【インタビュー＜前編＞】 『事業を創る人の大研究』の著者が語る、新規事業担当者が陥りやすい４つのジレンマと、その先の成長とは？

事業を創る人は“孤独”

「ニッポンの夜明け」　大企業イノベーターが語るこれからのニッポン　＃2 どう巻き込むか。

アストラゼネカとスギ薬局で挑む「医療革命」――製薬メーカーと薬局の共創により切り拓く「未来のヘルスケア」とは？

新任者でも3分でわかるオープンイノベーション超入門

【INNOVATION VITAL CHECK#1〜東急編〜】イノベーションスコアを可視化するツール「INNOVATION VITAL」提供開始！大企業オープンイノベーションの先駆者、東急の結果は？

誰にも害を与えないコスメを。フィンランド発・大学生起業家によるゼロ・ウェイストブランド

キユーピーが始動する共創プロジェクト ― 担当者が語る、食の新たな可能性とめざす世界観とは？

【日本郵便 第2期オープンイノベーションプログラム】――各募集テーマ担当者が語る「危機感」。スタートアップとの共創を通じて実現したい世界観とは？

鈴木　知美

株式会社eiicon

田上 知美

いま新規事業やオープンイノベーションの担当者の間で、注目を集める書籍がある。それが今年１月に刊行された&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）だ。新規事業に関する書籍というと、アイデア創出のためのハウツー本などが主流だが、本著は一貫して「人と組織」の観点にフォーカス。新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解いていく。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/ca191a6e-5c68-4473-b183-3d9c63eb3223.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">この書籍を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏だ。自身も新規事業に携わった経験を持つ田中氏に、前後編の2回にわたってインタビューを実施。＜前編＞では、「事業を創る人」に着目するに至った田中氏自身のバックボーンやこれまでの経歴について語ってもらった。 <img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5e61996e-37e1-4170-bd8d-ff3086aa5f34.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。慶應義塾大学商学部を卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <h4>アパレル業界で見た、人と組織の課題。</h4>――田中さんは人材業界の出身だと伺っています。立教大・田中氏　：　そうです、2006年に株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に新卒で入社しました。キャリアのスタートは、アパレル業界を担当する採用支援の仕事でした。当時の私は、アパレル業界に対して先入観を持っていたんです。幼い頃から洋服が好きで、中高生ぐらいになる頃には「将来はアパレル業界で働くんだ」と進路を決めているような人たちが働く業界だから、きっとみんな楽しそうに働いているんだろうと。――アパレル業界の実態は、そうではなかった？立教大・田中氏　：　はい。誤解を恐れずに言えば、個人も組織も元気がないように見えました。理想と現実のギャップに悩み、「好きだけでは続けていけない」と、他業界へ転職される方も多かったですね。よく給与の低さが問題に挙げられますが、実際には職場の人間関係や働き方の問題の方が大きいんです。組織側としても問題の本質に向き合うだけの余裕がなく、辞めた欠員をなんとか採用でカバーするといった状況でした。そんな状況を目の当たりにして、徐々に、人と組織が出会う採用の一場面だけでなく、出会った先にある「人と組織のより良い関わり」について問題意識を持つようになったんです。――採用の問題から、次第にその後の「人と組織の関わり方」へ興味が移っていったわけですね。立教大・田中氏　：　そうですね。それから、もうひとつ大きな出会いがありまして。アパレルメーカーの社長様と仕事をする機会も多かったんですが、特に影響を受けたのが50代のある男性社長でした。彼はパリコレクションやミラノコレクションに出展し、世界中のバイヤーから賞賛される日本のトップデザイナーでもあったのですが、実は社会人になって独学でデザインを学んだという異色のキャリアの持ち主なんです。その働く姿勢から強烈に学んだのが、「成功体験を全て捨て切り、常に新しいデザインに挑戦する」ということ。時代の変化に合わせるために、自分が変わることをどこまでも妥協しないんです。毎シーズン、毎シーズン、それをやり続けるわけですから、周囲から見れば、もはや狂気の沙汰ですよね。――業界のトップクリエイターでも、日々学び、変わろうとしている、と。立教大・田中氏　：　クリエイティブの世界なんて、ほとんど生まれ持ったセンスで決まると思うじゃないですか（笑）。それが全然違ったんですよ。これは当時の私にとっては結構、衝撃的でしたね。私の中で、「学び」や「成長」に対するイメージがガラッと変わりました。いくつにもなっても、変われる。学び続けられる。成長し続けられる。そして何より、それがどんなにカッコいいことか。20代の時にその方に出会い、仕事をご一緒できた経験は私にとって大きかったですね。――そこから、シンクタンクを立ち上げられるわけですね。立教大・田中氏　：　採用支援の仕事をしながら、人と組織が出会った先にある「人と組織のより良い関わり方ってなんだろう」「人と組織が成長するってどういうことなんだろう」と考えはじめていた頃、ちょうどグループ内にシンクタンク（インテリジェンスHITO総合研究所／現・パーソル総合研究所）を新設する計画があることを知りました。この組織なら自分の問いにストレートに向き合えるはずだと思い、立ち上げメンバーとして参画しました。2010年の秋ごろです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/29f63260-47d7-40f8-9763-bdfe1e3c90fd.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>新規事業立ち上げを通して見えたこと。</h4>――田中さんは、新規事業でどのような経験をされたのでしょうか？&nbsp;立教大・田中氏　：　異動した当初、決まっていたのは「グループ内に研究所を立ち上げる」ということだけでした。立ち上げ当初、専任メンバーは私ともう一人の２名のみ。その他のメンバーといえば、当時の社長はじめ全員経営陣だったので、下っ端の私たちがやるしかないですよね。入社4年そこそこの若手二人だったので、周りにはたくさん迷惑をかけました。ちょっと口には出せないような失敗も（笑）。この時、今回の新規事業の研究結果を知っていれば、もっとスマートに垂直立ち上げできたんじゃないか、と今でも頭をよぎることがあります。――働きながら、大学院にも通われていた、と聞いています。立教大・田中氏　：　はい、組織を立ち上げて間もない頃は、震災復興が労働市場にもたらす影響や日本企業におけるグローバル人材マネジメントなどをテーマに産官学の有識者を招いた研究会を行なっていました。人と組織に関する研究領域を幅広くみた中で、やはり自分には異動の原点であった「人と組織の成長・学習」をテーマに研究したいという思いが強まり、人材育成・組織開発研究の第一人者である中原淳先生の下で学ぼうと大学院への進学を決意しました。シンクタンクを立ち上げて3年目ぐらいだったと思います。この時、研究テーマのことは一切聞かれず、大学院進学を容認してくれたパーソル総研の上司とメンバーのみなさんには頭が上がりませんね。――「新規事業&times;人と組織の成長」というテーマは、どのように見えてきたのでしょうか？立教大・田中氏　：　身近にいた、ある新規事業部門の責任者の影響が大きかったですね。既存事業では素晴らしい実績を残してきたエース社員で、社内でも一目置かれるような存在だったのですが、なぜか新規事業ではなかなか結果を出せないでいたんです。アイデアを生みだせないというよりは、そのアイデアを実行する、実現していくフェーズで「組織の壁」にぶつかってしまう。新規事業なわけですから、うまくいかなくて当然なんですが、周りの目は冷ややかでしたよ。中には「あいつに新規事業は難しかったかな」といった批判的な声も。でも、私は近い立場にいたのでよくわかるんですが、本人はこれまで既存事業では経験したこともないような壁を乗り越えようとしていく過程で、見違えるほど仕事に対するものの見方や考え方が変わっていったんです。――なるほど。立教大・田中氏　：　ある時、本人が「このまま既存事業でそれなりのポストに就いていても、俺は絶対に変われてなかったと思う」と話していたのを聞いて、「これだ」と思いましたね。事業の業績や成果一辺倒で評価がされがちな新規事業ですが、新規事業の経験は成功も失敗も全てが、そこに関わる人と組織にとって学びの機会になる。その学びを評価しないのは会社経営にとって大きな損失だと、そこから強い問題意識を持つようになりました。 <hr>ーー田中氏へのインタビューは<a href="https://eiicon.net/articles/493">6/22公開の＜後編＞</a>に続きます。＜後編＞では、約1400名の新規事業担当者に調査を実施して見えてきた「4段階の変化」について具体的に語っていただきました。ぜひ、ご覧ください。（構成：眞田幸剛、取材・文：太田将吾、撮影：西村法正）

