【インタビュー】「リモートワークでマネジメントしづらい」は言い訳に過ぎない。キャスター 石倉氏が語る仕事の本質。

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス

 「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析

奥田文祥

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加藤鷹幸 評判な投資家・お金の相談

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株式会社CREA 長谷川優太

功刀主税

下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

戎田　洋祐

新田裕亮

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

富田直

眞田 幸剛

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谷口靖弥

米丸剛 口コミでも評判なWeb集客仕組み化コンサル・起業コーチ

田井　晶子

曽田 将弘

Ayuko Nakamura

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春次賢太朗

岡田直樹 | 株式会社retentis

経営戦略を検討する上で、著名なフレームワークとして用いられる「成長マトリクス」。経営学者であるイゴール・アンゾフが提唱したこのマトリクスは、これは「市場」と「商品・サービス」をそれぞれ新規か既存かで分類してマトリクスに落とし込み、成長戦略を考えるツールです。企業の戦略ドメインや将来の事業領域を検討する手法として、現代においても活用されています。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第三弾となる本記事では、アンゾフの成長マトリクスの内容や事例などを掘り下げていきます。※連載第1回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a>※連載第2回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a> <h2>「経営戦略の父」であるアンゾフが提唱</h2>成長マトリクスは、「経営戦略の父」と称されるイゴール・アンゾフ（1918〜2002）が出版したCorporate Strategy（1965年、邦題「企業戦略論」）の中で提唱されています。アンゾフは、ランド研究所で米空軍の調達戦略やNATOの戦略分析などに従事した後、ロッキード・エアクラフトの経営企画部に移り、同社の副社長に昇進。そして、大学教員として道を歩めた人物。豊富な経験を背景として、戦略の概念を企業経営の中核に応用しました。 「企業戦略論」でアンゾフは、事業の多角化による成長には戦略性が必要だと訴え、製品・市場という点から事業成長の分析を行う方法論として成長マトリクスを生み出したのです。 <h2>「成長マトリクス」とは？</h2>それでは早速、成長マトリクスを詳しく見ていきましょう。成長マトリクスとは、下図のように縦軸に「市場」、横軸に「製品」を取り、それぞれ「既存」、「新規」を区分して、４象限のマトリクスとしたものです。 ＜図：アンゾフの成長マトリクス＞<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2025/upload/hSNqw_ZrDWsb0cyZpO6ajw.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①「市場浸透」戦略</h4>既存の市場に、既存の製品を販売する「市場浸透」は、リスクが低く、ビジネスを展開しやすい戦略と言えます。この戦略の場合、企業は同一顧客の購入頻度を高める、販売ボリュームを増やすといった工夫が必要になります。例えば、セット割引やリピート割引といった価格設定での工夫や、アフターフォローの実施といったサービス上の工夫が考えられます。 <h4>②「新製品開発」戦略</h4>「新製品開発」は、既存市場に新商品を次々と出して成長していくという戦略です。商品開発を進める中で、研究施設・製造設備・従業員など、新たに投資を進めていくことになり、リスクは市場浸透戦略よりも高くなります。続々と新商品を出していくビールやインスタントラーメンといった事業は、この象限にあてはまります。 <h4>③「新市場開拓」戦略</h4>「新市場開拓」は、既存の商品を新市場に出して成長していくという戦略です。