「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）

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鈴木　知美

株式会社eiicon

田上 知美

新しい事業を立ち上げる際に「このコンセプトで市場に受け入れられるかな」「自分たちの独りよがりになっていないかな」と不安になったことがあるビジネスパーソンは少なくないでしょう。自信満々で製品やサービスをリリースしたにも関わらず、市場に見向きもされなかったケースも枚挙に暇がありません。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第12弾で取り扱うPMF（プロダクト・マーケット・フィット）は、まさに上記のような不安を取り除いてくれる概念で、製品・サービス（プロダクト）と市場（マーケット）がフィットしている状態を指します。どのような状態をPMFと言えるのか、もしくはどうすればPMFとなるのかを解説していくので参考にしてください。 <h2>PMFとは</h2>「プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit）」とは、自社のプロダクトやサービスが、あるマーケットに適合している状態を指します。Netscape社の創業者であるMarc Andreessen（マーク・アンドリーセン）が提唱した概念で、彼は「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」と定義しました。ちなみにマーク氏はFacebookやeBayなどでボードメンバーも務めていた、米国スタートアップ界の重鎮です。PMFを満たさなければ事業は成功しないともいわれており、スタートアップが一番最初に目指すべき関門だと言えるでしょう。もちろんスタートアップの創業期だけではなく、プロダクトを持つ限り、ユーザーを増やし新たな市場をターゲットにしたいと考えるのであれば、常に意識しなければなりません。 <h2>事業において最も重要とされる市場選び</h2>PMFは大きく「市場を満足させるプロダクト」と「正しい市場」の2つで構成されています。多くの企業は前者のプロダクトには注力しますが、「正しい市場」を見定めるのを怠りがちです。どんなにいいプロダクトを作ったとしても、市場を間違えていると「ゾンビスタートアップ（収益を出しているものの、それ以上の成長は見込めない企業）」止まりになってしまいます。スタートアップを評価する3大要素は「チーム、市場、プロダクト」だと言われていますが、その中でも多くのキャピタリストが最も重要だと応えるのが「市場」です。なぜなら、PMFを進めてステージを重ねていった時に、チームやプロダクトを変えることはできても市場は簡単に変えられないからです。サービス作りを進めるのと同時に、そのサービスがフィットする適切な市場を見つけ出す、もしくは作り出すことがスタートアップの成功を決める要素と言えるでしょう。 <h2>PMFは顧客アンケートで判断する</h2>「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」という概念を頭で理解しても、具体的にどのような状態をPMFと言えるのでしょうか。その基準の一つが「口コミが発生するか」です。これまでリーチできなかったような、自社に縁のない顧客層からの問い合わせが増えてきたら、PMFを達成したといえるでしょう。さらにPMFの度合いを具体的に知りたい方は顧客アンケートでNPS（ネットプロモータースコア）を測定する方法もあります。NPSとは、顧客ロイヤリティを測る指標のことで、事業の成長率に高い相関関係があると言われています。業界でNPSトップの企業は、競合他社の2倍の成長率を上げているという調査結果もあるほどです。欧米では公開企業の3分の1以上が活用していると言われているため、PMFが気になる方は活用してみましょう。 <h2>PMFを達成する方法</h2>PMFが実現できていれば、顧客数と売上は順調に伸びていくはずです。しかし、そのような状態を作り出すのは容易ではありません。どのようにPMFを実現していくのか、その手順を見ていきましょう。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2217/upload/61rb6jWkN3uAqrsQvg570w.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①市場のニーズを把握する</h4>PMFを目指すために必要なのは、市場のニーズを正確に把握することです。