thumb_820180621061412.jpg

浅倉 洋介

いま新規事業やオープンイノベーションの担当者の間で、注目を集める書籍がある。それが今年１月に刊行された”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）だ。新規事業に関する書籍というと、アイデア創出のためのハウツー本などが主流だが、本著は一貫して「人と組織」の観点にフォーカス。新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解いていく。この書籍を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏だ。自身も新規事業に携わった経験

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第9回は「事業を作る人の&ldquo;孤独&rdquo;と、支えることの重要性」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 創る人が置かれた状況は「四面楚歌」 そのものです。既存事業部門からは&ldquo;金食い虫&rdquo;呼ばわりされ、上司は 既存事業と経営陣の出方を伺う&ldquo;ノープラン風見鶏&rdquo;。新規事業部門は 圧倒的な戦力不足で火の車。頼みの綱であるはずの経営からもハシゴ外しの刑を受ける。仕方なく、個人プレイで局面を打開しようとしても思うように事態は改善されず、むしろ無力感から完全に自信を失ってしまう――これらは決して誇張した表現ではなく、創る人を取り巻く日常なのだということを私たちは今一度、理解する必要があるのです。 <h4>支える人不在の現状</h4>実際に、創る人は周囲から必要なサポートをどれほど受けられているのでしょうか。独自調査では、サポートを「精神支援」「業務支援」「内省支援」の3つの側面（※1）に分け、創る人に対して誰がその支援を行って いるかを調査しました。精神支援とは、「応援している」「君は1人じゃない」というメッセージを発して精神的な落ち着きを与えるサポートのことです。業務支援とは、事業を創る上での業務上の課題に対して具体的な解決策を示すなど、業務にまつわるサポートです。そして、内省支援とは、日々の仕事に対する振り返りを促すことで本人の学びと成長を支援するサポートです。この結果を示すのが【図1】です。3つの支援のうちいずれにおいても「直属の上司」からの支援が3割以上ともっとも高くなっています。2 番目に高い「同じ職場の同僚・後輩・部下」が2割以下であることと比べると、大きく差がついていることがわかります。このデータで注目すべきなのは、「特にいない」という回答の割合が高いということです。内省支援では、直属の上司に次いで多いのが「特にいない」という回答になっています。このデータからも、いかに事業を創る人が孤独な存在であるか、おわかりいただけるのではないでしょうか。※1）中原淳(2010)『職場学習論』東京大学出版会.【図1】 支える人の実態<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6d6da305-b17b-4bfa-bb9d-fbff60164674.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>なぜ、支えることが重要か? ――事業を創り、人を育てる</h4>いずれも大切な支援ですが、最も重視すべきなのは内省支援です。これまで幾度となくお伝えしたように新規事業には正解がありません。一つひとつのアクションを検証し、フィードバックを重ねることでようやく「これは正解のようだ」とわかり、次のアクションに移ることができます。また、仮に失敗したとしても、振り返る中でその要因を検証することができ、次の場面に生かすことができます。しかし、事業を創る道のりは、暗闇のトンネルをほんのわずかな灯りを頼りに進んでいるようなものですから、自分のアクションを客観的に振り返ることは容易ではありません。そこで、一緒に検証する第三者の存在が重要になってくるのです。フィードバックがないことには、どんな優秀な人でも新規事業を前に進めることはできないということは断言できます。以前もお伝えしたように、新規事業は「人」です。創る人が活力を失った状態では新規事業は成り立ちません。創る人がどのようなジレンマに陥るのかは、これまでに説明したとおりですから、そのジレンマの中で創る人が潰れてしまわないように支えることが新規事業の失敗を抑制することにもつながります。新規事業が会社の将来にとってどれだけ重要なのかを経営自らの言葉で全社に伝える機会を積極的に設けるだけで、既存事業部門からの反発意識もずいぶん抑えられるでしょう。また、創る人と伴走し、気づきを与える存在がいるだけで創る人の精神的負担は軽減され、学びと成長が促されるものです。このように、周囲の支えによって改善できる問題は多くあります。たとえ、そのときには事業が失敗したとしても、周囲の支えが糧となって次なる成功につながれば、組織にとっても投資した価値があるのです。だからこそ、企業内で新規事業を成功させるためには、周囲からの支えが最も欠かせないものなのです。また、4つのジレンマ経験は、事業を創る人の視座を変える重要な学びの機会にもつながっていることが、独自調査の結果で明らかになっています。具体的には、経験をきっかけに4つの成長のプロセスを経て、最終的に経営者の視点を身につけていくことになります【図2】。【図2】 新規事業創出経験を起点とした4つの学習フェーズ（※2）<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a4af92fe-32f9-4768-b803-27cad013376f.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※2）田中聡・中原淳(2017)「新規事業創出経験を通じた中堅管理職の学習に関する実証的研究」『 経営行動 科学』30(1)，13-29. <h4>キーマンは「経営者」「新規事業経験のある上司」 「社外の新規事業担当者」</h4>では、新規事業の業績に対し、特に重要な影響を与えるのは誰からのどんなサポートでしょうか。【図3】は、どの支援者のサポートが新規事業の業績に影響を与えているかを示すものです。重回帰分析を行ったところ、新規事業の業績に影響しているのは「経営層からの内省支援」と「社外の新規事業担当者からの業務支援」という結果が出ました。社外からの業務支援というのは、 他社で同じような経験をしている人から具体的な業務にまつわるアドバイスやサポートを受けることですから、効果があるのはうなずけます。ここで注目したいのは、経営層からの内省支援についてです。フィードバックするためには、新規事業の分野について、創る人と同等かそれ以上の知識と思考が必要です。さらに、会社の現状や方向性と合わせて新規事業の進むべき方向を示すことができる経営層のサポートは、大きな助けとなることは明らかです。事業を創る経験は経営経験そのものです。そのため、経営経験のある経営者からの支えが重要になります。【図3】 周囲からの支援と新規事業の業績の関係<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c3c2dbc1-1692-410b-8972-48b8cb34e69c.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 経営層が新規事業にもたらす影響について、さらに詳しく見ていきましょう。【図4】は、執行役員以上の経営層が管掌している新規事業と業績の関連を示すデータです。低業績の割合が10.8%であるのに対し、中業績になると27.3%、高業績では33.7%と増加していくのがわかります。 この結果から、経営層が管掌している新規事業ほど業績が上がりやすいということがわかります。【図4】　経営層の管掌と新規事業の業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1f36f22a-501e-4f00-83b5-55f4fae41650.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> また、支える人が新規事業経験を持っているか否かによって新規事業の業績が異なることが調査で明らかになっています。【図5】は、上司が新規事業経験のある新規事業担当者の業績を示すデータです。低業績者のうち、「上司に新規事業の経験がある」と答えている人の割合は49.5%ですが、中業績者は55.1%、高業績者は59.7%と、業績が上がるほど上司の新規事業の経験者率も増加しています。この結果から、新規事業をつくった経験のある上司のもとでは部下の業績も高くなるという傾向が明らかになりました。事業を創る力は、事業創出の経験者による経験の振り返りとサポートによって育まれると言えます。【図5】　直属上司の新規事業経験の有無と新規事業の業績の関係<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/36fbc9b7-0287-498b-8920-bb2373eabb5a.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 以上の結果から、支える人のキーマンは「経営層」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」であることがわかります。経営層が管轄者になることで組織内における新規事業の立ち位置が明確になります。それによって、既存事業部門における批判を抑えることができるだけでなく、自ら経営層がコミットすることで建設的なアドバイスを行うことが可能になります。また、実際に新規事業を経験したことがある上司であれば、事業を創る人の視点に立ったフィードバックを与えることができます。さらに、実務上のさまざまな悩みは、同じような経験をしている他社の新規事業担当者からのサポートによって解決できます。------次回、連載の第10回目は、「事業を創る人を&rdquo;支える人&rdquo;」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

