「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）

コロナ禍でも最高売上。小さなケーキ屋が価値観を覆す、新たな共創と挑戦とは？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S

トップの戦略　OKI社長・鎌上氏　「社会の大丈夫をつくっていく。全員参加型のイノベーション」

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン

奥田文祥

ビジネスは、どの領域に参入するかである程度収益性が決まります。収益性の低い領域ではどんなに頑張っても限界がありますし、逆に収益性の高い領域では、工夫次第でいくらでも事業を拡大できるのです。事業の目的は利益だけではありませんが、利益を無視して事業をすることはできないでしょう。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第9弾で取り扱うアドバンテージ・マトリクスは、それぞれの事業領域の収益性を分析するフレームワーク。 収益性の高い領域で新規事業を始めたい方、今やっている事業をこのまま続けても大丈夫か不安のある方は参考にしてください。 <h2>アドバンテージ・マトリクスとは</h2>アドバンテージ・マトリクスはコンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が考案した、業界の競争環境を分析する手法です。「競争上の競争要因（戦略変数）」と「競争上の競争要因（戦略変数）」を、それぞれ縦軸と横軸に表すことで、事業領域を4つに分類します。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2152/upload/3wqPQMl7lYKV8Ozjue2FEQ.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> いきなり聞き慣れない言葉が出てきたので、それぞれ詳しく見ていきましょう。 <h4>競争上の戦略変数（Number of approaches to achieve advantage）</h4>競争上の戦略変数とは、その業界・企業が扱う製品・サービスの差別化ポイントの多さのことです。消費者が製品やサービスを購入する際に、どれくらい多くの観点で決定しているかを示します。例えばインターネットプロバイダーを例にとって見てみましょう。プロバイダを選ぶ時は通信速度と料金によって選ぶ方が多いと思いますが、今や通信速度はどこも大差ないため、料金だけで比較する方も多いと思います。料金だけで比較できるので競争上の戦略変数は少ないです。一方でスマホはどうでしょうか。料金はもちろんのこと、メーカーやサイズ、RAMやROMといったスペック、カメラの性能など様々な点を見ながら選ぶと思います。特に最近では顔認証か指紋認証かで選ぶなど、チェックするポイントがどんどん増えています。比較するポイントが多いので、競争上の戦略変数は多いです。 <h4>優位性構築の可能性（size of advantage）</h4>優位性構築の可能性とは、大量生産でコストを下げられる可能性です。規模の経済性の働きやすさとも言えます。例えばパンを100個焼いて売るのに、10個作る時の10倍のコストはかかりません。材料は10倍必要ですが、大量に購入すれば割引交渉できますし、人件費や水道光熱費も10倍にはなりません。つまり、1個あたりのコストが下げられるため、利益が大きくなります。ただし、大量に材料を仕入れるには、在庫を保管する場所や管理のコストがかかる上に、大量に作ると売れ残るリスクも高くなります。製造コストや人件費だけでなく、広い視野で規模の経済性が働くか考えましょう。 <h2>アドバンテージマトリクスの4つの事業タイプ</h2>「競争上の戦略変数」と「優位性構築の可能性」で分けると、次の4つの事業タイプに分けられます。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2152/upload/SemBcQkRoQzGhCkTD97yug.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①分散型事業</h4>「競争上の戦略変数」は高く、「優位性構築の可能性」が低い左上の領域。製品やサービスを差別化すれば利益を得られますが、大量生産によるコストダウンに向いていない事業です。そのため小規模ではうまみがあっても、大規模になると収益性の維持が難しくなります。例えば町のパン屋やカフェなどが挙げられます。パン屋を選ぶ時は価格以外に様々なポイントを見て選ぶはずです。パンの味や価格、素材にこだわっているか焼き立てかどうかの他、店の立地や雰囲気、店員の接客など多数に上ります。そのためパン屋は製品の差別化ポイントが多いので、工夫次第で収益を挙げられるのです。ただし、大量生産してコストダウンしようにも、利益を高めるのは難しいでしょう。大量に原料を仕入れれば多少のコストダウンになりますが、大勢のお客さんがいなければ売れ残ってしまいますし、大勢のお客さんが来ればそれだけ人件費もかさみます。そのため、町のパン屋は大量生産してコストダウンするよりも、多少高くても質の高さや差別化を狙うのが得策です。 <h4>②特化型事業</h4>「競争上の戦略変数」も「優位性構築の可能性」も高い右上の領域。製品やサービスを差別化しやすい上に大量生産によるコストダウンも可能です。差別化により特定の分野で地位を築けるため、規模の大小に関わらず優位性を構築できるのが特徴です。代表的なものに出版業界があります。出版業界の商品は書籍です。書籍にはファッション誌や漫画、参考書、ビジネス書など多数の種類があります。それぞれの種類の中にも若い女性向けや中年男性向けなど、さらに細かいカテゴリーに分けられます。