「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）

コロナ禍でも最高売上。小さなケーキ屋が価値観を覆す、新たな共創と挑戦とは？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略

奥田文祥

事業を成長させていく上では、競争優位性を明確にし、強化していくことは避けられません。しかし、せっかく作った競争優位性もそのままでは他社にマネされ、優位性になるなくケースもよく見られます。持続的に成長していくには、競争優位性を作りながらもマネされず、自社で活用される組織体制を作ることが必要不可欠です。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第六弾で取り上げる「VRIO分析」は、戦略的に持続可能な競争優位性を作り出すためのフレームワーク。分析方法はもちろん、日本を代表する企業をVRIO分析した事例も紹介するので参考にしてください。 <h2>VRIO分析とは</h2>VRIO分析とは、アメリカの経営学者ジェイ・B・バーニーが提唱したフレームワークです。企業の経営資源を分析し、競争優位性を発見することで市場の拡大やイノベーションを図ることができます。VRIOとは、経済価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣困難性（Imitability）・組織（Organization）の4つ頭文字のことで、それぞれを分析することで自社の強みと弱みを浮き彫りにします。それぞれの意味についてみていきましょう。 <h4>●経済価値（Value）</h4>自社の経営資源が市場で経済的な価値があると認識されていることを指します。マンパワーや建築物、機器類などを含めたリソースが、ビジネス環境で価値を発揮できているか考えましょう。この時、いかにコストをかけているかは関係ありません。「機会をうまくとらえることができる経営資源」や「脅威を無力化することができる経営資源」のことを、「経済価値のある経営資源」と呼びます。 <h4>●希少性（Rarity）</h4>自社の経営資源が希少かどうかを評価します。いかに経営資源に価値があっても、競合も容易に持てるようでは競合優位性になりませんし、参入障壁が低いために競争が激化しやすくなります。逆に他社にない経営資源を持っていれば、それが強みとなって競合優位性に繋がるでしょう。 <h4>●模倣困難性（Imitability）</h4>自社の持つ経営資源が他社にとって模倣しやすいかどうか分析します。今は希少性のある経営資源でも、模倣しやすければ将来的な希少性が減り、競合優位性が薄れていくことを意味します。模倣困難性の要因となるのは次の5つです。・時間圧縮の不経済：模倣するのに長い年月がかかる・経路依存性：過去の出来事の順序が経営資源の形成に影響している・因果関係不明性：どの経営資源の影響なのか、外から見てわからない・社会的複雑性：影響している要素が複雑すぎて模倣できない・特許：法律によって守らているため模倣できない <h4>●組織（Organization）</h4>自社が持っている経営資源を有効活用できる組織体制かどうかを評価します。経済価値があり、希少性が高く、模倣も困難な経営資源を持っていても、それをうまく使いこなせる組織になっていなければ、競合優位性を脅かす要因となります。具体的には、経営資源を活用するための組織的なルールが整備されているかどうか、独自の企業文化を有しているかどうかが評価の対象になります。 <h2>VRIO分析のビジネスフレーム</h2>VRIO分析とは、上記の4つの項目について評価するだけに留まりません。バーニーは4つの項目に順に質問することで、競合優位性を図るフレームをまとめています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2104/upload/NTcarVawtMISIOwStAC2-g.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 1つ目の質問から答えていき、「NO」であれば右側を見て、「YES」なら下に進みます。全てにYESと答えられれば、持続可能な強みがあるといえるでしょう。ただし、4つ目の質問だけは特殊で、ここが「NO」の場合は無条件で「競争劣位」になる可能性があります。どれだけ立派な経営資源を持っていても、それを使いこなせなければ持っていないのと同じだからです。上記の表を使って、VRIO分析をするための4つのステップを見ていきましょう。 <h4>①バリューチェーンを洗い出す</h4>VRIO分析をするにあたって、まずは自社のバリューチェーンを抽出していきましょう。バリューチェーンとは、自社の事業構造やプロセスを分解して、自社の活動のどの部分が顧客に対する提供価値になっているか判断するフレームワークです。それぞれの業界に一定の型があるので、それを参考にして抽出していみてください。例えばメーカーであれば、どのような商品を作るか考える「商品企画」、製造のために原料を仕入れる「調達」、原材料から製品を作る「製造」、作った製品を倉庫や顧客に届ける「物流・流通」、顧客に売る「販売」、販売後のフォローをする「カスタマーサポート」があります。 <h4>②自社の経営資源の特徴を洗い出す</h4>ステップ1で洗い出したバリューチェーンに対して、自社の特徴を書き込んでいきます。この時、ポイントは他社と比較した際に強みとなるような要素を探すことです。例えば「顧客アンケートを反映させた商品企画」「AIを取り入れた製造体制」「業界一の流通網」といった特徴が当てはまります。 <h4>③VRIOの各項目で評価</h4>ステップ2で洗い出した特徴を、上記の質問に照らし合わせて評価していきます。「YES or NO」で判断できれば分かりやすいですが、5段階評価して3ないしは4を及第点にしてもいいでしょう。それぞれの質問に対して、どのように考えればいいかも解説していきましょう。●経済価値があるか？VRIO分析での価値は「それを失ったら、経営コストや売上に影響が出るかどうか」を基準にすると考えやすくなります。価値が高い経営資源は競争において武器になります。この時に気をつけるべきは、貸借対照表(BS)に記載されているものが価値があるとは限らないことです。不動産を所有していたとしても、競争に影響しなければ価値はありませんし、「特定の業界への太いパイプ」などは、BSには記載されませんが価値になります。●希少性があるか？自分たちの特徴を他社が持っているかどうか考えましょう。業界の半数以上の企業が同じような特徴を持っているような経営資源では、競合優位性があるとは言えません。経営資源を強みとするには、他社が持っていない希少な特徴を作り出しましょう。●模倣が困難か？希少な経営資源であっても、他社が簡単にマネできるようであれば希少でなくなるのは時間の問題です。どんなに斬新なアイディアも、アイディアだけでは時間とともに陳腐化されてしまいます。先に紹介した5つの要因を参考に、希少な経営資源が模倣されないようにして、競合優位性を持続させましょう。●組織体制は適切か？企業活動は大きく「戦略立案」と「実行」に分かれ、後者は意外に軽視されがちです。しかし、どんなに優れた立案も、それを忠実に実行できる組織でなければ意味がなく、企業によって差の出やすいポイントでもあります。組織が一体となって動けるための文化の情勢やマインドセット、命令指揮系統ができているかチェックしましょう。ここが「NO」だと、どんなに素晴らしい経営資源があっても劣勢になってしまうでしょう。 <h4>④競争状態を判断する</h4>洗い出した自社の特徴をそれぞれVRIO分析したら、「強み」となる経営資源とならない資源に分けます。その結果を用いて、どの経営資源にリソースを優先的に投入すべきか判断しましょう。全ての質問に「YES」と答えられる経営資源に投資するのはもちろんですが、今は強みになっていない経営資源に投資して、新たな強みを作り出すのも一つの戦略です。 <h2>VRIO分析事例</h2>具体例を見ながら、VRIO分析をどのように活用するか見ていきましょう。 <h4>●ユニクロ：「低価格で質が高い製品開発」という価値（Value）</h4>ユニクロのバリューは、高品質の商品を低価格で提供していこと。生産から販売までを自社で一貫して行う「SPA方式」を採用しているため、ピンチのときには生産数を減らすなど、柔軟な調整もスピーディに行えます。 <h4>●トヨタ：「ロボット共存型工場」という希少性（Rarity）</h4>世界最大級の自動車メーカーであるトヨタの強みとして、工場が挙げられます。自動車メーカーが工場を持つのは珍しいことではありませんが、「ロボット共存型工場」を持っているメーカーは多くないでしょう。 <h4>●オリックス：複雑な事業ポートフォリオという模倣困難性（Imitability）</h4>オリックスは国内最大手の総合リースの会社と知られていますが、それ以外にも保険、信託、ホテル、レンタカー、金融サービス全般、不動産、事業投資、球団保有と、BtoB、BtoCを問わず事業を多角化しています。事業を多角化することで、全体としての収益変動リスクを抑えるとともに、顧客が複数のサービスを利用することで囲い込みにもつながります。一つの事業を展開している企業にはマネできない強みになるほか、企業の本質的な価値が外部から見えにくくする効果もあります。 <h4>●リクルート：新規事業が生まれる組織（Organization）</h4>飲食や婚活、中古車、教育と幅広い業界で新しいビジネスを生み出しているリクルート。新しい事業を生み出し拡大できる人材が育つ組織は、リクルートの大きな強みと言えるでしょう。単に優秀な人材を採用するだけでなく、新規事業提案制度「Ring」を運営するなど、企業が培ってきた文化や制度の賜物と言えるでしょう。 <h2>編集後記</h2>同じ市場でビジネスを展開する場合、リソースの大きい大企業に軍配が上がるのは世の常です。業界でNo1でない企業は、必然的に確固たる競合優位性を作り出し、かつマネされない工夫をしなければなりません。多くの企業が斬新なアイディアで一度は急成長しながらも、業界上位の会社にマネされて成長を止めてきました。持続的な成長を考えるなら、マネされない工夫と、自分たちの強みが生かされる組織体制も一緒に考えましょう。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a>

