「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑲〜規模の経済

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑳〜ドミナント戦略

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉑〜LTV

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉓～MVP戦略

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉔〜プラットフォーム戦略

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉕〜ジレットモデル

奥田文祥

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境郁吹

曽田 将弘

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

富田直

眞田 幸剛

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竹崎一博(たけざきかずひろ)

須原靖明

須原　靖明

事業を成長させていくにあたりマーケティングは必要不可欠ですが、闇雲にプロモーションをかけても期待した成果が得られません。場合によっては、マイナスの結果になることもあるため、マーケティングを行うには、その根幹となる戦略を定める必要があります。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第18弾で取り上げる「STP分析」は、マーケティング戦略を策定するためのフレームワーク。事業のマーケティングに携わる方は、必ずその基本を押さえておきましょう。 <h2>STP分析とは</h2>STP分析とは、次の3つの頭文字をとったもので、マーケティング戦略を策定するのに使われるフレームワークです。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2377/upload/njh4ChyK4QdBIMUbax1llw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラー氏が提言し、「効果的に市場を開拓するためのマーケティング手法」だと紹介しています。マーケティング戦略を考えるには様々なステップがありますが、そのうち「同質のニーズを持った顧客をグループに分ける（セグメンテーション）」「分類したグループのうち、狙う市場を決める（ターゲティング）」「狙う市場の中での、自社の立ち位置を明確にする（ポジショニング）」という重要なステップを考えるのに役立つのが「STP分析」です。 <h2>STP分析を行うメリット</h2>STP分析を行っていく過程で、事業を展開するのに役立つ様々なメリットがあります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>顧客ニーズを発見、整理できる</h4>STP分析は、顧客を持っているニーズごとに分類することから始めます。その時、市場にどのようなニーズを持った顧客がいるのかを必然的に考えることになります。予め想定していたニーズの他にも、改めて考えることで新しいニーズを発見できるかもしれません。また、ニーズ毎に顧客を整理することで、市場の全体像を俯瞰できるのも大きなメリットです。 <h4>自社の強みを明確化できる</h4>市場をセグメントし、自社のポジションを把握することで、自然と自社のプロダクトの強みが明確になっていきます。逆にSTP分析をしても強みが見つからないということは、ターゲットに対してしっかりと訴求できないことを意味します。ただし、その場合もターゲットが明確になっていれば、どのような強みが必要なのかが自ずと見えてくるので、顧客ニーズに沿った戦略が練れるでしょう。 <h4>他社との競争を回避できる</h4>STP分析によって市場を把握できれば、競合との棲み分けがしやすくなります。競合が狙っていない市場を効果的に狙えるため、効果的に市場を広められるでしょう。仮に競合と競争することになっても、明確に差別化ができていれば無駄な価格競争などに巻き込まれないためダメージが少なくてすみます。 <h2>STP分析のやり方</h2>STP分析は、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショングをそれぞれ行っていきます。一つずつやり方と注意点を見ていきましょう。 <h4>①セグメンテーションのやり方</h4>セグメンテーションとは、市場や顧客のニーズを共通項によって細分化していく作業です。年齢や性別など、さまざまな基準で市場を分けていくことで、自社のサービスを本当に求めているのはどんなユーザーなのかが明確に見えてきます。セグメンテーションでは様々な指標を用いますが、代表的な指標が4つあります。一つはデモグラフィック(人口統計的変数)で、年齢・性別・家族構成・学歴・職歴など、人の変わらない基本情報を基にしたセグメント指標です。統計調査を用いることで判断できます。2つ目のジオグラフィック(地理的変数)は、国・市町村・気候・文化・宗教など、地理的要因に絡む情報を基にした指標で、地図や国の調査結果を参考にします。3つ目はサイコグラフィック(心理的変数)。価値観・性格・ライフスタイル・購入動機、などといった個人の心理に基づく情報を使ったセグメント指標です。