新市場には2つの考え方があります。一つは、新しいエリアを新市場と捉える考え方。例えば、メーカーが販売網を世界に広げるといったケースが当てはまります。もう一つの考え方は、新しいターゲットを開拓するというもの。男性用の衣料を、ユニセックス商品として女性にも販売するようなケースです。このように「新市場開拓」戦略は、今までにアプローチしてこなかった新たな市場を掘り起こしていくのですが、事業拡大が見込める市場を特定するためには専門的なリサーチが必要です。そのため、「市場浸透」戦略よりもリスクが高いと考えられます。 <h4>④「多角化」戦略</h4>「多角化」は、新市場に対して、新商品を開発・販売していくという戦略です。馴染みのない市場・製品領域へと挑戦することになるので、4つの戦略の中でも非常にリスクの高い戦略と言えます。 <h2>多角化戦略の4つのパターン</h2>1965年に著書「企業戦略論」の中でアンゾフが提唱した、成長マトリクス。この時代は、経営の多角化がトレンドとなっており、コングロマリット化していく米国企業を見て有効な戦略の必要性を感じ、アンゾフは成長マトリクスを提唱したと言われています。こうした時代背景から、成長マトリクスの中でも特に「多角化」戦略について掘り下げて研究されており、「水平型」「垂直型」「集中型」「集成型」という4つのパターンに分類されています。大手企業が展開する事業もこれらに分類されるケースも多く、あわせて紹介してします。 <h4>①水平型多角化</h4>既存の分野と近い業種・業態で事業展開を図るのが、「水平型多角化」です。分野を絞ることで、既存の技術や設備、ノウハウを生かすことが可能であり、既存事業とのシナジー効果の高い戦略と言えるでしょう。トヨタが、軽自動車のダイハツや高級ブランドのレクサス、商用の日野トラックを展開していたり、牛丼の吉野家がうどんのはなまるを運営していたりといった例が挙げられます。 <h4>②垂直型多角化&nbsp;</h4>流通チャネルの川上・川下方向への拡大を図るのが、「垂直型多角化」です。自社の調達先や販売先の事業に進出することを意味します。ユニクロを展開するファーストリテイリングが、衣料の自社による委託製造（SPA）を開始したことや、ドトールコーヒーがコーヒー栽培に乗り出すこと、テスラがバッテリー生産に乗り出すことは、「垂直型多角化」の一例です。 <h4>③集中型多角化</h4>既存の製品・サービスや技術など、コア・コンピタンスを生かしながら競争を優位に進める戦略が、「集中型多角化」です。ダイソンがモーター技術を軸として、掃除機からヘアドライヤー、加湿扇風機に参入している例が挙げられます。 <h4>④集成型多角化</h4>中核事業の競争力を武器にしながら、一見無関係に見える分野に参入する戦略が、「集成型多角化」です。銀行やメディカルモールを運営するイオンや、旅行や書籍、保険も扱う楽天といった例が挙げられます。「集中型多角化」とは異なり、コア技術を生かせない可能性が高い戦略なので、既存事業とのシナジー効果や事業部の管理が課題となります。 <h2>富士フイルムに見る、多角化戦略の事例</h2>これまで説明した「多角化戦略」について、富士フイルムを例にとって解説していきましょう。1934年に誕生した富士フイルムは、写真・映像・素材・複合機・光学機器・ヘルスケアなど、精密科学メーカーとして多くのビジネスを国内外で展開しており、多角化戦略が特徴的です。富士フイルムの祖業は、社名にも由来する写真フィルム。ユニークなテレビCMなどで一般的にも非常に認知度の高い事業ではありましたが、1990年代以降、携帯電話やデジタルカメラが普及し、市場が縮小。そこで、ほぼ未知の分野とも言える医療や化粧品事業に参入し、収益源の多様化を実現しています。 同社の多角化戦略は、祖業であるフィルム市場が縮小するという外部環境に起因した部分も大きいですが、研究開発力や光学・素材というコア技術を有していたことにより、多角化でも成果を挙げた事例と言えます。 <h2>編集後記</h2>今回は、製品・市場の軸で事業を４つの象限に分類して成長戦略を分析するフレームワーク、アンゾフの成長マトリクスについて紹介しました。成長マトリクスは、自社の事業方針を直感的に整理・理解できるフレームワークと言えます。さらに、それぞれの戦略によって成功をおさめている企業がどのような組織やノウハウを有しているか分析することにも活用できます。「新規事業やオープンイノベーションに取り組みたい」といった企業にとっても、戦略決定に寄与できる有用なツールになるでしょう。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>）

