の日本を作っていくための貢献をしたい。微力ではありますけど、そんな想いで仕事に取り組んでいます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c21d1793-e5fe-49aa-b594-59b79a519675.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>取材後記</h4>大学発のベンチャーが加速度的に増え、「大学で生まれた技術を社会に実装したい」というエネルギーを感じる昨今。大学の「知」を、いかに社会や経済の発展に活かしていくか、その仕組みの構築と運用が重要であることは言うまでもない。2月6日に開催されるイベント<a href="https://eiicon.net/about/society5_0/">『Society 5.0 産学官を巻き込む未来。今すべきこととは？』</a>では、経済産業省の熱意あるリーダーたちと、「産学融合」によるイノベーションの創出について、本気で議論を交わせる絶好の機会だ。産学融合について共に考え行動を起こしたい方は、ぜひイベントに応募してほしい。（応募締切：2020年1月27日） ＜『Society 5.0産学官を巻き込む未来。今すべきこととは？』イベント概要＞【日時】 2020年2月6日（木）19:00～22:00（受付開始18：30）【場所】 AND ON SHINAGAWA （東京都港区高輪3丁目24-18 高輪エンパイヤビル9F）【参加費】　無料【対象】・企業での新規事業開発の経験者、オープンイノベーション担当者・企業と大学間の産学連携に関心がある方・研究開発型スタートアップの創業者、起業経験者・ベンチャーキャピタリスト（VC）※地方創生、社会的価値創造に関心の高い方を歓迎します。 ▼イベントの詳細・参加申し込みはコチラ▼<a href="https://eiicon.net/about/society5_0/"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/414bd153-c522-4966-8979-a84b576e5219.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"></a>（編集：眞田 幸剛、取材・文：林和歌子、撮影：加藤武俊）

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山本　俊太郎

AI・IoTなど最先端テクノロジーを活用した新たな未来社会 「Society 5.0」――。技術革新のスピードは驚くほど速く、もはや企業単体ではキャッチアップできない時代へと変わりつつある。そんな状況下、経済産業省が挑む新たな事業がある。「産学融合拠点創出事業」だ。来年度より開始する本事業では、「産」と「学」の連携を「官」がサポートし、一体となってイノベーションの創出を目指すという。事業の開始に先立ち、2月6日には『Society 5.0産学官を巻き込む未来。今すべきこととは？』と題したイベントも東京・品川にて開催される（参加費無料）。本イベントは、来るべきSociety 5.0時代において、

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去る2月6日、『Society 5.0　産学官を巻き込む未来。今すべきこととは？』と題した、経産省主催のイベントが、AND ON SHINAGAWA（東京・品川）で開催された。イベントの目的は、Society 5.0時代において、「産学官連携の姿はどうあるべきか」「実現した先にどのような未来が描かれるのか」について、ともに議論し成功の糸口を探ることだ。応募が殺到した中から、約30名が選ばれ、会場に集結した。参加者は、大企業のオープンイノベーション担当や、新規事業開発担当、スタートアップの代表取締役などが多く、中には石川県や愛知県からこのイベントのために足を運んだという方もいた。当日は、経済産業