メインターゲットとなる人たちがどんなことに困っているのか、もしくはどんなサービスを求めているのかを調べましょう。そのためにターゲットへのヒアリングが有効です。直接ユーザーの声を聞き、反応を伺えばニーズがより明確になるでしょう。 <h4>②解決策を提示する</h4>市場のニーズが浮き彫りになったら、そのニーズを満たす解決策を提示してみましょう。この際によく用いられるのが「アジャイル開発」。製品やサービスの細かい使用を決めずに、プロトタイプを作って何度もテストを繰り返し、開発を進めていく手法です。見込み顧客に対して行うことで、開発と同時にニーズの把握もできるため、開発期間の短縮にも繋がります。 <h4>③長期的なコストを検証する</h4>PMFは短期的な施策で実現できるものではありません。プロダクトが完成しリリースした後も、クオリティを高めてPMF達成のための施策を続けています。当たり前ですが、そのためにコストもかかります。ニーズを把握するためのアンケートや、それに対して解決策を提示してテストをするにもコストがかかるのです。もしもリソースが不足してしまえば、ニーズは分かっているのに、解決策が作れないという事態にもなりかねません。定期的に長期的なコストを見直し、余力をもってPMFを実現しましょう。 <h2>PMFを目指す上での注意点</h2>PMFを目指す上ではいくつか気をつけなければいけない注意点があります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>継続して市場のリサーチを行う</h4>今は「VUCAの時代」と言われるほど変化の激しい時代です。一度市場のリサーチをしたからといって、その結果を何年も参考にするのではなく、定期的に市場のリサーチを行いましょう。たった数年で市場のニーズが変わったり、ある出来事がきっかけで新しいニーズが生まれることも珍しくありません。一度PMFを実現したからといって油断するのではなく、常に市場のニーズにマッチしているか意識しましょう。 <h4>PMFが未熟ままでセールスや採用を強化しない</h4>スタートアップにとっては、一刻も早く売上を立てて組織を拡大したいもの。しかし、PMFが未熟なままでセールスやマーケティングを頑張っても、コストに見合った成果は得られません。顧客が満足していないサービスを拡散しても、売れないどころかクレームの原因にもなってしまいます。PMFの実感を得られるまでは、セールスや採用よりも市場のリサーチにコストをかけましょう。 <h2>PMFに必要な「戦略的泥臭さ」</h2>最後に徹底したPMFの実現で成功したスタートアップの事例を紹介しましょう。シリコンバレー発、世界最大手のフィンテック企業Stripe（ストライプ）の創業者、コリソン兄弟は「戦略的泥臭さ」を発揮してPMFを実現した一例です。インターネットビジネス向けにオンライン決済サービスを提供する彼らは、2009年に立ち上がったときに、PMFを実現するために熱心に働きましたStripeはシリコンバレー最強のアクセラレータであるY combinator（Yコンビネータ：YC）に採択されており、YCはコリソン兄弟にとって理想的なアーリーアダプター探しの場でした。なぜならYCの卒業生は起業家であり、常に最適な決済処理サービスを探しているからです。コリソン兄弟は卒業の一人ひとりに電話をかけ、自分たちのサービスを営業しました。了承を得た相手にはサービスのリンクを送るだけでなく、直接彼らのもとに出向いて自分たちでインストールまでしたのです。このテクニックは彼らの名にちなんで「コリソン・インストール」と呼ばれるほど。YCの卒業生をアーリーアダプターにする「戦略性」と、自ら出向いてソフトをインストールさせる「泥臭さ」こそが、StripeのPMFを達成した理由と言えるでしょう。「自分たちにとってのコリソン・インストールは何か？」を考え、PMFを目指しましょう。 <h2>編集後記</h2>一昔前ではあれば、PMFが未熟であっても、大体的なプロモーションと徹底した営業で売上を伸ばせたかもしれません。しかし、今の日本は多くのプロダクトやサービスが存在し「困りごとがない」と言われるような状態です。生半可なPMFでは、顧客たちの心には刺さりません。新しい事業を始める時は、早くプロダクト・サービスを完成させ、売上を上げたい気持ちは分かりますが、まずは地道にPMFを達成しましょう。ひたすらユーザーにアンケートし、テストを繰り返している間は地味かもしれませんが、それが成功への一番の近道になるはずです。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a>