そのため差別化も容易で、ヒットすれば小規模な出版社でも利益をあげることが可能です。また、大量生産によるコストダウンも期待できます。たくさん印刷すればするほど、一冊あたりのコストは下がるうえに、パンと違って腐ることもありません。そのため全国で売ることもできる上、出版直後に売れ残ったとしても長期に渡って売れることもあるのです。差別化に成功して特別な地位さえ築ければ、小規模なままでも高収益を目指せる領域と言えるでしょう。 <h4>③手詰まり型事業</h4>「競争上の戦略変数」も「優位性構築の可能性」も低い左下の領域。成熟産業に多く、差別化も大量生産によるコストダウンもやりきったために、これ以上差別化も大量生産によるコストダウンが期待できない状況です。例えばガソリン業界を見ていきましょう。ガソリンを給油する際にチェックするポイントと言えば、ガソリンスタンドの立地と価格ぐらいしかありません。ガソリン業界は販売会社で在庫を補完し合うシステムがあるため、商品で差別化できるポイントはゼロです。一方でガソリンを大量生産しようにも、コストダウンは期待できません。ガソリンを大量生産するには莫大な設備投資が必要なうえ、エコカーなどが普及し始めて今、需要が縮小することはあっても拡大することは見込めないからです。費用対効果の高い投資は、既にやりきっているといえるでしょう。事業が成熟して手詰まりになっている以上、これ以上打つ手はありません。今の収益を維持するか、もしくは撤退を検討しなければいけない領域です。 <h4>④規模型事業</h4>「競争上の戦略変数」は低く、「優位性構築の可能性」が高い右下の領域。製品やサービスの差別化が困難なものの、大量生産によるコストダウンが可能な領域です。規模を大きくすればするほど収益を上げられます。半導体や鉄鋼事業が該当します。鉄鋼や半導体事業で収益をあげようにも、製品の機能性やデザインで差別化するのは難しいため、大量生産によるコストダウンを期待するしかありません。そのため、鉄鋼や半導体における研究や製品の付加価値を高めるよりも製造プロセスの改善に重きが置かれているのです。 <h2>アドバンテージマトリクスの活用事例</h2>アドバンテージマトリクスは単に事業の収益性を調べるためだけのものではありません。それぞれの領域の特徴を把握すれば、新しい一手が見えてくるはずです。今回はアドバンテージマトリクスを使って変わりつつある業界を解説していきます。 <h4>規模型事業から特化型事業に変わりつつあるコンビニ業界</h4>従来のコンビニ業界は、典型的な規模型事業でした。置かれている商品はどのコンビニも大差ないため、より多く好立地に出店することが事業成功の鍵だったのです。セブン-イレブンは特定地域に高密度に出店する「ドミナント戦略」で、配送コストなどを抑えてきました。規模の経済が働く市場では、最も出店数の多いセブン-イレブンが業界トップを走っていたのです。しかし、近年コンビニ業界に大きな動きがあります。他社と差別化するために独自のカフェメニューを提供したり、オリジナルスイーツに力を入れています。これまで「どこのコンビニも同じ」だったのが「ローソンのスイーツが食べたい」「セブン-イレブンのコーヒーを飲もう」とブランドごとのカラーが生まれてきたのです。その中でも特に差別化戦略に力を入れているのはローソンではないでしょうか。コンビニ業界を規模型事業と捉えれば、セブンイレブンよりも多く出店しなければ業界首位は狙えません。となれば、特化型事業と考えて競争優位性を確保する必要があるのです。ローソンは通常のコンビニの他、低価格に特化して「100円ローソン」や、女性をターゲットに健康的なライフスタイルを提案する「ナチュラルローソン」も展開しています。2014年には成城石井を買収し、富裕層に特化し従来のコンビニエンスストアとは異なった客層で事業成長を狙ったのです。このように規模型事業であっても、打ち手一つで特化型事業にシフトし、業界トップの牙城を崩すことも可能です。規模型事業の場合は、業界トップに力勝負で勝つのは難しいため、差別化を考えていきましょう。 <h4>分散型事業から抜け出したQBハウス</h4>理髪業界は一般的に分散型事業に分類されます。理髪店の魅力は美容師に属人化されやすいため、差別化が容易な反面、多店舗展開してもコストを下げることができないため、規模の経済が働きません。そんな中、1,000円カットでフランチャイズ方式を持ち込んだのがQBハウス。駅ナカや繁華街で見かける【ヘアカット10分1,000円】の青い看板が目印の理髪店です。属人化されやすい理髪店の魅力を、マニュアルとシステムによりどこでも変わらない高品質なサービスが受けられるようにし、規模型事業を実現しました。しかし、理髪店の規模型事業を切り開いた以上は、競合の脅威も覚悟しなければなりません。近年、QBハウスに続いて「1,000円カット」を提供する競合他社が増えているのです。QBハウスはそれらの競合と差別化するために、2019年に「1,200円カット」へ値上げしました。値上げ分を原資に人材に投資し、業界全体で問題となっている「スタイリスト不足」を解消するのが狙いです。理髪業界で新たなビジネスモデルを作り上げたQBハウスが、次はどのような改革を起こすのか注目が集まっています。 <h2>編集後記</h2>アドバンテージマトリクスを使えば、それぞれの業界が持つ強みや課題が見えてきます。しかし、それは不変的なものではないことも理解しておきましょう。今は手詰まりとなっている事業も、かつては特化型事業だった時代があったり、規模型事業だった時代もあるなど、時代によって変わっていきます。逆にいえば、QBハウスのように業界の変革者となれば大きなビジネスチャンスを掴むことも可能です。アドバンテージマトリクスを使う際には分析に終始することなく、どうすればゲームチェンジャーになれるのか、大局観をもってお考えください。 （<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a>