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曽田 将弘

新田裕亮

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

富田直

眞田 幸剛

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小寺康史

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ビジネスは、どの領域に参入するかである程度収益性が決まります。収益性の低い領域ではどんなに頑張っても限界がありますし、逆に収益性の高い領域では、工夫次第でいくらでも事業を拡大できるのです。事業の目的は利益だけではありませんが、利益を無視して事業をすることはできないでしょう。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第9弾で取り扱うアドバンテージ・マトリクスは、それぞれの事業領域の収益性を分析するフレームワーク。 収益性の高い領域で新規事業を始めたい方、今やっている事業をこのまま続けても大丈夫か不安のある方は参考にしてください。 <h2>アドバンテージ・マトリクスとは</h2>アドバンテージ・マトリクスはコンサルティング会社のボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が考案した、業界の競争環境を分析する手法です。「競争上の競争要因（戦略変数）」と「競争上の競争要因（戦略変数）」を、それぞれ縦軸と横軸に表すことで、事業領域を4つに分類します。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2152/upload/3wqPQMl7lYKV8Ozjue2FEQ.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> いきなり聞き慣れない言葉が出てきたので、それぞれ詳しく見ていきましょう。 <h4>競争上の戦略変数（Number of approaches to achieve advantage）</h4>競争上の戦略変数とは、その業界・企業が扱う製品・サービスの差別化ポイントの多さのことです。消費者が製品やサービスを購入する際に、どれくらい多くの観点で決定しているかを示します。例えばインターネットプロバイダーを例にとって見てみましょう。プロバイダを選ぶ時は通信速度と料金によって選ぶ方が多いと思いますが、今や通信速度はどこも大差ないため、料金だけで比較する方も多いと思います。料金だけで比較できるので競争上の戦略変数は少ないです。一方でスマホはどうでしょうか。料金はもちろんのこと、メーカーやサイズ、RAMやROMといったスペック、カメラの性能など様々な点を見ながら選ぶと思います。特に最近では顔認証か指紋認証かで選ぶなど、チェックするポイントがどんどん増えています。比較するポイントが多いので、競争上の戦略変数は多いです。 <h4>優位性構築の可能性（size of advantage）</h4>優位性構築の可能性とは、大量生産でコストを下げられる可能性です。規模の経済性の働きやすさとも言えます。例えばパンを100個焼いて売るのに、10個作る時の10倍のコストはかかりません。材料は10倍必要ですが、大量に購入すれば割引交渉できますし、人件費や水道光熱費も10倍にはなりません。つまり、1個あたりのコストが下げられるため、利益が大きくなります。ただし、大量に材料を仕入れるには、在庫を保管する場所や管理のコストがかかる上に、大量に作ると売れ残るリスクも高くなります。製造コストや人件費だけでなく、広い視野で規模の経済性が働くか考えましょう。 <h2>アドバンテージマトリクスの4つの事業タイプ</h2>「競争上の戦略変数」と「優位性構築の可能性」で分けると、次の4つの事業タイプに分けられます。