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。<a href="https://eiicon.net/articles/757">ADK 寺西藍子氏</a>からバトンを繋いだのは、株式会社マクニカ 新事業本部でヘルスケア領域において、新規事業を推進する幸村潮菜氏です。幸村氏は2003年に楽天株式会社に中途入社し、約10年の間に EC事業責任者、営業統括部長を経て、全社グローバル戦略に連動した新規事業プロジェクトを担当。その後、数社のスタートアップで経営に携わり、自身も起業を果たしました。2017年にジョインした技術商社・マクニカでは、生活習慣病患者向けソフトウェアを開発するスタートアップ・Save Medicalに1億円の出資を行い、自身も取締役として参画しビジネスをサポートしています。――第5回目となる「オープンイノベーターズバトン」では、スタートアップ〜起業〜大企業とあらゆる「場」で新規事業を経験した幸村氏から、オープンイノベーションを成功に導く秘訣をお伺いしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/afd724f4-f911-4bf8-89ed-4662d6ec59b7.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">株式会社マクニカ　新事業本部　ヘルスケア事業推進室長　株式会社Save Medical　取締役　幸村潮菜 氏大学卒業後、教育系の企業へ新卒入社。2003年5月に楽天株式会社に転職。その後、IPOを目指すベンチャー企業だった株式会社ロックオンを経て、株式会社イノーバを共同創業。その後、ランサーズ株式会社へ。2017年2月に株式会社マクニカに入社し、現在に至る。 ■ベンチャー経験後の起業で、修羅場をくぐるこれまでにいくつかの上場前後のスタートアップで働いてきましたが、ベースとなっているのは楽天での10年間ですね。楽天に入社したのは2003年でECの黎明期――まだ「電子商取引」と言われていた時代で（笑）。そこで経験を積みながら、慶應義塾大学ビジネス・スクールで経営も学びました。40代で起業した両親の影響もあり、企業経営に興味がありました。その後、産休をきっかけにロックオンというデジタルマーケティングの会社へ転職したのですが、上場を目前にして共同創業者にならないかと打診がありました。人生でそう何回もないチャンスだろうと、ロックオンを退職して起業することを決意したんです。起業してからは、スタートアップならではの苦労を嫌というほど味わいました（笑）。事業内容をプレゼンして資金調達を行い、プロダクト作るために人を雇い、資金繰りを計算してまた調達&hellip;&hellip;。このサイクルを繰り返しながら、資金を崩さずにマーケットを切り拓いていくのは、並大抵のことではないと実感しました。あるとき、2億円の出資を受けるために投資契約書を確認しましたが、こちらのリスクが大きな契約で、夫も弁護士の友人も絶対に止めた方がいいと助言してくれました。――でも、ここで調達しないと会社が継続できない。家族には迷惑をかけまいと離婚の話まで出るくらいに追いつめられましたが、契約書に判を押しました。数億円の借金をするかもしれないというヒリヒリ感は凄まじく、胃を痛めたほどです。その後、私は共同創業者に株を譲渡することになり、楽天時代の同僚が役員を務めるランサーズから誘いがあったのでそちらで働くことにしました。 ■起業から見えた、その先のキャリアスタートアップで働き、起業まで経験したことで、私の中で問題意識が生まれました。スタートアップは実現したいビジョンに向けてチャレンジしますが、その実現のためには圧倒的にリソースが不足している。例えば、資金が不足すると、開発チームで受託案件などを受けるようになり、本来、力を入れるべきところにリソースを割けなくなってしまう。――そうした状況に対する問題意識です。しかし、俯瞰して見ると、大企業のR＆D費は膨大でトヨタは約1兆円もある。2億円調達するだけであんなにヒリヒリしていたのに、大企業にはヒト・モノ・カネのアセットが凄くあるんです（笑）。これにレバレッジをかけることができれば、新しいものが生み出せるなと感じました。オープンイノベーションが日本で注目され始めており、大企業側から新規事業を立ち上げるのもありかなと思ったんです。今まで全く選択肢になかった大企業で働くことが、現実味を帯びてきました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/710b2f68-4813-4be3-addf-9253d81ad532.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■ベンチャーマインドも、新規事業への本気度もある大企業・マクニカへそして数ある大企業の中でマクニカに転職した最大の理由は、裁量・権限があるポジション且つ意思決定者の近くで仕事をしながら、スピード感を持って進んでいけると確信できたからです。新規事業は意思決定者と話せないと前に進みません。私が所属する新事業本部は社長の直下にあり、現在も2名の役員と非常に近い距離で業務を行っています。さらに、マクニカ自体が新規事業に本気で取り組み、会社をさらに成長させたいと思っている部分も魅力に感じました。マクニカは創業者である会長や経営陣が、既存ビジネスに加え、第2、第3の柱を常に考えています。裁量もベンチャーマインドも新規事業への本気度もある会社なのです。 ■2000人の前でビジョンを語った、初仕事2017年2月、マクニカに入社した当初は、私が新規事業で何をするかは、まだ決まっていない状態でした。そんな中での初仕事は、年1回全社員が集まる経営計画発表会で約2000名の前で新規事業を通して何を実現するか、ビジョンを発表すること。そこでスピーチした内容は、スタートアップの苦労と夢です。「私は過去に怪しいスタートアップに入ってしまった。やたらと大きな夢を語る、元・金融マンが経営者。ECサービスを手がけていましたが当時は知名度もなく、100本営業電話をして、1本繋がるような時代だった。とても厳しい道のりだったが、ブロードバンドの普及とともに事業は好転。今ではスペインのサッカーチームのスポンサーとなり、グローバル企業へと成長を遂げた。日本のリーダーになると語っていたあの人は、その目標を本当に実現させた。――それは、楽天です」といったことをお話ししたのです。さらに、マクニカがこれからさらに大きくなるためには、社会性のある領域へ投資することが必要だとスピーチしました。企業理念である「足下に種を蒔き続ける」のもと、海外のベンチャーや素晴らしい技術のある企業と業務提携し、今まで日本そしてアジアの発展に貢献してきた。だから、私たちは別の領域でも実現できるんだと。