kijitop001.jpg

曽田 将弘

富田直

眞田 幸剛

kijitop (8).jpg

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

Ayuko Nakamura

kiji1104.jpg

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

新しい事業を立ち上げる際に「このコンセプトで市場に受け入れられるかな」「自分たちの独りよがりになっていないかな」と不安になったことがあるビジネスパーソンは少なくないでしょう。自信満々で製品やサービスをリリースしたにも関わらず、市場に見向きもされなかったケースも枚挙に暇がありません。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第12弾で取り扱うPMF（プロダクト・マーケット・フィット）は、まさに上記のような不安を取り除いてくれる概念で、製品・サービス（プロダクト）と市場（マーケット）がフィットしている状態を指します。どのような状態をPMFと言えるのか、もしくはどうすればPMFとなるのかを解説していくので参考にしてください。 <h2>PMFとは</h2>「プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit）」とは、自社のプロダクトやサービスが、あるマーケットに適合している状態を指します。Netscape社の創業者であるMarc Andreessen（マーク・アンドリーセン）が提唱した概念で、彼は「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」と定義しました。ちなみにマーク氏はFacebookやeBayなどでボードメンバーも務めていた、米国スタートアップ界の重鎮です。PMFを満たさなければ事業は成功しないともいわれており、スタートアップが一番最初に目指すべき関門だと言えるでしょう。もちろんスタートアップの創業期だけではなく、プロダクトを持つ限り、ユーザーを増やし新たな市場をターゲットにしたいと考えるのであれば、常に意識しなければなりません。 <h2>事業において最も重要とされる市場選び</h2>PMFは大きく「市場を満足させるプロダクト」と「正しい市場」の2つで構成されています。多くの企業は前者のプロダクトには注力しますが、「正しい市場」を見定めるのを怠りがちです。どんなにいいプロダクトを作ったとしても、市場を間違えていると「ゾンビスタートアップ（収益を出しているものの、それ以上の成長は見込めない企業）」止まりになってしまいます。スタートアップを評価する3大要素は「チーム、市場、プロダクト」だと言われていますが、その中でも多くのキャピタリストが最も重要だと応えるのが「市場」です。なぜなら、PMFを進めてステージを重ねていった時に、チームやプロダクトを変えることはできても市場は簡単に変えられないからです。サービス作りを進めるのと同時に、そのサービスがフィットする適切な市場を見つけ出す、もしくは作り出すことがスタートアップの成功を決める要素と言えるでしょう。 <h2>PMFは顧客アンケートで判断する</h2>「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」という概念を頭で理解しても、具体的にどのような状態をPMFと言えるのでしょうか。その基準の一つが「口コミが発生するか」です。これまでリーチできなかったような、自社に縁のない顧客層からの問い合わせが増えてきたら、PMFを達成したといえるでしょう。さらにPMFの度合いを具体的に知りたい方は顧客アンケートでNPS（ネットプロモータースコア）を測定する方法もあります。NPSとは、顧客ロイヤリティを測る指標のことで、事業の成長率に高い相関関係があると言われています。業界でNPSトップの企業は、競合他社の2倍の成長率を上げているという調査結果もあるほどです。欧米では公開企業の3分の1以上が活用していると言われているため、PMFが気になる方は活用してみましょう。 <h2>PMFを達成する方法</h2>PMFが実現できていれば、顧客数と売上は順調に伸びていくはずです。しかし、そのような状態を作り出すのは容易ではありません。どのようにPMFを実現していくのか、その手順を見ていきましょう。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2217/upload/61rb6jWkN3uAqrsQvg570w.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①市場のニーズを把握する</h4>PMFを目指すために必要なのは、市場のニーズを正確に把握することです。メインターゲットとなる人たちがどんなことに困っているのか、もしくはどんなサービスを求めているのかを調べましょう。そのためにターゲットへのヒアリングが有効です。直接ユーザーの声を聞き、反応を伺えばニーズがより明確になるでしょう。 <h4>②解決策を提示する</h4>市場のニーズが浮き彫りになったら、そのニーズを満たす解決策を提示してみましょう。この際によく用いられるのが「アジャイル開発」。