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森川和義

鈴木　知美

田上 知美

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初谷幸一

経営戦略の中には、実際の戦争で用いられた戦略がもとになっているものも少なくありません。その中でも、最も有名なものが「孫子の兵法」ではないでしょうか。経営戦略に詳しくない方でも、名前くらいは聞いたことがある方も多いはずです。中国の春秋時代、今から約2500年も前に書かれた兵法書ですが、歴史上の偉人達をはじめ、今でも多くの経営者たちが愛読書にしているというから驚きです。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第五弾は、この「孫子の兵法」を取り上げます。遥か昔、中国で書かれた兵法書が、なぜ2000年経った今でも多くのビジネスパーソンの心を掴んで離さないのか、その秘密を読み解いていきましょう。<h2>孫子の兵法とは</h2>孫子の兵法が書かれたのは、人気マンガ「キングダム」の舞台でもある中国春秋時代。マンガを読んだことのある方であれば、数々の計略に興奮したことだと思いますが、実は「孫子の兵法」が書かれる前は、戦争の勝敗は天運に決定されると考えられていました。それに異を唱えたのが孫子の兵法を書いたとされる孫武。戦争の勝敗には合理的な理由であることを主張し、勝つための方式をまとめたのが「孫子の兵法」です。（諸説あり）孫武は斉という国に生まれ、新興国の呉の王様に使えた軍事戦略家と言われています。彼が仕えたことで、呉は地方の小国から覇権争いに絡む強国にまで成長します。今風に言えば、孫武はスタートアップを上場まで成長させたCOOといったところでしょうか。そんな孫子の兵法は、古今東西多くのファンがいます。三国志では強大な敵として描かれることの多い魏の王、曹操をはじめ、日本でも「風林火山」で知られる武田信玄や、戦国の世を終わらせた徳川家康も愛読書にしていたと言われています。ちなみに「風林火山」は孫子の兵法の一節です。アジアだけでなく、フランスの革命家・ナポレオンも孫子の兵法を学んで戦に活かしていたと言います。孫子の兵法を学んで名を挙げたのは歴史上の武将ばかりではありません。世界一の大富豪にまで上り詰めたマイクロソフトの創業者・ビルゲイツや、日本を代表する経営者の一人、孫正義も愛読していると言います。他にも孫子の兵法を活用してきた人たちを挙げればキリがありませんが、それだけ価値のある教えが盛り込まれていることが分かるでしょう。 <h2>孫子の兵法が戦争以外のシーンでも愛される理由</h2>内容について触れる前に、まずは孫子の兵法の大きな特徴について見ていきましょう。戦略について書かれていると聞くと、いかに相手を蹴散らすのかが書かれている好戦的な内容に思うかも知れません。しかし、実際は簡単に戦争を起こすことを避けたり、戦いを長期化させて国力を弱めることを避けるなど、非好戦的な面が見て取れます。それは序盤に書かれている、次の記述からも伺い知れます。 「兵は国の大事にして、死生の地、存亡の地なり。察せざるべからず」戦争は国家の大事であって、国民の生死、国家の存亡がかかっている。よく考えねばならない 戦争という一事象だけにとらわれるのではなく、あくまで国家運営と戦争との関係を俯瞰する政略・戦略を重視しているのです。孫子の兵法が単なる兵法者の地位を脱して、様々なシーンに活用されるのは、目先の戦闘に勝つことだけに終始せず、国家のあり方から戦争を論じているからとも言えます。 <h2>全13編からなる孫子の兵法</h2>孫子の兵法は次の13編から構成されています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2077/upload/IPnMQdtn51X8wE_LjgKDYQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 13編を見て分かる通り、孫子の兵法では実際に戦闘が始まってからの戦略と同じか、それ以上に戦争をする前の準備について書かれていることが分かります。戦争に勝つものは、戦争が始まる前に勝つべき態勢を整えていますし、勝てないと分かったら戦争はしません。つまり、勝つための戦略というよりも「負けない戦略」とも言えるでしょう。 <h2>ビジネスで活かせる孫子の兵法の名言</h2>孫子の兵法の概略について紹介してきましたが、実際にビジネスシーンで使える言葉を抜粋して紹介していきます。 <h4>「敵を知り己を知れば百戦してあやうからず」</h4>いくら自分たちの戦力を把握しても、敵のことを知らなければ勝てる見込みは五分。