アンケート調査やヒアリングなどを行った結果を基に判断します。4つ目のビヘイビアル(行動変数)は、買い物の頻度・買い替えのタイミング・使用用途などといった個人の行動に焦点を当てた情報を使ったセグメント指標で、ユーザーの行動データなどから判断できます。上記の4つ以外にも、セグメンテーションに用いる指標はあります。どの指標を使うかによって市場の見え方は変わってくるので、様々な視点から市場を見てみましょう。 <h4>②ターゲティングのやり方</h4>ターゲティングとは、セグメントされた市場の中からターゲット層を絞る作業です。セグメンテーションだけでは市場を分けただけですが、ターゲティングを行うことで、どんな人に向けてプロモーションを仕掛けるのか戦略が見えてきます。ターゲティングを効率よく行うには、主に3つのパターンがあるので参考にしてください。一つは「無差別型ターゲティング」です。セグメントされた市場の違いを無視して、すべての市場に同じ商品を供給する手法です。大企業など、リソースが豊富にある企業がとるのが一般的です。ただし、消費校とが多様化している現在では、あまり有効とは言えないケースも増えています。2つ目は「差別型マーケティング」。複数のセグメントされた市場に、それぞれのニーズにあった商品やサービスを提供する手法です。料金プランを複数設定したり、機能を変えた商品をシリーズとして販売するなど、多くの企業が採用しています。3つ目の「集中型マーケティング」は、ごく限られた市場に集中してマーケティングを行う方法。高級メーカーやニッチな商品など、コアなファンがついているような場合に有効です。 <h4>③ポジショニングのやり方</h4>ポジショニングとは、セグメントの中で競合の商品と自社の商品の立ち位置を見定める作業です。値段や品質、店舗数、販売チャネルなど、競合と様々な軸で比較し、差別化できるポイントを探しましょう。この時に気をつけなければいけないのは「データに基づいて分析すること」「一度に多くの指標で比較しないこと」です。感覚で判断すると正確に分析できない上に、その判断が正しかったのか後から査定しにくくなります。また多くの指標で同時に比較するとデータが複雑になってしまい、大事なデータを見落とす可能性があります。比較に使う指標、1～4つぐらいまでにとどめましょう。 <h2>STP分析をする際の注意点</h2>STP分析をする際には、いくつか注意したいこともあるので紹介します。 <h4>競合の動き方も考慮する</h4>STP分析をして、競合が手を出していない市場が見つかったとしても、安易にターゲットにするのは早いです。まずは、なぜ競合が手を出していないのか考えましょう。単純に市場が小さい場合もあれば、今は十分な市場があっても近い将来縮小する可能性が高いこともあります。また、過去に遡るとその市場をターゲットに失敗しているサービスもあるかもしれません。データには現れない難しさがあるかもしれないので、なぜ失敗したのかを調べる必要があります。自分たちが一番最初に市場に見つけた可能性もゼロではありませんが、あえて誰も手を出さなかった可能性も考えてみましょう。 <h4>STP分析だけで満足しない</h4>STP分析はあくまでターゲットを絞り、自社の立ち位置を確認するためのフレームワークです。最適な市場を見つけたとしても、効果的な魅力を伝えられなければ意味がありません。どうやったら効果的なプロモーションができるかは、他のフレームワークが必要になるため、STP分析で満足せずに、多角的な視点で考えましょう。 <h2>STP分析の成功事例</h2>最後にSTP分析をうまく活用して成功した事例を紹介していきます。 <h4>すき家</h4>吉野家との差別化で店舗数を増やし、最大手の牛丼チェーンになったすき家はSTP分析をうまく活用しています。例えばすき家は、「牛丼市場」ではなく「外食・中食・内食」というセグメントで市場を細分化しました。中食とは外部で調理されたものを自宅で食べること、内食とは自宅で手作りの料理を食べることです。そしてすき家はターゲットを「外食・中食全体」にすることで、「牛丼市場」よりも顧客層を広げます。また、一般的な牛丼チェーンが男性一人客をメインターゲットにしている中、「ファミリー・女性層」をメインターゲットにしたのです。そのため「メニューが豊富でテーブル席もあり、家族連れ・女性でも入りやすい」というポジショニングをして成功を収めました。 <h4>ユニクロ</h4>ユニクロは一般的なアパレルメーカーとは異なるセグメンテーションを行い、差別化に成功しました。一般的なアパレルメーカーでは、性別や年齢でセグメントをしているのに対し、ユニクロが行ったのは「カジュアル志向かフォーマル志向か」「トレンド志向かベーシック志向か」の2つの軸によるセグメント。「カジュアル志向かつベーシック志向」の市場をターゲットにし、「低価格かつ高品質な衣料品を提供する企業」というポジショニングを行い大成功を収めました。 <h2>編集後記</h2>消費行動が多様化している現代、適切な市場を見つけなければ事業を成長させるのは難しいでしょう。市場をどのような軸でセグメントするのかに、マーケティングのセンスが現れます。それぞれの業界には代表的なセグメント軸がありますが、必ずしもそれに従う必要はありません。すき家やユニクロのように、競合とは異なるセグメントをすることで、まだ未開拓な市場を見つけられるでしょう。効果的な差別化をしたい方は、ぜひSTP分析を活用してください。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a>