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2152/upload/SemBcQkRoQzGhCkTD97yug.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①分散型事業</h4>「競争上の戦略変数」は高く、「優位性構築の可能性」が低い左上の領域。製品やサービスを差別化すれば利益を得られますが、大量生産によるコストダウンに向いていない事業です。そのため小規模ではうまみがあっても、大規模になると収益性の維持が難しくなります。例えば町のパン屋やカフェなどが挙げられます。パン屋を選ぶ時は価格以外に様々なポイントを見て選ぶはずです。パンの味や価格、素材にこだわっているか焼き立てかどうかの他、店の立地や雰囲気、店員の接客など多数に上ります。そのためパン屋は製品の差別化ポイントが多いので、工夫次第で収益を挙げられるのです。ただし、大量生産してコストダウンしようにも、利益を高めるのは難しいでしょう。大量に原料を仕入れれば多少のコストダウンになりますが、大勢のお客さんがいなければ売れ残ってしまいますし、大勢のお客さんが来ればそれだけ人件費もかさみます。そのため、町のパン屋は大量生産してコストダウンするよりも、多少高くても質の高さや差別化を狙うのが得策です。 <h4>②特化型事業</h4>「競争上の戦略変数」も「優位性構築の可能性」も高い右上の領域。製品やサービスを差別化しやすい上に大量生産によるコストダウンも可能です。差別化により特定の分野で地位を築けるため、規模の大小に関わらず優位性を構築できるのが特徴です。代表的なものに出版業界があります。出版業界の商品は書籍です。書籍にはファッション誌や漫画、参考書、ビジネス書など多数の種類があります。それぞれの種類の中にも若い女性向けや中年男性向けなど、さらに細かいカテゴリーに分けられます。そのため差別化も容易で、ヒットすれば小規模な出版社でも利益をあげることが可能です。また、大量生産によるコストダウンも期待できます。たくさん印刷すればするほど、一冊あたりのコストは下がるうえに、パンと違って腐ることもありません。そのため全国で売ることもできる上、出版直後に売れ残ったとしても長期に渡って売れることもあるのです。差別化に成功して特別な地位さえ築ければ、小規模なままでも高収益を目指せる領域と言えるでしょう。 <h4>③手詰まり型事業</h4>「競争上の戦略変数」も「優位性構築の可能性」も低い左下の領域。成熟産業に多く、差別化も大量生産によるコストダウンもやりきったために、これ以上差別化も大量生産によるコストダウンが期待できない状況です。例えばガソリン業界を見ていきましょう。ガソリンを給油する際にチェックするポイントと言えば、ガソリンスタンドの立地と価格ぐらいしかありません。ガソリン業界は販売会社で在庫を補完し合うシステムがあるため、商品で差別化できるポイントはゼロです。一方でガソリンを大量生産しようにも、コストダウンは期待できません。ガソリンを大量生産するには莫大な設備投資が必要なうえ、エコカーなどが普及し始めて今、需要が縮小することはあっても拡大することは見込めないからです。費用対効果の高い投資は、既にやりきっているといえるでしょう。事業が成熟して手詰まりになっている以上、これ以上打つ手はありません。今の収益を維持するか、もしくは撤退を検討しなければいけない領域です。 <h4>④規模型事業</h4>「競争上の戦略変数」は低く、「優位性構築の可能性」が高い右下の領域。製品やサービスの差別化が困難なものの、大量生産によるコストダウンが可能な領域です。規模を大きくすればするほど収益を上げられます。半導体や鉄鋼事業が該当します。鉄鋼や半導体事業で収益をあげようにも、製品の機能性やデザインで差別化するのは難しいため、大量生産によるコストダウンを期待するしかありません。そのため、鉄鋼や半導体における研究や製品の付加価値を高めるよりも製造プロセスの改善に重きが置かれているのです。 <h2>アドバンテージマトリクスの活用事例</h2>アドバンテージマトリクスは単に事業の収益性を調べるためだけのものではありません。それぞれの領域の特徴を把握すれば、新しい一手が見えてくるはずです。今回はアドバンテージマトリクスを使って変わりつつある業界を解説していきます。 <h4>規模型事業から特化型事業に変わりつつあるコンビニ業界</h4>従来のコンビニ業界は、典型的な規模型事業でした。置かれている商品はどのコンビニも大差ないため、より多く好立地に出店することが事業成功の鍵だったのです。セブン-イレブンは特定地域に高密度に出店する「ドミナント戦略」で、配送コストなどを抑えてきました。規模の経済が働く市場では、最も出店数の多いセブン-イレブンが業界トップを走っていたのです。しかし、近年コンビニ業界に大きな動きがあります。他社と差別化するために独自のカフェメニューを提供したり、オリジナルスイーツに力を入れています。これまで「どこのコンビニも同じ」だったのが「ローソンのスイーツが食べたい」「セブン-イレブンのコーヒーを飲もう」とブランドごとのカラーが生まれてきたのです。その中でも特に差別化戦略に力を入れているのはローソンではないでしょうか。コンビニ業界を規模型事業と捉えれば、セブンイレブンよりも多く出店しなければ業界首位は狙えません。となれば、特化型事業と考えて競争優位性を確保する必要があるのです。ローソンは通常のコンビニの他、低価格に特化して「100円ローソン」や、女性をターゲットに健康的なライフスタイルを提案する「ナチュラルローソン」も展開しています。2014年には成城石井を買収し、富裕層に特化し従来のコンビニエンスストアとは異なった客層で事業成長を狙ったのです。このように規模型事業であっても、打ち手一つで特化型事業にシフトし、業界トップの牙城を崩すことも可能です。規模型事業の場合は、業界トップに力勝負で勝つのは難しいため、差別化を考えていきましょう。 <h4>分散型事業から抜け出したQBハウス</h4>理髪業界は一般的に分散型事業に分類されます。理髪店の魅力は美容師に属人化されやすいため、差別化が容易な反面、多店舗展開してもコストを下げることができないため、規模の経済が働きません。そんな中、1,000円カットでフランチャイズ方式を持ち込んだのがQBハウス。駅ナカや繁華街で見かける【ヘアカット10分1,000円】の青い看板が目印の理髪店です。属人化されやすい理髪店の魅力を、マニュアルとシステムによりどこでも変わらない高品質なサービスが受けられるようにし、規模型事業を実現しました。しかし、理髪店の規模型事業を切り開いた以上は、競合の脅威も覚悟しなければなりません。近年、QBハウスに続いて「1,000円カット」を提供する競合他社が増えているのです。QBハウスはそれらの競合と差別化するために、2019年に「1,200円カット」へ値上げしました。値上げ分を原資に人材に投資し、業界全体で問題となっている「スタイリスト不足」を解消するのが狙いです。理髪業界で新たなビジネスモデルを作り上げたQBハウスが、次はどのような改革を起こすのか注目が集まっています。 <h2>編集後記</h2>アドバンテージマトリクスを使えば、それぞれの業界が持つ強みや課題が見えてきます。しかし、それは不変的なものではないことも理解しておきましょう。今は手詰まりとなっている事業も、かつては特化型事業だった時代があったり、規模型事業だった時代もあるなど、時代によって変わっていきます。逆にいえば、QBハウスのように業界の変革者となれば大きなビジネスチャンスを掴むことも可能です。アドバンテージマトリクスを使う際には分析に終始することなく、どうすればゲームチェンジャーになれるのか、大局観をもってお考えください。 （<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平）<hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a>