製品やサービスの細かい使用を決めずに、プロトタイプを作って何度もテストを繰り返し、開発を進めていく手法です。見込み顧客に対して行うことで、開発と同時にニーズの把握もできるため、開発期間の短縮にも繋がります。 <h4>③長期的なコストを検証する</h4>PMFは短期的な施策で実現できるものではありません。プロダクトが完成しリリースした後も、クオリティを高めてPMF達成のための施策を続けています。当たり前ですが、そのためにコストもかかります。ニーズを把握するためのアンケートや、それに対して解決策を提示してテストをするにもコストがかかるのです。もしもリソースが不足してしまえば、ニーズは分かっているのに、解決策が作れないという事態にもなりかねません。定期的に長期的なコストを見直し、余力をもってPMFを実現しましょう。 <h2>PMFを目指す上での注意点</h2>PMFを目指す上ではいくつか気をつけなければいけない注意点があります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>継続して市場のリサーチを行う</h4>今は「VUCAの時代」と言われるほど変化の激しい時代です。一度市場のリサーチをしたからといって、その結果を何年も参考にするのではなく、定期的に市場のリサーチを行いましょう。たった数年で市場のニーズが変わったり、ある出来事がきっかけで新しいニーズが生まれることも珍しくありません。一度PMFを実現したからといって油断するのではなく、常に市場のニーズにマッチしているか意識しましょう。 <h4>PMFが未熟ままでセールスや採用を強化しない</h4>スタートアップにとっては、一刻も早く売上を立てて組織を拡大したいもの。しかし、PMFが未熟なままでセールスやマーケティングを頑張っても、コストに見合った成果は得られません。顧客が満足していないサービスを拡散しても、売れないどころかクレームの原因にもなってしまいます。PMFの実感を得られるまでは、セールスや採用よりも市場のリサーチにコストをかけましょう。 <h2>PMFに必要な「戦略的泥臭さ」</h2>最後に徹底したPMFの実現で成功したスタートアップの事例を紹介しましょう。シリコンバレー発、世界最大手のフィンテック企業Stripe（ストライプ）の創業者、コリソン兄弟は「戦略的泥臭さ」を発揮してPMFを実現した一例です。インターネットビジネス向けにオンライン決済サービスを提供する彼らは、2009年に立ち上がったときに、PMFを実現するために熱心に働きましたStripeはシリコンバレー最強のアクセラレータであるY combinator（Yコンビネータ：YC）に採択されており、YCはコリソン兄弟にとって理想的なアーリーアダプター探しの場でした。なぜならYCの卒業生は起業家であり、常に最適な決済処理サービスを探しているからです。コリソン兄弟は卒業の一人ひとりに電話をかけ、自分たちのサービスを営業しました。了承を得た相手にはサービスのリンクを送るだけでなく、直接彼らのもとに出向いて自分たちでインストールまでしたのです。このテクニックは彼らの名にちなんで「コリソン・インストール」と呼ばれるほど。YCの卒業生をアーリーアダプターにする「戦略性」と、自ら出向いてソフトをインストールさせる「泥臭さ」こそが、StripeのPMFを達成した理由と言えるでしょう。「自分たちにとってのコリソン・インストールは何か？」を考え、PMFを目指しましょう。 <h2>編集後記</h2>一昔前ではあれば、PMFが未熟であっても、大体的なプロモーションと徹底した営業で売上を伸ばせたかもしれません。しかし、今の日本は多くのプロダクトやサービスが存在し「困りごとがない」と言われるような状態です。生半可なPMFでは、顧客たちの心には刺さりません。新しい事業を始める時は、早くプロダクト・サービスを完成させ、売上を上げたい気持ちは分かりますが、まずは地道にPMFを達成しましょう。ひたすらユーザーにアンケートし、テストを繰り返している間は地味かもしれませんが、それが成功への一番の近道になるはずです。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a>

kijitop_1110.jpg

鈴木　知美

田上 知美

re_NO2_1486.jpg

後藤繁樹

園部光宏 | 株式会社キナツ(KINATSU)

須原靖明

須原　靖明

百島安澄 | 株式会社doroguba

栗山 彩香

AUBAを活用し、事業共創へ至っている企業へインタビュー。オープンイノベーションで重要なポイントなどをヒアリングいたしました。

オープンイノベーション共創事例

株式会社bilson

最初にYouTubeでヒットした動画は巨大な誕生日ケーキの動画でした

催事出店時のお客様の行列の様子

YouTubeチャンネルではケーキ屋さんのケーキ作りの様子を公開中

オンラインで学べるケーキ作りスクールを2021年にスタート

自社特徴：リアル店舗の洋菓子店運営と、YouTubeチャンネルの運営、各種ソーシャルメディアを駆使したwebマーケティングを得意としています。リアル店舗とwebマーケティングを融合し、新しい時代に対応したリアル店舗経営について日々研究、実践しています。またオンラインコンテンツの販売などで商品以外の無形コンテンツ販売で新しい収益を確保するノウハウもございます。