thumb_20190414234812.jpg

新田裕亮

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

須原靖明

須原　靖明

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタート

三井不動産・光村圭一郎氏と東急電鉄・加藤由将氏。――eiiconでは、日本のオープンイノベーションにおけるキーマンとも言える両氏の対談企画「ニッポンの夜明け」を開始。第1回目は、両氏が共に大企業に所属していることもあり、「大企業とオープンイノベーション」を起点に話をスタートさせた。話題はさまざまに飛躍し、オープンイノベーションを切り口として世相を語る対談となった。（&rarr; <a href="https://eiicon.net/articles/423">「ニッポンの夜明け」　大企業イノベーターが語るこれからのニッポン　＃1 誰がやるのか。</a> ）連載第１回の記事掲載から約半年の時間を経ているが、光村氏・加藤氏を取り巻く変化のスピードはさらに加速を増している。光村氏は、東京ミッドタウン日比谷に、ビジネス創造拠点<a href="https://www.baseq.jp/">「BASE Q」</a>を開設。スタートアップや大企業のイントレプレナー、テクノロジスト、クリエイターなど多種多様なバックグラウンドを持つ人々が集い、「BASE Q」を舞台に日々交わりながら、新たな価値創造や社会課題の解決を目指している。それに加えて、大手企業とベンチャー企業の連携を促し、新しいビジネス創出を支援する「BASE Qイノベーション・ビルディングプログラム」の提供をスタートさせている。一方、加藤氏は5月に4期目となる<a href="https://tokyu-ap.com/">「東急アクセラレートプログラム」</a>をスタートさせた。今回は応募対象をスタートアップだけではなく上場企業や海外企業にも広げたうえ、年１回に定められていた応募期間を撤廃して通年応募とし、取り組みの質・量・速度をさらに上げている。&nbsp;大企業の側からオープンイノベーションの必要性を説き、その浸透を促している両氏だが、大企業にはまだまだ自前主義が根深く残っており、それがオープンイノベーションの「壁」の一つとなっている。以下の図は2018年6月にリリースされた<a href="http://www.nedo.go.jp/news/press/AA5_100979.html">「オープンイノベーション白書 第二版」&nbsp;</a>から抜粋したものだ。オープンイノベーションの課題・阻害要因として、&rdquo;外部連携が全社的な取り組みになっていない&rdquo;、&rdquo;自前主義志向が強い&rdquo;といった文言が並ぶ。特に、高度な技術やアイデアを持ったスタートアップと大企業が連携し、オープンイノベーションを実現させていくためには、意思決定のスピードの違いは大きなデメリットとなってしまう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/79653a4f-4f4c-45c1-ade2-443c1f2221ce.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲2018年6月にリリースされた<a href="http://www.nedo.go.jp/news/press/AA5_100979.html">「オープンイノベーション白書 第二版」</a> &ldquo;第5章 我が国のオープンイノベーションにおける課題・阻害要因・成功要因&rdquo;より抜粋。旧態依然としたビジネス慣習にとらわれることなく、&rdquo;ポスト平成時代&rdquo;の新しい日本を切り開いていくためには、大企業の体質変化が求められる。単なる「受発注の関係」ではなく、他社を「真の共創パートナー」として迎え、イノベーションを生み出していくために、大企業イノベーターは周囲からどのように共感を得て、巻き込んでいくのか。――両氏に語ってもらった。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/74d2218f-be1f-41c9-96c7-d6253e8875ec.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲三井不動産株式会社　ベンチャー共創事業部　事業グループ　統括　光村圭一郎氏出版社勤務を経て2007年三井不動産入社。オフィスビルの開発、プロパティマネジメントの経験を経て、新規事業開発に携わる。2014年に企業人・起業家・クリエイターのコラボ拠点「Clipニホンバシ」を立上げ、2018年には東京ミッドタウン日比谷に「BASE Q」を開設。大手企業のオープンイノベーションを支援するプログラムの提供もスタートさせた。※過去eiiconインタビュー記事　<a href="https://eiicon.net/articles/257">https://eiicon.net/articles/257</a><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/72a94285-9536-4156-970a-707898c3cad1.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲東京急行電鉄株式会社　事業開発室 プロジェクト推進部　課長補佐　加藤由将氏2004年入社。経理業務に携わった後、社内新規事業の立ち上げの際にチームにアサインされ、コンセプト作りから実施・運営まで一貫して携わり、イントレプレナーとしてスタートを切る。この間、MBAでイントレプレナーについて学び、理解を深めていく。その後、2015年に「東急アクセラレートプログラム」を始動させ、現在に至る。※eiicon過去インタビュー記事　<a href="https://eiicon.net/articles/123">https://eiicon.net/articles/123</a> <h4>社内のリテラシーを高めるための情報発信。</h4>スタートアップなど社外パートナー企業との仕事の進め方・コミュニケーションにおいて、「企業文化の違いをしっかりと意識するが重要」と話すのは、加藤氏だ。例えば、スタートアップと連携してビジネスを進めていく場合、スタートアップはトップまでの距離が近く、意思決定も迅速だ。打ち合わせの場でOKかNGかを即判断できるケースも多い。一方、大企業の場合は打ち合わせの場で判断することができず、一度持ち帰って上長と相談して判断するということが多々ある。さらに、祝日や連休などが挟まると意思決定の期間がどんどん伸びてしまうことになってしまう。そうすると、スタートアップとの温度差も広がってしまい、ビジネスを生み出すスピードもどんどん遅れてしまう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/debf31b2-a515-4c51-8995-8e58e1e8623e.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">そうした大企業の体質に大きな危機感を抱いた加藤氏は、「（スタートアップカルチャーに対しての）リテラシーを高めることが必要だ」と痛感。そこで、経営層向けのエグゼクティブレポートの配信を自ら始めたという。このレポートには、東急グループ各社と関連性のあるスタートアップの動きや業界動向などをピックアップした情報が詰め込まれている。レポートを読むことで外部環境の変化スピードを知り、スタートアップのカルチャーに理解度を高めてもらうことが狙いだ。このレポートは東急グループ内で広がり、経営層だけではなく、中堅マネージャー層や人事・経理などバックオフィス部門へも配信されているという。こうした草の根的な活動により共感を集め、リテラシーが底上げされていることが、「東急アクセラレートプログラム」の運営ノウハウの一つになっているようだ。 <h4>大企業イノベーターは、「翻訳力」が求められる。</h4>日本の大企業の中には、他社との連携・共創にアレルギー反応を示す社員も少なくない。――そうした社員からの共感を得て、巻き込んでいくためには「いきなりドアを開けるのではなく、段階的に、少しずつ理解してもらうことが必要だ」と光村氏は語る。「そのために、ミートアップイベントを定期的に開催したり、スタートアップなどのパートナー企業と会ってもらう場を創ることが有効だと実感している」と付け加えた。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/65a097e4-50a5-41ea-b89b-bff94f7e6312.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">さらに、光村氏は、大企業イノベーターが社内の共感を得るためには「トランスレーションする力が求められる」と語る。大企業には社内稟議のプロセスなど独特なロジックがあり、さらに同質性が高く、抽象度の高いコミュニケーションが成立する素地がある。一方、スタートアップなどのパートナー企業にも独自の文化がある。その両面を理解した上で、自社とパートナー企業との橋渡し役になり、共感を得ることが、オープンイノベーションを円滑に進める要素となるのだ。----今回、光村氏・加藤氏から、オープンイノベーションを推進する上で「どのように周囲を巻き込み、理解を得ているのか」について具体的な話を伺った。――メルカリのような日本発のユニコーン企業が現れ、国内でも大きな注目を浴びているスタートアップだが、大企業とのカルチャーギャップはまだまだ広がっている。その間に立ち、両者の溝を埋め、イノベーション創出のトリガーとなるのが大企業イノベーターだろう。古い慣習も知り、新たなカルチャーも理解する、彼らのような存在が新しい日本を切り開くための一つの要素になるはずだ。（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：加藤武俊）