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Ayuko Nakamura

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桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

新しい事業を立ち上げる際に「このコンセプトで市場に受け入れられるかな」「自分たちの独りよがりになっていないかな」と不安になったことがあるビジネスパーソンは少なくないでしょう。自信満々で製品やサービスをリリースしたにも関わらず、市場に見向きもされなかったケースも枚挙に暇がありません。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第12弾で取り扱うPMF（プロダクト・マーケット・フィット）は、まさに上記のような不安を取り除いてくれる概念で、製品・サービス（プロダクト）と市場（マーケット）がフィットしている状態を指します。どのような状態をPMFと言えるのか、もしくはどうすればPMFとなるのかを解説していくので参考にしてください。 <h2>PMFとは</h2>「プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit）」とは、自社のプロダクトやサービスが、あるマーケットに適合している状態を指します。Netscape社の創業者であるMarc Andreessen（マーク・アンドリーセン）が提唱した概念で、彼は「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」と定義しました。ちなみにマーク氏はFacebookやeBayなどでボードメンバーも務めていた、米国スタートアップ界の重鎮です。PMFを満たさなければ事業は成功しないともいわれており、スタートアップが一番最初に目指すべき関門だと言えるでしょう。もちろんスタートアップの創業期だけではなく、プロダクトを持つ限り、ユーザーを増やし新たな市場をターゲットにしたいと考えるのであれば、常に意識しなければなりません。 <h2>事業において最も重要とされる市場選び</h2>PMFは大きく「市場を満足させるプロダクト」と「正しい市場」の2つで構成されています。多くの企業は前者のプロダクトには注力しますが、「正しい市場」を見定めるのを怠りがちです。どんなにいいプロダクトを作ったとしても、市場を間違えていると「ゾンビスタートアップ（収益を出しているものの、それ以上の成長は見込めない企業）」止まりになってしまいます。スタートアップを評価する3大要素は「チーム、市場、プロダクト」だと言われていますが、その中でも多くのキャピタリストが最も重要だと応えるのが「市場」です。なぜなら、PMFを進めてステージを重ねていった時に、チームやプロダクトを変えることはできても市場は簡単に変えられないからです。サービス作りを進めるのと同時に、そのサービスがフィットする適切な市場を見つけ出す、もしくは作り出すことがスタートアップの成功を決める要素と言えるでしょう。 <h2>PMFは顧客アンケートで判断する</h2>「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」という概念を頭で理解しても、具体的にどのような状態をPMFと言えるのでしょうか。その基準の一つが「口コミが発生するか」です。これまでリーチできなかったような、自社に縁のない顧客層からの問い合わせが増えてきたら、PMFを達成したといえるでしょう。さらにPMFの度合いを具体的に知りたい方は顧客アンケートでNPS（ネットプロモータースコア）を測定する方法もあります。NPSとは、顧客ロイヤリティを測る指標のことで、事業の成長率に高い相関関係があると言われています。業界でNPSトップの企業は、競合他社の2倍の成長率を上げているという調査結果もあるほどです。欧米では公開企業の3分の1以上が活用していると言われているため、PMFが気になる方は活用してみましょう。 <h2>PMFを達成する方法</h2>PMFが実現できていれば、顧客数と売上は順調に伸びていくはずです。しかし、そのような状態を作り出すのは容易ではありません。どのようにPMFを実現していくのか、その手順を見ていきましょう。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2217/upload/61rb6jWkN3uAqrsQvg570w.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①市場のニーズを把握する</h4>PMFを目指すために必要なのは、市場のニーズを正確に把握することです。メインターゲットとなる人たちがどんなことに困っているのか、もしくはどんなサービスを求めているのかを調べましょう。そのためにターゲットへのヒアリングが有効です。直接ユーザーの声を聞き、反応を伺えばニーズがより明確になるでしょう。 <h4>②解決策を提示する</h4>市場のニーズが浮き彫りになったら、そのニーズを満たす解決策を提示してみましょう。この際によく用いられるのが「アジャイル開発」。製品やサービスの細かい使用を決めずに、プロトタイプを作って何度もテストを繰り返し、開発を進めていく手法です。見込み顧客に対して行うことで、開発と同時にニーズの把握もできるため、開発期間の短縮にも繋がります。 <h4>③長期的なコストを検証する</h4>PMFは短期的な施策で実現できるものではありません。プロダクトが完成しリリースした後も、クオリティを高めてPMF達成のための施策を続けています。当たり前ですが、そのためにコストもかかります。ニーズを把握するためのアンケートや、それに対して解決策を提示してテストをするにもコストがかかるのです。もしもリソースが不足してしまえば、ニーズは分かっているのに、解決策が作れないという事態にもなりかねません。定期的に長期的なコストを見直し、余力をもってPMFを実現しましょう。 <h2>PMFを目指す上での注意点</h2>PMFを目指す上ではいくつか気をつけなければいけない注意点があります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>継続して市場のリサーチを行う</h4>今は「VUCAの時代」と言われるほど変化の激しい時代です。一度市場のリサーチをしたからといって、その結果を何年も参考にするのではなく、定期的に市場のリサーチを行いましょう。たった数年で市場のニーズが変わったり、ある出来事がきっかけで新しいニーズが生まれることも珍しくありません。一度PMFを実現したからといって油断するのではなく、常に市場のニーズにマッチしているか意識しましょう。 <h4>PMFが未熟ままでセールスや採用を強化しない</h4>スタートアップにとっては、一刻も早く売上を立てて組織を拡大したいもの。しかし、PMFが未熟なままでセールスやマーケティングを頑張っても、コストに見合った成果は得られません。顧客が満足していないサービスを拡散しても、売れないどころかクレームの原因にもなってしまいます。PMFの実感を得られるまでは、セールスや採用よりも市場のリサーチにコストをかけましょう。 <h2>PMFに必要な「戦略的泥臭さ」</h2>最後に徹底したPMFの実現で成功したスタートアップの事例を紹介しましょう。シリコンバレー発、世界最大手のフィンテック企業Stripe（ストライプ）の創業者、コリソン兄弟は「戦略的泥臭さ」を発揮してPMFを実現した一例です。インターネットビジネス向けにオンライン決済サービスを提供する彼らは、2009年に立ち上がったときに、PMFを実現するために熱心に働きましたStripeはシリコンバレー最強のアクセラレータであるY combinator（Yコンビネータ：YC）に採択されており、YCはコリソン兄弟にとって理想的なアーリーアダプター探しの場でした。なぜならYCの卒業生は起業家であり、常に最適な決済処理サービスを探しているからです。コリソン兄弟は卒業の一人ひとりに電話をかけ、自分たちのサービスを営業しました。了承を得た相手にはサービスのリンクを送るだけでなく、直接彼らのもとに出向いて自分たちでインストールまでしたのです。このテクニックは彼らの名にちなんで「コリソン・インストール」と呼ばれるほど。YCの卒業生をアーリーアダプターにする「戦略性」と、自ら出向いてソフトをインストールさせる「泥臭さ」こそが、StripeのPMFを達成した理由と言えるでしょう。「自分たちにとってのコリソン・インストールは何か？」を考え、PMFを目指しましょう。 <h2>編集後記</h2>一昔前ではあれば、PMFが未熟であっても、大体的なプロモーションと徹底した営業で売上を伸ばせたかもしれません。しかし、今の日本は多くのプロダクトやサービスが存在し「困りごとがない」と言われるような状態です。生半可なPMFでは、顧客たちの心には刺さりません。新しい事業を始める時は、早くプロダクト・サービスを完成させ、売上を上げたい気持ちは分かりますが、まずは地道にPMFを達成しましょう。ひたすらユーザーにアンケートし、テストを繰り返している間は地味かもしれませんが、それが成功への一番の近道になるはずです。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a>

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AUBAを活用し、事業共創へ至っている企業へインタビュー。オープンイノベーションで重要なポイントなどをヒアリングいたしました。

オープンイノベーション共創事例

株式会社bilson

最初にYouTubeでヒットした動画は巨大な誕生日ケーキの動画でした

催事出店時のお客様の行列の様子

YouTubeチャンネルではケーキ屋さんのケーキ作りの様子を公開中

オンラインで学べるケーキ作りスクールを2021年にスタート

自社特徴：リアル店舗の洋菓子店運営と、YouTubeチャンネルの運営、各種ソーシャルメディアを駆使したwebマーケティングを得意としています。リアル店舗とwebマーケティングを融合し、新しい時代に対応したリアル店舗経営について日々研究、実践しています。またオンラインコンテンツの販売などで商品以外の無形コンテンツ販売で新しい収益を確保するノウハウもございます。

●Youtubeチャンネル
https://www.youtube.com/user/bilsonrollers

YouTubeチャンネルや各種ソーシャルメディアを駆使したリアル店舗運営、ケーキ屋ビルソンローラーズを運営しています。新しい時代の店舗運営スタイルのアドバイス、コンサルティングのご提供できます。

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