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桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

曽田 将弘

Ayuko Nakamura

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

富田直

眞田 幸剛

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園部光宏 | 株式会社キナツ(KINATSU)

眞田幸剛

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eiicon編集部

TOMORUBA公式

富田 直

佐藤優

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岩井恵梨

新田裕亮

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a23a9f92-704d-4d79-9b45-3ff72a4c949c.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"> <h2>どうしても変わらなかったことが</h2>まだまだ続く新型コロナウイルスによる影響。まさかこんなことが突然世界全体を覆うとは半年前には想像もしていませんでした。あれもこれも「それまで当たり前だったこと」が突然ひっくり返され、大変な思いをされている方々が沢山います。しかし、ちょっと視点を変えてみると、「どうしても変わらなかったことが一気に変わった」という側面も沢山あります。例えば● どう考えてもおかしい状態だった超混雑痛勤電車がガラ空きになり、今後もテレワークなどの活用で以前ほどは混まないことが予想される。→ 満員の痛勤電車の状態は人間を人間として扱っていなのに、どの政党も民間も本気で緩和しようとはしてきませんでした。私(個人業をやっています)のことで言うと、6年弱前にサラリーマンを辞めた理由には「痛勤電車が嫌だから」というものは入っていなかったのですが、もし、今から「サラリーマンに戻らないか」という話になったら、それを拒絶する最大の理由が「痛勤電車がイヤだから」です。この感覚は同じくサラリーマンから個人業に変わった多くの友人が同意します。サラリーマン時代は「仕方がない」をベースに慣れてしまっていたのでしょうが、どう考えてもおかしい状態でした。それが今回、テレワークによって「痛勤電車だけはもうイヤだ！」と思うようになってしまったサラリーマンの方々も結構いるのではないでしょうか。●もう何十年も前から提唱されてきたのにどうやっても広がらなかったテレワークが一気に加速。（※関連記事：<a href="https://eiicon.net/articles/1706" rel="noopener noreferrer" target="_blank">【連載／4コマ漫画コラム（62）】 テレワーク時代の共創プロジェクトの進め方</a>）●声高に言われてきたけれどなかなか浸透しなかった地産地消の重要性がリアルに認識。●「問題だ！」と言われ続けてきた「東京一極集中」がこれを機に地方移住する会社や人が必ず増えて、（多少は）解消に向かう(と思われる)。● 温暖化ガスの排出を抑制しないと人類は危ないと分かっていても中々削減できなかったのが、一気に減った。空気がきれいになり、インドでは何十年も見られなかった遠くのヒマラヤ山脈が見られる場所も現れた。温暖化ガスの削減そのものは経済が戻ってくると以前と同じようなレベルになるかもしれないが、少なくとも「もし温暖化ガスを減らせれば、何が起こるのか」の実験ができたため（以前だったら不可能）、今回のデータが今後に生かせるでしょう。● 今まで規制と本気のニーズ不足が理由で実現ができなかった「遠隔医療」「オンライン診療」が一気に市民権を得ました。「あれ？オンライン診療っていいよね」って気が付いてしまった人が沢山生まれた。● 世界ダントツで低かった「日本のお父さんの家事分担比率」が、今回、家にいるために上がり、かつ、家事を（少しでも）覚えたお父さんが増え、今後も以前ほどひどい状態には戻らない。● 新型コロナウイルス感染症緊急経済対策として行われている「国民1人あたり一律10万円を支給（特別定額給付金）」も、これまで日本では殆ど本気度が上がらなかったベーシックインカムの実現への入り口になるかもしれない。 <h2>新たに具体的に生まれるユーザ候補</h2>……などなど、沢山の「これまでなかなか変わらなかったこと／起こらなかったこと」が突然現実のものとなりました。さて、やっとここで今回のお題である「新しい事業の芽」についてお話しましょう。もうお気づきだと思いますが、「ずーっと言われ続けていたのに中々起こらなかった／広がらなかったこと」が現実に動き出し、それによって沢山の新規事業のチャンスが訪れることが間違いなくなりました。単に、「これまで起こらなかった領域」が動き出しただけでなく、重要なのは「その領域でリアルに課題を感じ解決策を求めている人たちが多種多様に沢山生まれていく」ことです。これまではある意味想像の世界だったことが、「テレワークをするためにはXXが問題だ」など、自分事として課題を感じる人達が、様々な異なる環境・状況でリアルに沢山生まれ出ていくことになったのです。新規事業で最も重要なのが、「どんな人が」「どのような状況で」「どんな課題（Pain/Gain）を持っているか」を「具体的に」「絞って」想定し、それに対して「最適なWow!と言われる解決策≒ビジネスでの提供物」を作ることです。今までは中々リアルに「具体的に」「絞って」想定することは困難でした。ぼんやりしていました。それが一気に具体的な狙いの課題を持ったユーザーが雨後の筍のようにニョキニョキとそこらじゅう生えだしたのです。もう、新規事業のチャンスの数は計り知れません。「以前頑張ったけどダメだった」という新規事業をこれを機に再考し、具体的なユーザー候補に出会いましょう。 <h2>これを機に、と期待するけれど</h2>「これまで中々起こらなかったけど今回は変化のチャンス」の大きなものに「人類が世界的視野を持つ」ということがあります。国とか人種とか宗教とかにこだわって争い続けてきた人類にとって、「世界で全ての人でなんとかしなければならない」という今回の課題は人類の飛躍的な精神的・文化的成長につながる可能性があります。そのことを本当に期待しています。しかし、現実は「自国主義」や「分断」が生じてしまっています。これを乗り越えてその先に行きたいものです。まあ、自虐的な感じで言うと、COVID-19という正式呼称が決まったあとも、これまでと同じように「新型コロナウイルス」としか殆ど呼ばないわが国は、やっぱり「なかなか変わらない国」の筆頭なのかもしれませんね（あーあ……）<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96074230-0502-4378-b57e-8869b6e84543.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。▼これまでの4コマ漫画コラムがアーカイブされている特設ページも公開中！過去のコラムはこちらをご覧ください。<a href="https://eiicon.net/about/lab/segawa-comic/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c62364a1-b6d9-4b43-a2da-b481374cb272.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;"></a>