thumb_20181007234910.jpg

三井不動産・光村圭一郎氏と東急電鉄・加藤由将氏。――eiiconでは、日本のオープンイノベーションにおけるキーマンとも言える両氏の対談企画「ニッポンの夜明け」を開始。第1回目は、両氏が共に大企業に所属していることもあり、「大企業とオープンイノベーション」を起点に話をスタートさせた。話題はさまざまに飛躍し、オープンイノベーションを切り口として世相を語る対談となった。（→ 「ニッポンの夜明け」　大企業イノベーターが語るこれからのニッポン　＃1 誰がやるのか。 ）連載第１回の記事掲載から約半年の時間を経ているが、光村氏・加藤氏を取り巻く変化のスピードはさらに加速を増している。光村氏は、東京ミッドタウ

大企業イノベーターが語るこれからのニッポン

「ニッポンの夜明け」　大企業イノベーターが語るこれからのニッポン

kiji_1600x900_07 (1).jpg

後藤繁樹

富田直

眞田 幸剛

細山田　俊英

01EN4CQTKEJ0531327MF164ZE6

アストラゼネカ株式会社

"患者中心"の実現を目指すオープンイノベーション・プラットフォームとして、2020年11月11日に”i2.JP (アイツードットジェイピー)”を立ち上げました。

Website：https://www.i2jp.net/index.html　（2021年5月11日リニューアル！！）

7社団体から始まった本プロジェクトも、半年経過した時点で70社を超えるコミュニティへと成長しております。

医薬品以外にも患者さんのためにできることは沢山ある！という想いに共感頂ける、スタートアップ企業様、製薬企業様、医療機器メーカー様、自治体の皆様との協創により、オープンイノベーションを推進していきたいと考えております。