●Youtubeチャンネル
https://www.youtube.com/user/bilsonrollers

YouTubeチャンネルや各種ソーシャルメディアを駆使したリアル店舗運営、ケーキ屋ビルソンローラーズを運営しています。新しい時代の店舗運営スタイルのアドバイス、コンサルティングのご提供できます。

kijitop1127.jpg

企業を成長させるにあたり、欠かせないのが「組織改革」。しかし、様々な要素で構成される「組織」を改善するには、どこをどのようにテコ入れするのか戸惑うもの。数値では表せられない要素が多いのも、多くのマネージャーを困らせる要因の一つでしょう。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第14弾で取り上げる「組織の7S」は、そんな組織を構成する要素を7つに分け、それぞれの関連性を表したもの。今回は7Sをもとに、組織を改革する上で気をつけるべき点を紹介していきます。 <h2>組織の7Sとは</h2>「組織の7S」とは、アメリカのコンサルティング会社「マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した「組織をうまく機能させる上で大切な7つの要素」をまとめた理論です。同社の調査によれば、優良企業と呼ばれる組織は、例外なく7つの要素がバランスよく存在しており、それぞれの要素がお互いに補完・補強し合う環境になっているといいます。7Sで示される7つの要素は、さらに「3つのハードのS」と「4つのソフトのS」に分けられます。ハードとは施設や設備など、目に見える形があるもの、ソフトとは人材や技術、意識など目に見えない無形のものを指します。 <h2>3つのハードのS</h2>ハードのSは目に見えやすく、短期間で変化できる上に、経営者の意向だけで変更を実施できるので、企業の変革の際にはこちらから着手されることが多いです。次の3つのことを指します。 <h4>①Structure（組織構造）</h4>企業がどのように組織されているのか表す構造を指します。部署の構成（職能別、製品別、市場別）や上下関係、命令系統などが当てはまります。 <h4>②Strategy（戦略）</h4>市場で行く抜くための計画のことを指します。社内だけでなく、競合他社の動きを視野に入れつつ、いかにして市場での優位性を確保していくのかの試みです。 <h4>③System（システム）</h4>組織を管理・運営する手法のことを指します。経営管理や情報管理をするためのシステムや制度が含まれます。 <h2>4つのソフトのS</h2>ソフトのSは人に関わる要素が多いため、目に見えにくいのが特徴です。価値観の変化やスキルの向上は、一朝一夕で成し得るものではないため、長期的な計画で取り組む必要があります。次の4つのことを指します。 <h4>①Style（スタイル）</h4>企業の社風や文化、組織の雰囲気、その企業独自の経営スタイルなどを指します。 <h4>②Staff（人材）</h4>人材の採用、評価、育成などを指します。社員それぞれのモラルや勤務態度、モチベーションなども含みます。 <h4>③Skill（スキル）</h4>社員一人ひとりのもしくは企業全体のスキルや能力、技術のことを指します。企業としての特徴が他社と差別化されていれば、小さな組織でも競争に勝ち残る可能性が高くなります。 <h4>④Shared value（共通の価値観）</h4>企業全体で共有している価値観や基本理念、ミッション、ビジョン、企業目標のことを指します。全員が当たり前としている価値観とも言えるでしょう。 <h2>7つの要素の関係性</h2>7Sで表される要素は、それぞれ独立してあるわけではありません。7Sは下図のようにダイヤグラムの形で表されており、その重要性や関連性が示唆されています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2283/upload/HMCs8Eu-Dj-_AXicSn0MJw.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 図の中で特に注目したいのが、中心に「Shared value（共通の価値観）」があること。ハードにしてもソフトにしても、すべての要素は共通の価値観から生まれ、そこに共感した人材が集まり、必要なスキルやシステムも定まっていきます。戦略や組織構造もスキルやシステムに合わせて決まっていくので、共通の価値観からすべてが始まっていくと言ってもいいでしょう。逆に、それぞれの項目を独立させて考えてしまうと、チグハグな組織が出来上がってしまいます。