敵と味方、どちらの実情も把握していれば、百回戦っても危険はないと言っています。今の時代で考えるなら、何を敵とするかで考える範囲も変わってきます。「競合」と捉えるのは分かりやすいですが、それだけに留まらず参入しようとしている業界や市場について、ユーザーについても知らなければいけません。VCが出資をするかどうか判断するときに「どんな質問にも答えられるか」というポイントがあります。キャピタリストの質問に即座に答えられるくらい、業界について詳しく調べていない経営者が成功するはずがないからです。実際のビジネスでは、どんなに入念に調べても想定外のことが起きるもの。どんなに準備しすぎても準備しすぎということはありません。 <h4>「善く兵を用うる者は、道を修めて法を保つ」</h4>戦いの上手な人は、人の心をひとつにまとめ、隊の規律を守らせます。だから軍の統制ができ、勝敗を思うままにできるのです。上に立つものの統率力が大切であると言っています。企業で言えば、どんなに斬新なビジネスアイディアを考え、秀逸な戦略を立て、優秀な人材を集めたとしても、規律がなく統率されていなければパフォーマンスは発揮されません。10人ほどの小さな組織であるうちは、規律やルールがなくても会社は回りますが、組織が大きくなるにつれ規律が必要になってきます。理にかなった規律を作り、その規律を公正に運用することで、メンバーそれぞれのベクトルを合わせることができるのです。会社が小さなうちは、マネジメントしなくても事業が成長していきますが、会社が成長するについて、組織の規律を作っていかなければなりません。 <h4>「善く戦う者は、人に致して人に致されず」</h4>「人に致す」とは「自分の思うように動かす」という意味。戦上手は自分が戦いの主導権を握り、相手に主導権を握らせません。ビジネスでも競合が新しいサービスを始めたが故に、後手に回ってマネするしかなくなるケースが見られます。そして、多くの場合は主導権を握られた企業が負けるのです。主導権を握る方法として、孫子では相手よりも先に戦場に着くことをよしとしています。先に戦場について、自分たちの有利な場所に兵を配置すれば、おのずと主導権が握れます。ビジネスでも、常に先を読んで準備をしていれば、仮に競合が先にサービスを始めても後手に回ることなく、自分たちが主導権を握っていられるでしょう。 <h4>「善く戦う者は、先ず勝つべからざるを為して、以て敵の勝つべきを待つ」</h4>まず先に敵から攻められてもいいように守りを固めた上で、敵が弱みを露呈し、攻めれば勝てるような状況になるのを待て、という意味です。負けないように守りを固めることは自分たち次第だが、勝つかどうかは敵次第の面があるというのです。ビジネスでも、儲かるかどうかは自社だけではどうにもならず、景気に左右されたり、顧客次第だったり、競合とのあ兼ね合いで影響を受けることもあります。しかし、会社が潰れないようにしたり、赤字にならないように備えるという守りの面では自社の努力次第でどうになかなると考えられるでしょう。どんなに景気が悪くなっても、すべての会社が潰れるわけではありません。その差は景気のいい時にどれだけ備えてきたかということではないでしょうか。景気が悪くなっても大丈夫なように経営基盤を強化して、チャンスが訪れた時に攻めれるように準備しておくことが重要です。 <h2>編集後記</h2>今回は孫子の兵法のわずか一部しか紹介できませんでしたが、他にもビジネスで活かせる金言が散りばめられています。孫子の兵法については様々な書籍が出版されていますし、原文もさほど長くないので、興味のある方は目を通してみてはいかがでしょうか。また、孫子の兵法はビジネスのために書かれた書物ではないので、書かれた内容を自分なりに解釈する必要があります。今回は私の個人的な解釈で紹介しましたが、読んだ人の数だけ解釈があってもいいのが、孫子の兵法のいいところだと思います。様々な人の解釈に触れながら、自分にしっくりくる使い方を考えてみてはいかがでしょうか。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a> <a href="https://auba.eiicon.net/?utm_source=tomoruba&amp;utm_medium=newbanner" target="_blank"><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2077/upload/jLjPhHKYaMqEqrgz-_whDw.png" style="" class="auba-summernote-image"></a>