お気軽にお問い合わせください。

ネットや新聞・雑誌などで、目にする機会が多くなった「オープンイノベーション」というビジネスワード。目にするけど、「そもそもオープンイノベーションってなんなの？？」と感じている方も少なくないはず。ということで、本日は新年度を迎えたタイミングで、「新任者でも3分でわかるオープンイノベーション超入門」と題し、記事をお届けしたいと思います。 <h4>2003年にチェスブロウによって提唱された概念</h4>オープンイノベーションとは、2003年にハーバード・ビジネス・スクールのヘンリー・チェスブロウによって提唱された新しい概念。「企業が社内資源のみに頼らず、他社や大学、公的研究機関、社会起業家など、広く社外から技術やアイデアを集めて組み合わることで、革新的なビジネスモデルや製品・サービスの創出へとつなげるイノベーションの方法論」を意味します。&nbsp;――と、かなりかたい表現になってしまいました。ちょっとイメージつきませんよね。そこで、オープンイノベーションを代表するような実例を紹介したいと思います。 <h4>「ノンフライヤー」はオープンイノベーションによって生まれた</h4>2013年に発売されて日本でも大きな話題となった「ノンフライヤー」という調理器って、記憶にありますか？そう、油を使わずに揚げ物を作れるアレです。なんと、100カ国以上で累計320万台以上を売り上げたこの製品。成熟した調理家電市場において、空前のヒット商品となりました。この「ノンフライヤー」を製造・販売したのは、オランダのフィリップス社。実はこの製品、フィリップスの独自開発ではありません。オランダの中小企業の技術を導入して開発されたのです。社外連携による革新的な製品を開発し、成熟したマーケットに導入する――これぞ、まさにオープンイノベーションです。 <h4>オープンイノベーションによって、スピーディーにイノベーションを生み出す</h4>2000年代後半にスマートフォンが登場、2010年代以降はAIやロボット、IoTなどのテクノロジーの進化スピードが加速。それと比例して、さまざまなサービスや製品のライフスタイルが短期化しています。しかしながら、企業は自社の技術・アイデアで新しいサービスや製品を生み出そうとします（＝クローズドイノベーション）。これには非常に時間がかかり、気付けば他社が同様のサービス・製品を先にリリースしていたというケースが出てきます。そうした中で、社外の技術や人材、ノウハウを活用し、スピーディーにイノベーションを実現するオープンイノベーションという手法が、今、大きな注目を浴びているのです。 【解説図】クローズドイノベーションとオープンイノベーションの違い<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/759172f3-f26c-4d8e-a836-d393462a52a4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 【解説図】サービス・製品のライフスタイルが短期化している<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9455ce65-2252-4704-a9e5-0317b5a0e1c4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>日本におけるオープンイノベーションの“今”と“課題”</h4>日本におけるオープンイノベーションの取組の代表例の一つは、KDDIが2011年にスタートさせた「KDDI ∞ Labo」（ムゲンラボ）です。「KDDI ∞ Labo」を通して、スタートアップ（ベンチャー企業）を支援するインキュベーションプログラムを実施しており、現在までに12期運営。KDDIとスタートアップによる事業共創に取り組んでいます。また、東急電鉄が2015年にスタートさせた「東急アクセラレートプログラム」というスタートアップ支援プログラムも有名です。※eiicon関連記事　：　「KDDI ∞ Labo」インタビュー<a href="https://eiicon.net/articles/57" rel="noopener noreferrer" target="_blank">＜前編＞</a>／<a href="https://eiicon.net/articles/56" rel="noopener noreferrer" target="_blank">＜後編＞</a>　「東急アクセラレートプログラム」インタビュー<a href="https://eiicon.net/articles/123" rel="noopener noreferrer" target="_blank">＜前編＞</a>／<a href="https://eiicon.net/articles/121" rel="noopener noreferrer" target="_blank">＜後編＞</a> 近年は上記のように、国内においては大企業が運営するスタートアップ支援プログラムという形で、オープンイノベーションに取り組む事例が増加しています。その他にも、大企業がCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）を設立し、スタートアップに投資することでイノベーションをおこそうとする事例も数多く見受けられます。※eiicon関連記事　：　<a href="https://eiicon.net/articles/431" rel="noopener noreferrer" target="_blank">【eiicon漫画劇場】オープンイノベーション街道～大企業がイノベーションを起こす道のり～　#3アクセラレータプログラム1年生</a> しかしながら、日本はまだまだ“自前主義”が根強く、他社との連携によってイノベーションをおこすことに抵抗感を持つ企業が多いのが現実です。こうした課題を解決するための一助として、eiiconでは<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「オープンイノベーションの手引き」</a>を公開しています。また、オープンイノベーション初心者向けコンテンツとして、大手企業を舞台とした4コマ漫画「オープンイノベーション街道」を連載中。さらに、オープンイノベーション事例を探すことができるツール<a href="https://eiicon.net/about/casemap" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「CASE MAP」</a>も用意しています。これらを活用し、ぜひオープンイノベーションへの理解を深めてください。 ▼eiiconでは、「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の 連携のための手引き（初版）」（経済産業省）をベースにした【オープンイノベーションの手引き】というコンテンツを公開中<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/650b1213-443d-4b60-9b95-22e002c71f5c.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"></a> <h4>注目のイベント情報</h4><div style="display:flex;"> <a href="https://eiicon.net/about/event/JOIF2018-summer/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-2.amazonaws.com/eiicon.stg.contents/image/interview_images/51/e2.jpg" style="width:100%;padding:6px;" class="fr-fic fr-dib"></a></div>

thumb_820180403063200.png

ネットや新聞・雑誌などで、目にする機会が多くなった「オープンイノベーション」というビジネスワード。目にするけど、「そもそもオープンイノベーションってなんなの？？」と感じている方も少なくないはず。ということで、本日は新年度を迎えたタイミングで、「新任者でも3分でわかるオープンイノベーション超入門」と題し、記事をお届けしたいと思います。2003年にチェスブロウによって提唱された概念オープンイノベーションとは、2003年にハーバード・ビジネス・スクールのヘンリー・チェスブロウによって提唱された新しい概念。「企業が社内資源のみに頼らず、他社や大学、公的研究機関、社会起業家など、広く社外から技術やアイデ