戦略を実行するスキルが伴っていなかったり、組織構造にマッチしないシステムを導入して非効率が生まれてしまう可能性もゼロではありません。7Sを考える時は、組織全体俯瞰しながらテコ入れをしていきましょう。 <h2>7Sの使い方</h2>7Sによって組織を構成する要素が整理されることで、組織改革が格段にしやすくなるはずです。ただし、闇雲に7つの要素を分析しても、改善できるとは限りません。ここでは7Sを活用して組織を改善するためのフローを紹介するので参考にしてください。 <h4>目的を明確にする</h4>7Sのフレームワークに目を向ける前に、まずはなぜ組織改革が必要なのか目的を明確にしましょう。目的によって理想の組織も変わってくるため、目的もなく分析を始めるのはゴールのないマラソンを始めるのと同じようなものです。「新規事業を成功させたい」なのか「既存事業を効率化させたい」なのかで、求められる改善策が異なります。明確な答えを出すためにも、まずは明確な目的を定めましょう。 <h4>現状を分析して問題点を洗い出す</h4>目的を明確にしたら、7Sのフレームワークに則り現状を分析します。7つの要素について、一つずつ今の状況を書き出していきます。一通り現状を洗い出したら、一つ前で明確にした目的と見比べて問題点がどこにあるのか探りましょう。 <h4>改革案を作る</h4>問題点を絞り込んだら、改革案を作っていきます。この時に注意したいのが優先順位です。改革案を考えるときは、ついつい「ハードの3S」に目がいきがちです。短期的に改革できて、経営陣の意向だけで進められるので一見効率的に見えます。しかし、ハードのSだけ変更しても、一時的に改革できたように見えて、すぐにまた問題が起きてしまうもの。戦略やシステムを実行するのも人なので、結局ソフトのSを改革しなければなりません。優先順位としては、ソフトのSの改革案を考えてから、それに合わせたハードのSを考えていくのがおすすめです。ソフトのSは簡単に改革できませんが、逆に一度改革すれば組織の基盤が固まります。改革の難しいソフトSだからこそ、優先的に改革案を考えましょう。 <h4>PDCAを回す</h4>一度改革案を作ったからと言って安心してはいられません。本当に改革案が実施され、組織の改革が進んでいるのか、定期的にチェックしましょう。改革案が徹底されていない、もしくは徹底されていても効果が薄いようであれば、徹底するための施策や別の改革案が必要になります。特にソフトのSは目に見えにくいため、改革案を実施する前との比較がしにくいのが特徴です。改革案を実施する前に、何をもって改革がなされたのか、定量的な目標を定めておくといいでしょう。ただし、組織の雰囲気などは必ずしも定量的に測れるものではないため、細かい変化にも気付けるように気を配って置く必要があります。 <h2>7Sの重要性を明らかにしたHONDA</h2>アメリカで7Sが注目されるようになった背景には、1970～80年代における日本企業の世界的な躍進があったと言われています。科学的かつ合理的なマネジメントを行ってきた欧米企業には、日本企業の躍進が理解できなかったようです。 その日本企業の強さを明らかにしたのが、マッキンゼーが編み出した7Sです。日本企業は組織構造や戦略といったハードのSは曖昧でしたが、ソフトのSに関しては欧米企業よりも秀でていました。 特に共有価値の重要性を示したのがHONDAです。1959年にアメリカのバイク市場に進出し成功を収め、その勢いにのって1970年には自動車の販売にも乗り出します。現地生産を成功させるために掲げたのが「HONDA WAY」という共通の価値観をまとめたもの。 創業者の本田宗一郎氏らが生み出した、HONDAの企業哲学や凄惨理念をアメリカ人に理解してもらるために、それは必要不可欠なものでした。1年の月日をかけて構築した「HONDA WAY」は、当時HONDAを遥かに凌ぐ売上を誇っていたフォード、クライスラーといったアメリカの自動車メーカーに勝ち抜く原動力になったのです。 <h2>編集後記</h2>多くの投資家が企業を判断するのに、一番注目するのが「組織」だといいます。どんなに優れたビジネスアイディアも、それを実現する組織が整っていなければ企業は成長しません。事業の成長を考えるなら、まずは組織を整えることから始めましょう。 特に7Sの「ソフトのS」は改善が容易ではありません。人々のエンゲージメントやモチベーションは一朝一夕で変わるものではないため、経営者には粘り強さが求められます。一見、事業の成長に遠く、成果も見えづらい「ソフトのS」ですが、そこを改善することが長期的な成功の近道になるはずです。 （<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a>