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下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

新田裕亮

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眞田幸剛

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桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

園部光宏【株アカデミーrooming】

富田 直

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horishin

消耗品を販売するビジネスで重要なのは、いかに消費者にリピートしてもらうか。一度は商品を買ってもらっても、いつ競合商品に浮気されるか分かりません。他社より優れた商品を開発するのはもちろんのこと、重要なのはリピートし続ける仕組みを作ること。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第25弾で取り上げる「ジレットモデル」は、まさにリピートを生み出すための戦略。商品には自信があるのにリピートが続かないと悩んでいる方は、ぜひ参考にしてください。 <h2>ジレットモデルとは</h2>ジレットモデルとは製品の本体を無料、または低価格で提供し、消耗品の付属品を継続的に販売して利益を維持するビジネスモデル。名前の由来となったのは、アメリカの髭剃用カミソリ「ジレット」。そのためジレットモデルは別名「Razor and blades（替刃）モデル」とも呼ばれています。他にも「繰り返す」や「循環する」といった意味をもつ「リカーリング」と表されることもあります。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2734/upload/7myKLhUN-fh3tJOCcuAYwA.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h2>ジレットモデルが生まれた背景</h2>ジレットモデルを生み出したのは、その名も「キング・ジレット」。発明一家で育ったジレットは行商人として働きながらも様々な工夫をして特許をとるような人物でした。王冠メーカーで営業をしていた彼は、「使い捨てだからこそ、顧客はまた買ってくれる」と思い、一度使ったら捨てられてしまう商品を考え続けました。そこで思い立ったのがカミソリ。当時のカミソリは刃が厚く、刃がなまってきたら研いで使い続けるもの。何度も研げるように、刃は厚くなければいけなかったのです。「刃を薄くして安くすれば、使い捨てにできる」と考えた40歳のジレットは、すぐに薄い刃の開発に乗り出しました。ジレットのアイディアが実現したのは6年後。鋼鉄を薄く延ばす技術は当時はなく、専門家を探して試行錯誤を繰り返しました。その結果、生まれた商品が「替え刃式Ｔ型剃刀」。最初こそ認知度の低さから売れなかったものの、度重なるプロモーションによりT型カミソリは徐々に市場を拡大していきます。ヒットの引き金となったのは髭剃そのものの無料配布。大きな費用がかかった代わりに、その名前を世界に大きく知らしめ、継続的に刃を購入してもらうことで利益を得たのです。ジレットの替刃は他の替刃よりも高価だったものの、本体を使わずにいるのはもったいないと思う気持ちが、ジレットの替刃を購入を続けさせたのです。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2734/upload/slYF_11omM-YxJfKbV6y7g.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;" border="1"> <h2>ジレットモデルのメリット</h2>これまで多くの企業がジレットモデルを採用してきましたが、どのようなメリットが有るのか見ていきましょう。 <h4>顧客の囲い込みができる</h4>本体に対して、自社の付属品しか利用できないようにすることで、自社の付属品を書い続けてもらう、いわゆる「顧客の囲い込み」ができます。顧客の囲い込みができれば、価格が高くても顧客に買い続けてもらえるのです。付属品自体は他社の方が安くても、本体を買い換えるとなると安くはすみません。それがスイッチングコストとなり、多少高くても自社の商品を買い続けてくれるのです。 <h4>プロモーションにコストをかけられる</h4>ジレットモデルにすることにより長期的に利益を得られるので、プロモーションにもコストをかけられるようになります。例えば刃と本体が一体になっているカミソリを1,000円で売る場合、一人の顧客を獲得するのに1,000円以上のコストをかけては赤字です。しかし、ジレットモデルの場合は違います。もし1,000円の本体と100円の替刃を売る場合、一人の顧客を獲得するのに1,000円以上かけても、長く替刃を買ってくれれば利益を出せます。プロモーションにお金をかけられれば、それだけ戦略の幅も広がりますし、何より知名度が上がって「カミソリならジレット」というポジションを確立しやすくなります。 <h2>ジレットモデルのカギは特許にある</h2>優秀なビジネスモデルのジレットモデルですが、実はそれを支えているのは特許。なぜなら、自社商品の本体に使える付属品を他社が開発して安く売れば、自社の付属品が売れなくなるからです。