00__20211029_0373のコピー.jpg

庄司昌弘

初谷幸一

佐々木現

栗山 彩香

富田 直

気候変動対策をはじめ、サスティナブルな意識が世界的に高いといわれる北欧。2017年にフィンランドで生まれた化粧品ブランド「HAVU cosmetics（ハブ コスメティクス、以下：HAVU）」は、いかにも“北欧らしい”ブランドだ。 「環境へのやさしさ」と「倫理性」を掲げ、天然成分のみを使った口紅とリップクリームを販売している。パッケージには石油由来のプラスチックを使用せず、100％生分解性の成分を使用。製品の開発にあたり動物実験は行わず、児童労働のない事業者と取り引きする。 現在、フィンランドのみならず、ヨーロッパや日本にも販路を広げる。ーー世界のスタートアップが取り組むイノベーションの"タネ"を紹介する連載企画<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/Global%20Innovation%20Seeds" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【Global Innovation Seeds】</a>第16弾では、同ブランドの創業者でありCEO、兼大学院生のLumi Maunuvaara（ルミ・マウヌバーラ）さんに、起業の背景とビジネス戦略を聞いた。 <h2>「環境」と「肌」にやさしいゼロ・ウェイストコスメ</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/I7VQ9LEN-f6ooG0Ct4-Ebw.JPG" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> HAVUの主力商品である口紅は、ホホバオイル、アーモンドオイル、アボカドオイルなど天然のオイルとナチュラルワックスのみで作られている。追加の香料や保存料は含まれず、着色料は、自然化粧品によく使われる酸化鉄、酸化チタン、ウルトラマリンなどで、必要な成分のみを使用。オイルはコスモスオーガニック認定の承認済み、シアバターは土壌協会認定を受けている。外部容器には、天然の木であるアルダーとアスペンを加工せずに使用し、フィンランドとエストニアから仕入れている。内部容器は生分解性材料のPLA（ポリラクチド）から作られ、使用後はバイオ廃棄物として処分できる。つまり、生ごみ同様に捨てられるわけだ。外箱は紙としてリサイクル可能だ。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/yegKdGz01yltQ_HUeVsCNw.JPG" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> リップクリームの容器もまた、100％生分解性材料で作られている。これは、フィンランドで生分解性の容器やストローを販売するSLAPACK社から仕入れているそうだ。 2021年夏には、より多くの廃棄物削減を目指し、口紅のリフィルを発売開始した。口紅のリフィルの発売自体も新しいアイディアだが、内側の容器が一切付属せず、「ワックスペーパーに包まれた口紅そのもの」だけを販売するのは、よりめずらしい。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/0oSoHfTcFKyEErLx3T_65Q.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> ▲口紅のリフィルの入れ替え方法 このリフィルは標準サイズのため、例えば自宅にある古くなった口紅のケースに入れ替えることもできるそうだ。ケースをリユースすることで、利用者のコスト削減にもなる。このような「環境」と「肌」への配慮だけでなく、HAVUは「透明性」と「倫理性」に配慮した運営にも取り組んでいる。認定された原材料を使い、フィンランドのエスポー市にある研究室で口紅を作る以外にも、動物実験をしないこと、児童労働を行わない生産者と取り引きしていることがHPで言及されている。これは、「誰にも害を与えずに喜びをもたらす化粧品をつくりたい」というルミさんの思いがあるためだ。 <h2>【化学×アート】大学内のコラボプログラムにより創業へ</h2>HAVUのコンセプトとプロトタイプが生まれたのは、ルミさんが通うアールト大学の「CHEMARTS（ケミアーツ）」の研究プロジェクトがキッカケだった。ケミアーツとは、アールト大学内の化学工学部と芸術・デザイン・建築学部がコラボレーションして、セルロースやその他のバイオマテリアルの活用を研究し、新しいコンセプトを生み出すのが目的だ。大学時代に化学工学を専攻していたルミさんは、このプロジェクトに参加した際に、ゼロ・ウェイストのナチュラルコスメのプロトタイプを開発し、注目を集めたという。「化粧品化学は、化学のなかでもクリエイティブな分野であり、色やデザインで遊ぶなど創造性を持たせられる点に惹かれました。プロトタイプを発表すると、プレス関係者や後の共同創業者から『製品として完成させることができないか』という要望があり、製品として発売することにしました」（ルミさん）<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/Sr9mJvIAzyORfguNBOXJxA.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> ▲共同創業者のルミ・マウヌバーラさん（写真左）とタトゥ・フォンテルさん 2022年の今でこそ、「ナチュラルコスメ」「ゼロ・ウェイスト」というワードをよく聞くようになったが、ルミさんがHAVUのアイディアを製品化した2017年当時は、まだ、それらのビジョンを持つ化粧品ブランドは多くなかったという。「当時、デパートのコスメ売り場では、ナチュラルコスメは際立った存在感がなく、目立たない場所に陳列されていました。パッケージの廃棄物の課題も取り沙汰されておらず、HAVUのコンセプトは化粧品業界への問題提起になるだろうと考えました」（ルミさん）共同創業者のTatu Fontell（タトゥ・フォンテル）氏は、創業当時、ルミさんの同級生だった人物だ。タトゥさんは資金調達をはじめとした経営サイドを担当し、ルミさんは新製品の開発など事業サイドを担当している。現在、6名いるHAVUのメンバーは、全員がアールト大学の同級生とのこと。ルミさんとタトゥさんは現在、アールト大学院に在籍しており、共に繊維工学を専攻している。ふたりのように学業と仕事を両立しているメンバーは他にもいるが、基本的に平日は仕事だけに集中しているという。 <h2>ユニークな体験「口紅ラボワークショップ」の開催も</h2>HAVUの購入者層は25歳〜40歳ぐらいまでの女性で、看板商品ともいえる口紅がやはり人気とのこと。こだわりの天然成分や生分解性材料を使用していることもあり、口紅は38ユーロ（約4,900円）とややハイプライス。そのため、ルミさんと同世代の20代ではなく、環境や製造工程、原材料に配慮された製品を好む30代女性に、もっとも選ばれているという。顧客満足度は非常に高く、以前に実施したユーザーアンケートでは、98％が「製品を友人に勧めたい」と回答したそうだ。「製法とゼロ・ウェイストのコンセプトが支持されていると思う」とルミさんは話した。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/MeqY5zH9aQM62l2Bi_opEw.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> ▲SNSやHPには男性モデルを使用した写真も。「誰でも歓迎する」というブランドの姿勢を表している（HAVU cosmeticsの<a href="https://www.instagram.com/havucosmetics/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">公式Instagram</a>より） PRやマーケティングは、ほぼ100％ソーシャルメディア上で行われ、フィンランド国内だけでなく、ドイツ、オランダ、アメリカ、イギリス、台湾など、広くオンラインで販売されている。日本でも、ECストアの「STRIPE DEPARTMENT（ストライプデパートメント）」で販売されているものの、同ストアは2022年2月末で閉店が決まっている。フィンランド国内では、化粧品店など数十の店舗でも販売されており、根気強く担当者にコンタクトを取ったことに加え、「ナチュラルコスメ」と「ゼロ・ウェイスト」のユニークなコンセプトが受け入れられたために小売店での販売に成功したそうだ。2021年12月からは、新たな試みとして、ヘルシンキのギャラリーにて「オリジナルの口紅を作れるワークショップ」の開催もスタートした。参加人数が限られていることもあるが、このワークショップは人気を集め、現在HP上に掲載されている5月までの日程は、すべて完売している。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/O0oIQt98RfnzbUq1HVGLFw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> ▲口紅ラボワークショップの様子 「口紅がどんな原材料から、どのように作られているかを知りながら、自分好みに仕上げられるのはユニークな体験であり、とても好評を得ています。一方で、パンデミックの影響により、やむなく開催を延期しなければならない事態にも陥っています。これは私たちにとってチャレンジではありますが、あらゆる困難に対処できるよう、この経験を糧にできたらと考えています」（ルミさん） <h2>当面の目標は、コスメシリーズの完成</h2>現在、大学院2年目のルミさんは、学業において残すところは卒論のみで、夏前には修士号を取得できる予定だという。その後は、HAVUの経営に専念し、事業拡大を目指すそうだ。現時点の課題をたずねると、人々の行動変化がもたらす化粧品業界への影響をあげた。 「コロナ禍において、コスメ業界やメイクアップ関連の業界は、全体的に苦戦しています。誰もがマスクを付けて外出し、自宅で仕事をすることによって、メイクアップをしなくなる人が増えていますよね。私たちの業界にとっては良いシナリオではなく、今年こそ状況が好転することを願って、新製品の開発に取り組んでいます」（ルミさん） <img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/3267/upload/VSlC_MAEnh3r2KzK4R7caA.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> HAVUでは、中長期の目標として、同じコンセプトのコスメシリーズを完成させることを掲げている。現在、開発中の製品は、具体的には伝えられないが、複数の色展開のあるアイテムとのこと。年内に発売できるよう開発を進めているそうだ。 今日では、「ナチュラルコスメブランド」が数多く誕生し、環境に配慮されたパッケージを採用するブランドも着々と増えている。大手ブランドも、ゼロ・ウェイストをコンセプトにしたシリーズを立ち上げるなどの動きを見せており、例えばシャネルでは、バイオベースのキャップを使用した香水『LES EAUX DE CHANEL』を2021年に発表している。こういった流れもあり、HAVUがコスメ業界で生き残るのは簡単ではないかもしれないが、同社が貫く「天然成分」「ゼロ・ウェイスト」のコンセプトに共感する人は、ますます増えるのではないだろうか。写真提供、取材協力：<a href="https://havucosmetics.fi/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">HAVU cosmetics</a>　　取材協力：<a href="https://www.enterespoo.fi/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Enter Espoo</a>　　 <h2>編集後記</h2>筆者がフィンランドで暮らし始めてから、「プラスチックフリー」の製品に出会うことが圧倒的に増えた。カフェのストローやテイクアウトのパッケージは多くが紙であり、「木材由来のプラスチック」とアピールされた製品も多く見かけた。気候変動に注力した政治政策も目立つ。加えて、自然と調和することを非常に好む国民性も見られる。このような国、このような時代に生まれ育ったルミさんにとって、「ゼロ・ウェイスト」と「天然成分」のコンセプトは、ごく自然の発想なのかもしれないと感じた。（取材・文：<a href="https://love-trip-kaori.com/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">小林香織</a>）