kijitop1204.jpg

kiji_1600x900_06.jpg

大石武

村田宗一郎

沖電気工業株式会社

「困ったと きにはOKIに相談 してみよう！」と、ぜひお気軽にお問い合わせください！

テーマ・コンセプト設定からソリューション検討、仮設検証、事業化まで一気通貫で行います。

イノベーションルーム Yume ST (夢スタ)にて共創の構想を膨らませていきます。

藤原雄彦

ヘルスケア／物流／まちづくり／海洋保全・資源|イノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」パートナー募集！
大手・中堅企業からスタートアップ企業まで、様々なパートナーとの共創で社会課題解決に挑む。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【シェアNo.1プロダクトを多数抱えるOKIが、安全×便利な社会インフラでイノベーションを興す】</h4>
1881年1月（明治14年）の創業以来、OKIの保持する高い技術力は、日本の成長に大きく寄与してきました。国産電話機の製造にはじまり、現在では銀行やコンビニのATMなどは、OKIが圧倒的なシェアを誇っています。その一方で、水中での物体の発する音から不審物等を探知できる水中音響センシング技術や、ホンダとの自動車用エンジン点火装置の開発、直近ではディープラーニングを用いた「感情推定技術」の研究開発を行うなど、多岐にわたる技術・製品を生み出しています。その結果、AppleやGoogle、マイクロソフトといった先進的な企業ともにトムソン・ロイター「TOP 100グローバル・テクノロジー・リーダー2018」に選出されました。 
「“モノづくり・コトづくり”を通して、より安全で便利な社会のインフラを支える企業グループ」というビジョンを掲げ、SDGs（※国連が2015年に定めた持続可能な開発目標）の実現に向けて、パートナー企業との共創により、社会課題解決を進めていきたいと考えています。 

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【社会課題解決を実現する、OKIのイノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」を推進！】</h4>
「Yume Pro」は、社会やお客様の課題を解決し、共創パートナー様と共に夢を拓く、OKIの新たなイノベーション創出活動です。特徴としては大きく3つです。 
① SDGsに掲げられている社会課題にフォーカス。 
② 共創パートナー様に対し、課題解決の役に立つカスタマイズしたワークショップをOKIが自ら企画し、開催。 
③　事業化を円滑化するための仕組みを整備。事業部や営業と連携する社内体制、PoCを実施するための十分な予算を確保しリーンスタートアップを可能に。 
2018年からスタートした「Yume Pro」は、2期目を迎え、ますますパワーアップしています。独自のイノベーションプロセスも構築し、しっかりと課題解決への仮設を立て、本格的な事業化に取り組んでいきます。

ヘルスケア／物流／海洋保全・資源|イノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」パートナー募集！
大手・中堅企業からスタートアップ企業まで、様々なパートナーとの共創で社会課題解決に挑む。