このスピーチが社員のみなさんに届き、それからさまざま部門の方が協力してくれるようになりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f5c2b5df-b880-420c-a044-21ab90e72e2b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■今後のマーケットを見据え、Save Medicalに1億円を出資経営計画発表会に登壇した後、挑戦する新しい事業ドメインの一つをヘルスケア領域に定め、連携するスタートアップをリサーチする中で出会ったのが、<a href="https://savemedical.jp/">Save Medical</a>です。Save Medicalが面白いのは、海外で広がりを見せている生活習慣病患者向けのソフトウェア（治療を補助する単体プログラム医療機器）において、日本で先行者であること。一般的に、本格的なデジタルヘルス領域への参入障壁は高く、各種規制の対応や認可取得には専門性ある人材の確保と大型資金が必要で、不確実性の高い事業であることは理解していました。　――ただ、そのリスクを承知したうえで、この領域にチャレンジしようとする創業者を心からリスペクトし、応援したいと思いました。過去に起業した当時の経験があるので、出資におけるリスク・リターンをマクニカとSave Medical双方が理解できる形で通訳できます。マクニカの経営陣に対しては、リスクはあるが新しい産業の立上る可能性のあるこのフェーズでの参入にチャンスも学びも多くあると説得。Save Medicalと出会ってから、4ヶ月後には経営会議で稟議を通し、1億円の出資を実現しました（※）。今考えると、かなりのスピード感で動きましたよね（笑）。Save Medicalが取り組むプログラム医療機器は、医薬品や医療機器単体ではできなかったイノベーションを起こせる成長産業として、アメリカ、そして日本でも注目が高まっています。ただ、厚生労働省の認可などを含めるとサービスやプロダクトの開発は長期にわたります。それを私たち大企業側にいる人材が理解しサポートしながら、新たな産業を生み出していく。――そのことで社会貢献ができればいいなと思っています。&nbsp;※参考リンク&nbsp;<a href="https://www.macnica.co.jp/release/2018/detail20181116.html">「マクニカ、デジタルヘルス製品の開発を手掛けるSave Medicalへ出資」</a> ■スピード感がないと、何も実現できない必要であれば、臨時で経営会議を開くこともあります。Save Medicalへの出資のときも、臨時で経営陣を招集させてもらいました（笑）。スタートアップのスピード感は肌で知っていますし、時間が経つと他の企業にアプローチにされてしまう可能性もあります。スタートアップの1カ月って、大企業の1年と言いますよね。楽天には、成功の5つのコンセプトというものがあり、その最後が「スピード!!スピード!!スピード!!」――つまり、重要なのは他社が1年かかることを1か月でやり遂げるようなスピードなんです。そんな企業にいたので、「待ち」の姿勢はあり得ません。前を向いて事業を作りに行く！というスタンスでコミットしています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/708bf946-9d56-4f28-98f6-c366d8cab666.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■スタートアップと大企業の「ハブ」となり、オープンイノベーションを仕掛けていく今までの経験があるからこそ、スタートアップと大企業を繋ぐことができると思っています。双方が言いたいことに関しても、それぞれの意見を翻訳して両者に分かりやすく伝えられます。もともと私はIT・デジタル業界出身なので、既存産業とデジタルを繋げることも可能です。さまざまな場面で私は「ハブ」となり、最大限シナジーを発揮できる場所や領域はどこなのかを考え続けていきます。これからは、スタートアップ、大企業、デジタル、非デジタル、産学連携といった研究機関なども含め、既存の枠組みにとらわれず大きな仕掛けも実現したいですね。他にも、海外のベンチャー投資やM＆Aなど、大企業なら多くの選択肢があります。それらをどう組立て、繋いでいくか。方法はたくさんありますので、何が最適かをこれからも挑戦を続け、見つけていきたいと思っています。----幸村さんのお話の中から、オープンイノベーションの成功のエッセンスとして導き出されるのは主に以下のポイントです。●「意思決定者の近くのポジションを取る」&hellip;&hellip;オープンイノベーションを実現するには、自身にも裁量が必要。そして、物事を迅速に進めていくために、経営層など意思決定者の近くにポジションニングしておく。●「スピード感を意識する」&hellip;&hellip;スピード感を持って、大企業が取り組んでいかなければならない。&ldquo;事業を作りに行く&rdquo;という姿勢がなければ、新規事業をカタチにすることはできない。●「スタートアップと大企業。双方の翻訳に努める」&hellip;&hellip;スタートアップと大企業は、カルチャーも人材も、考え方すらちがう。メリット・デメリットを双方の立場になって伝えないと、お互いが理解し合うことは難しい。次回はカナダ大使館でイノベーション施策を担当するロウェナ・コウさんが登場！――マクニカ・幸村さんからの「オープンイノベーターズバトン」を繋ぎます。　（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：加藤武俊）

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上床肇

下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

須原靖明

須原　靖明

Koji Hirayu

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」

オープンイノベーターズバトン

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。ADK 寺西藍子氏からバトンを繋いだのは、株式会社マクニカ 新事業本部でヘルスケア領域において、新規事業を推進する幸村潮菜氏です。幸村氏は2003年に楽天株式会社に中途入社し、約10年の間に EC事業責任者、営業統括部長を経て、全社グローバル戦略に連動した新規事業プロジェクトを担当。その後、数社のスタートアップで経営に携わり、自身も起業を果たしました。2017年にジョインした技術商社・マクニカでは、生活習慣病患者向けソフトウェアを開発するスタートアッ

田上 知美

田上知美