GIS0204.jpg

早瀬　信行

清水眞弓

kiji_1600x900_03 (1).jpg

増山邦夫

古橋麗(レイ)

古橋レイ

髙倉　信

高倉　功

村上　英一

日本郵便とサムライインキュベートが、スタートアップ企業と共創を行うオープンイノベーションプログラム「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018」の募集を、7月5日からスタートした。現在<a href="http://event.samurai-incubate.asia/jp-logitech/">専用サイト</a>が設置され、応募を受け付けている。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/7e728005-4315-44ce-bb5b-8c5f42eaabe4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">そこで先日eiicon labでは、同プログラムのメインテーマ【郵便・物流のバリューチェーン全体をテクノロジーで変革する】に込められた想いについて<a href="https://eiicon.net/articles/501">インタビューを実施した</a>。それに続き、今回は同プログラムで提示された以下の個別テーマに関して、日本郵便の各責任者にインタビューを行った。テーマ設定をした課題や背景、そして提供できるアセットとは？――応募を検討しているスタートアップは、各責任者の生の声をぜひ参考にしていただきたい。 【POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018／応募テーマ】●物流拠点におけるオペレーションの「自動化」「見える化」&hellip;&hellip;郵便・物流事業企画部　部長　畑勝則氏●郵便配達エリアの「最適化」とポスト内「見える化」&hellip;&hellip;郵便・物流業務統括部長　三苫倫理氏●郵便局間における運送便ダイヤの「最適化」&hellip;&hellip;輸送部長　仲谷重則氏●国際郵便等のオペレーションの「効率化」&hellip;&hellip;国際事業部長　久田雅嗣氏 <h4>テーマ①　物流拠点におけるオペレーションの「自動化」「見える化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cf755ef1-e1d0-41d8-8582-93fd31c8a814.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　郵便・物流事業企画部　部長　畑勝則氏 未来を見据えた郵便・物流をカタチにする、&ldquo;郵便・物流事業企画部&rdquo;。同部が取り組むテーマは、【物流拠点におけるオペレーションの「自動化」「見える化」】だ。具体的には、物流拠点（地域区分局※）における、荷物の形状/質量の自動認識や荷物の自動積み下ろしを実現することを目的としている。――このテーマを設定した理由・背景などを、部長である畑氏に伺った。※「地域区分局」：地域の郵便局（集配局）から集めた郵便物の区分を行う郵便局で、ここで区分したものを、配達先の地域区分局に送る。 ――まず、郵便・物流事業企画部としてこのテーマを設定した背景をお聞かせください。畑氏　：　全国にはおよそ2万4000の郵便局があります。各郵便局から集まった郵便や荷物の区分けを行い、物流のハブとなるのが「地域区分局」です。この地域区分局内の各種作業の省力化や機械化を実現することが、今回のテーマとなります。当社が扱っているのは、手紙・はがきなどの「郵便」と、ゆうパックなどの「荷物」の2つがあります。郵便に関しては、自動読み取り区分機を導入することで仕分けがほぼ自動化されているのですが、課題は「荷物」にあります。――なるほど。畑氏　：　荷物の仕分け自体は郵便と同じく区分機によって自動化されているのですが、搬送や積み込みはまだまだ多くの人の手に頼っているのです。具体的に言えば、輸送容器からの取り下し、輸送容器への積み込みや、トラックまでの運搬などです。重い荷物ですと、１箱30kgほどあります。――これから労働人口が減少する一方で、荷物が増えていくことを考えると、いつまでも人の手だけに任せていくわけにはいきません。――そうですね。現状のままですと、荷物が捌ききれなくなるおそれがあります。畑氏　：　私は今年の3月まで江東区新砂にある新東京郵便局の局長をしていたのですが、同局は日本で一番荷物の取扱量があります。局全体では約2200人いますが、1日平均30万個の荷物に対して、約600人の局員で対応していました。特に荷物が集中する夜20時～翌朝6時まで非常に忙しくなります。日本の物流を支え、サービスレベルを守るためにも、増加する荷物に対応できるように、人力をアシストできるような技術やアイデアを欲しています。共創を進めていくスタートアップのみなさんにはまず、地域区分局に来ていただき、私たちのオペレーションを見ていただくところから始めたいと思っています。私たちでは見ることができないような、様々な視点・角度で現場をご覧いただき、アイデアを出し合っていきたいですね。 <h4>テーマ②　郵便配達エリアの「最適化」とポスト内「見える化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5f050769-76b6-49af-89ed-9a8c488a4307.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　郵便・物流業務統括部長　三苫倫理氏 郵便・荷物の輸送全体のオペレーションを統括し、サービス品質の管理を手がけている、&ldquo;郵便・物流業務統括部&rdquo;。同部が取り組むテーマは、【郵便配達エリアの「最適化」とポスト内「見える化」】だ。郵便配達エリアにおける郵便物数や配達箇所数などを計測/分析し、郵便配達エリアを随時最適化したり、ポスト内の郵便物量を正確に把握し、効率的な取集業務へ反映することを目的としている。ーーこのテーマを設定した理由・背景などを、部長である三苫氏に伺った。<a name="_Hlk519260489"></a> ――先ほど、郵便・物流事業企画部の畑さんにもお話しを伺いましたが、労働人口が減少する一方で荷物が増えているという課題があるとのことでした。郵便・物流業務統括部としても、同様の課題がテーマ設定の背景にあるのでしょうか。三苫氏　：　そうですね。ICTの発達によって郵便の分野は減少傾向にあるのですが、荷物の分野は、主要EC事業者などの取り扱いが増加しており、右肩上がりです。これは一時的なトレンドではなく、中長期的な流れとなっていくでしょう。そうなると配達箇所が増える、すなわち当社の業務量が増えていきます。この増えた荷物・業務に対して、どのように取り組んでいくかが大きな課題であり、今回のプログラムのテーマなのです。――強い危機感があるんですね。三苫氏　：　そうですね。その危機を打開し、当社の事業を持続可能にする、基盤となる技術を必要としています。現在、郵便配達のルートはおよそ5万通りあります。実はこの5万というルートも、各郵便局の経験・ノウハウに基づき設定しており、現在の環境にマッチしていないものがあると考えています。このルートが最適なものなのか、AIなどを活用した配達ルートの設定も実現していきたいと思っています。