実際にカミソリで成功したジレットも特許紛争を余儀なくされた時代もありました。ジレットは辛抱強く戦い、もしくは相手企業を買収するなどして対抗したのです。同時に「2枚刃」「3枚刃」「5枚刃」といった発明を続けて特許申請を続けました。特許こそが共総力を維持する道だと信じていたのです。 <h2>様々な業界で使われるジレットモデル</h2>今ではジレットモデルは様々な業界で採用されています。みなさんが普段使っている商品の中にもジレットモデルはたくさんあるので見ていきましょう。 <h4>ゼロックス</h4>オフィスで使われているコピー機にジレットモデルを取り入れたのはアメリカのゼロックス。それまでのコピー機は本体も高額な上に、9割のコピー機は月に100枚もコピーしていませんでした。そんな中、ゼロックスが1959年に発売したXerox914は、高性能かつ高価な製品。 当時マーケット分析をしたコンサル会社は「月に100枚もコピーしないのに、そんな高い費用をかけるはずはない」と、事業の失敗を予想しました。しかし、ゼロックスが始めたのが業界初となるコピー機の「リース」。月額95ドルと月2,000枚を超えた場合のみ1枚あたりの費用がかかるというビジネスモデル。結果的にXerox914を導入した企業は平均1日2,000枚以上のコピーをするようになり、リースから2日目で利益を挙げるようになりました。今では当たり前となっているコピー機のリースの始まりでした。 <h4>ネスレ</h4>日本では「ネスカフェ」で知られる、スイスの世界最大の食品飲料会社ネスレもまた、ジレットモデルを採用して成功を収めました。ネスレが開発したのは、専用カプセル方式を採用した一杯抽出タイプのエスプレッソ・マシーン「ネスプレッソ」。当時のインスタントコーヒーと言えば、コーヒー粉末をお湯で溶かして飲むか、コーヒーメーカーに市販のコーヒー豆を入れて、都度豆を炒って注ぐ方式のいずれか。いずれも利用者の囲い込みができないため、簡単に価格競争に陥ってしまい、ネスレは強さを発揮できていませんでした。そこで開発したのが専用カプセルのみが使えるネスプレッソ。さらにネスレのマーケティングが秀逸だったのが、ターゲット層を法人から個人、特に高所得者世帯へシフトチェンジしたこと。利益率の高い専用カプセルを、メール注文で顧客へ直接届けるシステムを採用したのです。さらに日本のネスレが独自に考案したのが「ネスカフェアンバサダー」というシステム。ネスプレッソ本体を無料でオフィスにレンタルし、カプセルを継続的に購入してもらう仕組みです。このビジネスモデルはネスレ本社からも高く評価され、ゆくゆくは世界中で展開されると期待されています。 <h2>編集後記</h2>ジレットモデルで成功した事例を挙げればキリがありません。他社が模倣品を作れないように特許をとるのは大変ですが、一度ビジネスモデルを確立すれば、高い収益率を実現できるからです。周りにジレットモデルの商品がないか探してみて、なぜそのモデルが成立しているのか考えてみましょう。自社商品にジレットモデルを取り入れるヒントが隠されているかもしれません。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="font-family: system-ui; letter-spacing: 0.2px;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(12, 123, 190);">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(12, 123, 190);">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2377" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2553" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑲〜規模の経済</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2584" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑳〜ドミナント戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2618" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉑〜LTV</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2626" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉒〜IPO</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2685" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉓～MVP戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2714" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉔〜プラットフォーム戦略</a>

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Ayuko Nakamura