松尾　真由子

次々に新しいサービスや商品がリリースされる今の時代、自社独自の価値を生み出し他社との差別化を図るのは容易ではありません。多くの企業が付加価値を生み出そうと四苦八苦しているものの、どこにテコ入れをすればいいか分からず迷走している企業も見られます。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第15弾で取り上げる「バリューチェーン」は、企業が生み出す価値がどのように作られているかを可視化したもの。企業のどの活動がどのような価値を生み出しているのか一目でわかるため、差別化できるポイントや課題を浮き彫りになってくるでしょう。激化するビジネスの現場で、新しい価値を生み出したい方は参考にしてください。 <h2>バリューチェーンとは</h2>バリューチェーンとは、企業におけるさまざまな活動のなかで、「どのタイミングでどのようなバリュー（価値）が生まれているのか」を考えるフレームワークです。ハーバードビジネススクール教授のマイケル・ポーター氏が、1985年に出版した「競争戦略論」のなかで提唱しました。日本語では「価値連鎖」などと表現されることもあります。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2322/upload/IRHFPuqnBbfBa8dpPV1YMA.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> バリューチェーンは大きく2つの行動で定義されます。一つは「主活動」で、実際に商品が消費者に届くまでの流れに直接関係のある企業活動のこと。「購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービス」などが該当します。もう一つは「支援活動」で、主活動がよりスムーズに進めるための活動。「資金調達、技術開発、人材育成、インフラ整備」などが該当します。 <h2>バリューチェンを行う目的</h2>バリューチェーンを行う理由は主に2つあります。一つは自社のバリューチェーンを分析し、どこに強み弱みがあるのか整理・把握するためです。市場の中で競合企業よりも優位なポジションに立ち、勝ち続けるには自社の状況を正しく把握しなければなりません。バリューチェーンを正しく分析できれば、事業活動の弱みを補強しつつ、強みを活かせるでしょう。もう一つの目的は、業界他社のバリューチェーンを分析することで、消費者ニーズや市場の変化を把握するためです。将来の消費者ニーズが正しく予測できれば、これから競合他社がどのような戦略をとるのかわかるため対策を練ることができます。業界に先んじて消費者ニーズを先取りすることも可能なので、常に優位に戦いを進められるでしょう。 <h2>バリューチェーンとサプライチェーンの違い</h2>バリューチェーンと似た概念に「サプライチェーン」というものがあります。言葉としても似ているため、混同される方もいますが両者は違うものです。サプライ（供給）チェーンとは、その名の通りサービスや商品を消費者に供給するまでの流れを指します。商品が生産されて消費者の手に届くまでには、様々な「供給」が存在します。例えば家具を例にとっても「材料生産者→加工業者→輸出業者→加工職人→物流職人」といった風に、様々な供給がなされるのです。一方でバリューチェーンは供給だけに着目するのではなく、マーケティングやサービスを含めた、価値を生み出す事業活動すべてに着目します。サプライチェーンが「誰が何をどのように担っているのか」を焦点にしているのに対し、バリューチェーンは「どこにコストをかけて、どこで価値を生み出すのか」に焦点を当てています。根本的に目的が違うので、うまく使い分けられるようにしましょう。ただし、この2つの分析は無関係ではなく、バリューチェーンを分析するためには、サプライチェーンにおける担い手や活動を理解しなければなりません。どちらが優れているというわけではなく、相互に補完しながら活用できるといいでしょう。 <h2>バリューチェーンを行う5ステップ</h2>実際にバリューチェーンを分析するための、5ステップを見ていきましょう。 <h4>①企業活動を洗い出し、流れにまとめる</h4>まずは社内にどのような企業活動があるのか洗い出してみましょう。仕入れや製造、物流など様々な事業活動をリストアップできるはずなので、それらを上流工程から消費者に届くまでの流れにまとめます。業界によって標準的なバリューチェーンがあるので、ゼロから作るよりも標準モデルを参考にしながら作ってみましょう。 <h4>②主活動と支援活動に分けて図式化する</h4>上記で洗い出した企業活動の中には、流れに当てはまらない活動もあるはずです。例えば採用は、商品を作って届けるまでの流れには当てはまりませんが重要な活動です。それらは支援活動なので、主活動とは別に図にまとめます。 <h4>③それぞれの活動にかかっているコストを洗い出す</h4>図式にまとめた事業活動におけるコストを洗い出します。この工程を一人で行ってしまうと、コストを見落としてしまう恐れがあるため、各部署の担当者と連携しながら行いましょう。 <h4>④それぞれの活動の強みと弱いを探る</h4>コストを洗い出したら、強みと弱みも探っていきます。上流から順番にやる必要はなく、わかりすいところから埋めていきましょう。例えば「原価が低い/高い」「物流が速い/遅い」などについて列挙していきます。ここでいう強みとは、相対的な競争優位性です。VRIO分析を用いるとわかりやすいので、下の記事も参考にしてください。参考記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><div> </div><h4>⑤独自の価値創出を考える</h4>ここまでのステップを終えたことで、それぞれの事業活動におけるコストと強み弱みを把握することができました。重要なのはそれらの情報をもとに、新たな価値をいかにして作るか考えることです。「弱みを補う（強みを活かす）ために、コストをかける」「コストを無駄にかけているので削減する」などの要件に絞られていくはずです。新しい価値を創出するためには、必ずしも自社のみで行う必要はありません。弱みを補うため、もしくは強さをより発揮するためにパートナーと組むのも一つの手です。競合他社のバリューチェーンと比較しながら考えると、どこで独自性を出すのか見えてくるでしょう。 <h2>バリューチェーンの成功事例</h2>バリューチェーンで工夫し、成功した企業を紹介していきます。 <h4>ユニクロ</h4>アパレル業界は一般的に、製造から卸、小売までそれぞれ専門業者が存在し、原価に対して価格が膨れ上がっていました。製造から販売までを自社で手掛け、大量に生産することで圧倒的なコストダウンに成功したのがユニクロです。製造と小売が直結しているからこそ、市場のニーズに素早く柔軟にも対応できます。バリューチェーンを大胆に改革した戦略と言えるでしょう。 <h4>IKEA</h4>世界最大級の家具量販店のIKEAも、大胆なバリューチェーンの改革で成功した企業です。一般的に家具は完成した状態で販売しますが、IKEAは顧客に組み立ててもらうスタイルをとることで、大幅なコストダウンに成功しました。組立前の状態のため、商品スペースは削減され、輸送コストや在庫コストも大きくカットできます。ちなみに顧客が自ら商品を組立てて完成させることで顧客満足度があがることを「IKEA効果」と言われています。 <h4>スターバックス</h4>スターバックスもまた、コーヒーショップとしての新しい価値を創出して成功しました。それまでのコーヒーショップの価値は「美味しいコーヒー」が飲めることでした。しかし、スターバックスはそれに加え、「サードプレイスであること」をコア・コンセプトにインテイリアや接客、オペレーションの工夫で新たな価値を創出しました。 <h2>編集後記</h2>今は昔に比べ、新しい商品やサービスが次々に生まれ、独自の価値を見出すハードルが高くなっています。消費者は数ある商品から選べるため、明確な価値がなければ市場を生き抜くのは難しいでしょう。全ての企業において、独自の価値を見出すのは必須だと言えます。その一方で、現代はSNSや口コミサイトが普及したことにより、独自の価値さえ作れれば、低コストで商品を知ってもらうことが可能です。企業の規模や広告にかけたお金の多寡ではなく、商品の魅力だけで勝負できる時代とも言えるでしょう。ぜひバリューチェーン分析を活用して、他社が真似できない独自の価値を生み出してください。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a>

kijitop (12).jpg