――第1期のプログラムで最優秀賞を獲得したオプティマインドさんは、AIを用いた配達ルートの最適化の実証実験を進めていますよね。三苫氏　：　そうですね。第2期で採択させていただくスタートアップさんとオプティマインドさんのコラボレーションといった選択肢も考えられます。私たちからは各種データや、実証実験の場となる郵便局の提供など、スピード感を持ってアセットを準備します。花火をドーンと打ち上げるのではなく、使命感を持って目の前の課題を1つでも2つでも解決していきたいと思っています。熱意あるスタートアップのみなさんと一緒に共創に取り組んでいきたいですね。 <h4>テーマ③　郵便局間における運送便ダイヤの「最適化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6a73b46b-ad24-41d9-9f6f-4c1bd8f9ea1b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　輸送部長　仲谷重則氏 続いて登場していただくのは、郵便局間の輸送を担っている&rdquo;輸送部&rdquo;の部長・仲谷氏だ。同部が取り組むテーマは、【郵便局間における運送便ダイヤの「最適化」】。――具体的には、荷物/トラックの情報に加え、拠点への到着時間や受け取る局側のトラック発着スペース等を踏まえた運送便のダイヤの最適化を目指している。このテーマを設定した理由・背景などを、仲谷氏に伺った。 ――日本全国に輸送ハブとなる地域区分局が63局あると伺いました。この63局間のトラック輸送を最適化する、ということが&ldquo;輸送部&rdquo;が掲げるテーマということでしょうか。仲谷氏　：　そうですね。当社には63の地域区分局があり、その間をつなぐルートが62通りあります。郵便・荷物の取扱量に鑑みてルートを設定していない区間もありますが、およそ1日あたり3000便のトラックが地域区分局間を走っている計算になります。EC市場の拡大で取扱量が増えている中、基準の時間までに荷物を引き受けるというサービスレベルも守っていかなければなりません。さらに、トラックドライバーの確保が難しくなっているという時代背景もあるなかで、この3000便というトラック輸送量が適正なものなのか、評価が大変難しい状況です。――現状、運送便のダイヤはどのように設定されているのでしょうか。仲谷氏　：　運送便のダイヤは、社員の頭の中で考えています。そこで、共創パートナーとなり得る方々の新しいテクノロジーを導入することで、現在の拠点間での輸送が最適かどうかのシミュレーションを行ってみたいと考えているのです。――拠点間での輸送データなどは、スタートアップ側に提供できるのでしょうか？仲谷氏　：　はい、可能です。日々輸送している荷物数のデータをきちんと記録しています。データを提供し、最適なダイヤをスタートアップと共創していくことで、経験のないドライバーでも即戦力で輸送の仕事ができるようにしていきたいと思っています。ドライバーの担い手が減っているのは、どこの物流業者も同じです。将来的には、最適なダイヤを生み出す仕組みを業界全体に普及させ、社会的な課題解決にも結び付けていきたいですね。 <h4>テーマ④　国際郵便等のオペレーションの「効率化」</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9c985ab6-75ac-4ab8-90ad-09808e40682f.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲日本郵便株式会社　国際事業部長　久田雅嗣氏 最後に登場していただくのは、日本と海外の輸送を担う&rdquo;国際事業部&rdquo;の部長・久田氏だ。同部が取り組むテーマは、【国際郵便等のオペレーションの「効率化」】だ。具体的には、以下の4点の実現を目的としている。●海外向け荷物における窓口・集荷時のサイズ/重量の情報取得●日本から海外に送る荷物のラベル情報取得の合理化(画像解析技術、音声認識技術)●多様な形状の国際郵便物数についての計測の自動化/効率化●海外向け冷蔵冷凍品の輸送時における保冷容器の軽量化/保冷性能の向上このテーマを設定した理由・背景などを、久田氏に伺った。 ――現在、国際事業部が抱えている課題というは何でしょうか。久田氏　：　国内外でEC事業者が急増したことによる「ニーズの変化」が、一番の課題だと思っています。一昔前までは、海外に郵便・荷物を送ることさえできれば品質を担保できました。しかし今は、越境Eコマースが増え、スピードや確実性、荷物の追跡など、ニーズやリクエストが高まってきています。私たちは、こうしたユーザーの声にこたえるために、国際郵便のオペレーションを効率化していきたいのです。――逆に言えば、現在、国際郵便のオペレーションに時間が掛かってしまっているということなのでしょうか。久田氏　：　効率化できるよう、税関への申告書が簡単に作成できるオンラインシッピングツールなどを提供していますが、現状そこまで普及はしておりません。海外に荷物を発送する際は、通関で内容品のチェックがあるために、品名を英語で正確に記載する必要もあります。さらに例えば花火や香水など、海外に送ってはいけない荷物もあり、その確認などで時間を要すこともあるのです。――なるほど。久田氏　：　また、ラベルが手書きということも多かったり、荷物の形状もバラバラだったりするので、窓口や作業場での計測作業にも時間を要します。しかも、無記録扱いの郵便物になると、これらの作業は、社員の手作業ということがほとんどのため、データとして情報を残すこともできていません。――今回のプログラムを通して、これらの作業の自動化や効率化をすることで、迅速かつ正確な国際郵便のオペレーションの実現につなげていきたいと思っています。本プログラムでは、海外物流の専門拠点である東京国際郵便局・大阪国際郵便局・川崎東郵便局・中部国際郵便局・新福岡郵便局・那覇中央郵便局といったアセットを用意することが可能です。実際のオペレーションの現場を見ていただきながら、効率化を目指して共創していきたいですね。 -------------------------------------------------------------------------------※「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018」の詳細はコチラから。<a href="http://event.samurai-incubate.asia/jp-logitech/">http://event.samurai-incubate.asia/jp-logitech/</a>

thumb_20180719235346.jpg

日本郵便とサムライインキュベートが、スタートアップ企業と共創を行うオープンイノベーションプログラム「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM 2018」の募集を、7月5日からスタートした。現在専用サイトが設置され、応募を受け付けている。そこで先日eiicon labでは、同プログラムのメインテーマ【郵便・物流のバリューチェーン全体をテクノロジーで変革する】に込められた想いについてインタビューを実施した。それに続き、今回は同プログラムで提示された以下の個別テーマに関して、日本郵便の各責任者にインタビューを行った。テーマ設定をした課題や背景、そして提供できるアセットとは？―

田上 知美

田上知美