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事業を成長させていく上では、競争優位性を明確にし、強化していくことは避けられません。しかし、せっかく作った競争優位性もそのままでは他社にマネされ、優位性になるなくケースもよく見られます。持続的に成長していくには、競争優位性を作りながらもマネされず、自社で活用される組織体制を作ることが必要不可欠です。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第六弾で取り上げる「VRIO分析」は、戦略的に持続可能な競争優位性を作り出すためのフレームワーク。分析方法はもちろん、日本を代表する企業をVRIO分析した事例も紹介するので参考にしてください。 <h2>VRIO分析とは</h2>VRIO分析とは、アメリカの経営学者ジェイ・B・バーニーが提唱したフレームワークです。企業の経営資源を分析し、競争優位性を発見することで市場の拡大やイノベーションを図ることができます。VRIOとは、経済価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣困難性（Imitability）・組織（Organization）の4つ頭文字のことで、それぞれを分析することで自社の強みと弱みを浮き彫りにします。それぞれの意味についてみていきましょう。 <h4>●経済価値（Value）</h4>自社の経営資源が市場で経済的な価値があると認識されていることを指します。マンパワーや建築物、機器類などを含めたリソースが、ビジネス環境で価値を発揮できているか考えましょう。この時、いかにコストをかけているかは関係ありません。「機会をうまくとらえることができる経営資源」や「脅威を無力化することができる経営資源」のことを、「経済価値のある経営資源」と呼びます。 <h4>●希少性（Rarity）</h4>自社の経営資源が希少かどうかを評価します。いかに経営資源に価値があっても、競合も容易に持てるようでは競合優位性になりませんし、参入障壁が低いために競争が激化しやすくなります。逆に他社にない経営資源を持っていれば、それが強みとなって競合優位性に繋がるでしょう。 <h4>●模倣困難性（Imitability）</h4>自社の持つ経営資源が他社にとって模倣しやすいかどうか分析します。今は希少性のある経営資源でも、模倣しやすければ将来的な希少性が減り、競合優位性が薄れていくことを意味します。模倣困難性の要因となるのは次の5つです。・時間圧縮の不経済：模倣するのに長い年月がかかる・経路依存性：過去の出来事の順序が経営資源の形成に影響している・因果関係不明性：どの経営資源の影響なのか、外から見てわからない・社会的複雑性：影響している要素が複雑すぎて模倣できない・特許：法律によって守らているため模倣できない <h4>●組織（Organization）</h4>自社が持っている経営資源を有効活用できる組織体制かどうかを評価します。経済価値があり、希少性が高く、模倣も困難な経営資源を持っていても、それをうまく使いこなせる組織になっていなければ、競合優位性を脅かす要因となります。具体的には、経営資源を活用するための組織的なルールが整備されているかどうか、独自の企業文化を有しているかどうかが評価の対象になります。 <h2>VRIO分析のビジネスフレーム</h2>VRIO分析とは、上記の4つの項目について評価するだけに留まりません。バーニーは4つの項目に順に質問することで、競合優位性を図るフレームをまとめています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2104/upload/NTcarVawtMISIOwStAC2-g.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 1つ目の質問から答えていき、「NO」であれば右側を見て、「YES」なら下に進みます。全てにYESと答えられれば、持続可能な強みがあるといえるでしょう。ただし、4つ目の質問だけは特殊で、ここが「NO」の場合は無条件で「競争劣位」になる可能性があります。どれだけ立派な経営資源を持っていても、それを使いこなせなければ持っていないのと同じだからです。上記の表を使って、VRIO分析をするための4つのステップを見ていきましょう。 <h4>①バリューチェーンを洗い出す</h4>VRIO分析をするにあたって、まずは自社のバリューチェーンを抽出していきましょう。バリューチェーンとは、自社の事業構造やプロセスを分解して、自社の活動のどの部分が顧客に対する提供価値になっているか判断するフレームワークです。それぞれの業界に一定の型があるので、それを参考にして抽出していみてください。例えばメーカーであれば、どのような商品を作るか考える「商品企画」、製造のために原料を仕入れる「調達」、原材料から製品を作る「製造」、作った製品を倉庫や顧客に届ける「物流・流通」、顧客に売る「販売」、販売後のフォローをする「カスタマーサポート」があります。 <h4>②自社の経営資源の特徴を洗い出す</h4>ステップ1で洗い出したバリューチェーンに対して、自社の特徴を書き込んでいきます。この時、ポイントは他社と比較した際に強みとなるような要素を探すことです。例えば「顧客アンケートを反映させた商品企画」「AIを取り入れた製造体制」「業界一の流通網」といった特徴が当てはまります。 <h4>③VRIOの各項目で評価</h4>ステップ2で洗い出した特徴を、上記の質問に照らし合わせて評価していきます。「YES or NO」で判断できれば分かりやすいですが、5段階評価して3ないしは4を及第点にしてもいいでしょう。それぞれの質問に対して、どのように考えればいいかも解説していきましょう。●経済価値があるか？VRIO分析での価値は「それを失ったら、経営コストや売上に影響が出るかどうか」を基準にすると考えやすくなります。価値が高い経営資源は競争において武器になります。この時に気をつけるべきは、貸借対照表(BS)に記載されているものが価値があるとは限らないことです。不動産を所有していたとしても、競争に影響しなければ価値はありませんし、「特定の業界への太いパイプ」などは、BSには記載されませんが価値になります。●希少性があるか？自分たちの特徴を他社が持っているかどうか考えましょう。業界の半数以上の企業が同じような特徴を持っているような経営資源では、競合優位性があるとは言えません。経営資源を強みとするには、他社が持っていない希少な特徴を作り出しましょう。●模倣が困難か？希少な経営資源であっても、他社が簡単にマネできるようであれば希少でなくなるのは時間の問題です。どんなに斬新なアイディアも、アイディアだけでは時間とともに陳腐化されてしまいます。先に紹介した5つの要因を参考に、希少な経営資源が模倣されないようにして、競合優位性を持続させましょう。●組織体制は適切か？企業活動は大きく「戦略立案」と「実行」に分かれ、後者は意外に軽視されがちです。しかし、どんなに優れた立案も、それを忠実に実行できる組織でなければ意味がなく、企業によって差の出やすいポイントでもあります。組織が一体となって動けるための文化の情勢やマインドセット、命令指揮系統ができているかチェックしましょう。ここが「NO」だと、どんなに素晴らしい経営資源があっても劣勢になってしまうでしょう。 <h4>④競争状態を判断する</h4>洗い出した自社の特徴をそれぞれVRIO分析したら、「強み」となる経営資源とならない資源に分けます。その結果を用いて、どの経営資源にリソースを優先的に投入すべきか判断しましょう。全ての質問に「YES」と答えられる経営資源に投資するのはもちろんですが、今は強みになっていない経営資源に投資して、新たな強みを作り出すのも一つの戦略です。 <h2>VRIO分析事例</h2>具体例を見ながら、VRIO分析をどのように活用するか見ていきましょう。 <h4>●ユニクロ：「低価格で質が高い製品開発」という価値（Value）</h4>ユニクロのバリューは、高品質の商品を低価格で提供していこと。生産から販売までを自社で一貫して行う「SPA方式」を採用しているため、ピンチのときには生産数を減らすなど、柔軟な調整もスピーディに行えます。 <h4>●トヨタ：「ロボット共存型工場」という希少性（Rarity）</h4>世界最大級の自動車メーカーであるトヨタの強みとして、工場が挙げられます。自動車メーカーが工場を持つのは珍しいことではありませんが、「ロボット共存型工場」を持っているメーカーは多くないでしょう。 <h4>●オリックス：複雑な事業ポートフォリオという模倣困難性（Imitability）</h4>オリックスは国内最大手の総合リースの会社と知られていますが、それ以外にも保険、信託、ホテル、レンタカー、金融サービス全般、不動産、事業投資、球団保有と、BtoB、BtoCを問わず事業を多角化しています。事業を多角化することで、全体としての収益変動リスクを抑えるとともに、顧客が複数のサービスを利用することで囲い込みにもつながります。一つの事業を展開している企業にはマネできない強みになるほか、企業の本質的な価値が外部から見えにくくする効果もあります。 <h4>●リクルート：新規事業が生まれる組織（Organization）</h4>飲食や婚活、中古車、教育と幅広い業界で新しいビジネスを生み出しているリクルート。新しい事業を生み出し拡大できる人材が育つ組織は、リクルートの大きな強みと言えるでしょう。単に優秀な人材を採用するだけでなく、新規事業提案制度「Ring」を運営するなど、企業が培ってきた文化や制度の賜物と言えるでしょう。 <h2>編集後記</h2>同じ市場でビジネスを展開する場合、リソースの大きい大企業に軍配が上がるのは世の常です。業界でNo1でない企業は、必然的に確固たる競合優位性を作り出し、かつマネされない工夫をしなければなりません。多くの企業が斬新なアイディアで一度は急成長しながらも、業界上位の会社にマネされて成長を止めてきました。持続的な成長を考えるなら、マネされない工夫と、自分たちの強みが生かされる組織体制も一緒に考えましょう。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a>

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小寺康史

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