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どうしても変わらなかったことがまだまだ続く新型コロナウイルスによる影響。まさかこんなことが突然世界全体を覆うとは半年前には想像もしていませんでした。あれもこれも「それまで当たり前だったこと」が突然ひっくり返され、大変な思いをされている方々が沢山います。しかし、ちょっと視点を変えてみると、「どうしても変わらなかったことが一気に変わった」という側面も沢山あります。例えば● どう考えてもおかしい状態だった超混雑痛勤電車がガラ空きになり、今後もテレワークなどの活用で以前ほどは混まないことが予想される。→ 満員の痛勤電車の状態は人間を人間として扱っていなのに、どの政党も民間も本気で緩和しようとはしてきま

どこかで聞いた事のある？！そんな事例を漫画コラム化にて紹介・解説！役立つ情報満載の瀬川秀樹先生連載コラム

瀬川秀樹先生連載／4コマ漫画コラム

<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2407/upload/HOedOdHpcXqax620xJeRmg.png" class="auba-summernote-image" style="width: 350px;"> 超・遅ればせながらあけましておめでとうございます。今年の正月は例年とは全く違った感じでしたね。新年なので、今年の新規事業開発のトレンドの予測をしてみたいと思います（半分は予測、半分は期待かもしれませんが）。今年の特徴は「長期視点の新規事業」と「今年実装する新規事業」の両極端な2領域が活性化することです。 <h2>環境を中心に長期視点の新規事業が</h2>こちらも超・遅ればせながら、やっと日本も政府が具体的な環境目標を掲げました。各国に比較してあまりに遅過ぎたり、「ガソリン車廃止」という言い方でハイブリッド車(HV)の延命を図ろうという中途半端な考えが見え隠れするのは残念至極だけれど、「お上に従う、頼る」のが染みついている日本にとっては大きな転換点を迎えたと言っていいでしょう。 これまでも沢山の大企業やベンチャーが「環境関連の新規事業」にチャレンジしてきましたが、「環境」のための事業の特徴は「やたら時間がかかる」ということでした。そのため、「新規事業と言っても、数年くらい（5年±2年）で結果を出さないとな」というような感覚で新規事業を取り扱っている大企業はどうしても腰が引けがちでした。多くの大企業が、「中期経営計画」という名で作っている戦略は3年だし、「中期2期分」としても6年ということもありました。また、オーナー会社でないサラリーマン社長の場合は数年で代わることも多く、長期的な新規事業に腰を据えて取り組むのは中々難しいのが実情です。一方、ベンチャーに投資を行うVC(Venture Capital)はファンドの運用期間（通常10年）で償還（儲けを投資元に返す）しなければならないので、ファンド設立後2〜5年以内に投資をしたとしても、期間終了までの数年以内にIPOやM&amp;Aを迎えてくれるベンチャーでなければならないので、VCとしての投資対象から外れてしまう案件も多くありました。ほんの数年前までは「本当に地球の温暖化は進んでいるのか、証拠はあるのか」というような「証拠が出そろわないと経済的に見合わないことには手を付けたくない」というのが透けて見える意見が結構大手を振ってあちこちで見られましたが、証拠が急に揃ったわけではなくても「これは本当にまずい、人類を挙げて取り組もう」という動きがメジャーになりました。「疑わしきは罰せず」ではなく、「疑わしいだけかもしれないけれど、今からやっておかないと完全に手遅れになる」ということが、やっと主流になり本気になりました。（トランプ大統領の退任でアメリカもやっと……ですが）最近よく目にするESG投資(Environment（環境）、Social（社会）、Governance（企業統治）)でも「環境」は重要項目として捉えられ、企業が持続していくためには必須の項目となりました。VCも長期運用/償還期間のファンドを持つところが増えていくでしょう（ファンド形成のためのお金も集めやすくなる）。 <h2>一企業、一ベンチャーだからこそ</h2>急激に環境の重要性の認知度がアップした2021年こそ、これまで中々始められなかった「長期的な環境の新規事業」を提案し、資金・メンバーを獲得し、開始するチャンスです。「でも、環境問題って、それこそ国を挙げて政策などで大きなインフラ投資の後押しをすることじゃないの？一企業が発奮して『今年はやるぞ！』と言ってチマチマ初めても仕方ないのでは……」と思っている方もいるかもしれません。確かに環境問題はインフラを中心とする世界的規模での大きな取り組みが必須です。その大きな取り組みがどのようになるのかを想定して、その一部で存在感を出せる新規事業に取り組むことも、その領域においては重要です。ポイントは「いかに早く正確に大きな施策の情報を把握して、その中のどこで勝負するのかを決めて新規事業を起こすこと」でしょう。もちろん、これはこれで重要ですし必須です。しかし、環境問題に影響を与えるもう一つのトレンドを忘れてはいけません。「中央集権型」から「分散型」への移行です。国や世界全体をカバーするインフラではなく、各地域特有の事情や強みを活かした「環境のための事業」が沢山起きてくるというトレンドです。大企業もベンチャーもそういう地域密着型の地に足が着いた新規事業を沢山起こしていくことになるでしょう（し、そう期待します）。長期ターゲットの環境関連新規事業に取り組むことが当たり前になる時代なのに、全く他人ごとと考え聞く耳を持たないような経営者の会社で働いている方は……そんな会社はどちらにしろ消え去るので、早いうちに新たな人生を考え、ご自身の「環境」を変えちゃいましょう。 <h2>そして、「今年実装する」新規事業</h2>長期の新規事業開発が活性化する一方で、今年は「超短期」の新規事業がどんどん芽吹いていくでしょう。そうです。COVID-19(新型コロナ)の「せい」であり「おかげ」です。新規事業の出発点は「誰がどんな状況でどんな課題を持っているのか」を明確にして、その「なんとかしてあげたい人・コト」をビジネスとして解決することです。COVID-19によって、多くの具体的な課題(Pain)が噴出しています。ワクチン開発は感染抑止という超明確な課題に背中を押され、人類の科学技術のレベルの高さを見せつけ、信じられないくらいの短期間で開発され接種が始まっています。同じように、自分達が培ってきた技術や知見をCOVID-19で生じた多くの課題のどれかにピンポイントでいいので解決策として作り上げるスゴイチャンスの年です。 <h2>アナタ、ロボット技術やってません？&nbsp;</h2>医療崩壊が大きく懸念されています。沢山の看護師さんが必要です。その業務を細かく分解していけば、シングルタスク系のロボットでカバーできることも沢山あるのではないでしょうか。看護師さんのお仕事全般をすべてカバーできるスーパー人型ロボットの必要はありません。「ロボット大国」を謳いながら、東日本大震災時の原発事故ですぐに活躍できるロボットを大企業が中々提供できなかった歯がゆさを思い出します。もちろん、ロボットの技術はあれこれ持っていても、現在のCOVID-19の課題を解決するためには、病院の業務が分からないとか、実際に使ってもらうためには国の認可が必要だとか、色々と壁はあるでしょう。新規事業の開発に壁は当たり前です。「今そこにある危機」を「今ここにある技術」でなんとかしてみようではありませんか。そのためには自社だけでは困難を乗り越えられません。違う知見や専門性を持った志を共有できる様々な企業や個人と協業していくのがキーとなります。医療現場でのシングルタスクのロボットだけでなく、急激に広がったテレワークにおける様々な課題、お年寄りが感染リスクを避けるために孤独になってしまっている問題、地震などの震災がこの状況で起こった場合の避難所の課題……COVID-19のおかげで、アナタの会社、アナタ自身の技術を活かした「今できる解決法」が山ほどあるはずです。もちろん、既に様々な解決法の試行や新サービスの提供が始まっていますが、まだまだ空白領域があります。それにチャレンジする最良の年であることは間違いありません。そして、このCOVID-19が落ち着いた後にも、それ以前とは違う「新たな当たり前」が沢山定着する世界が来て、その中で確固たる立ち位置を先導者として獲得する重要な機会です。（＊4コマ漫画の中の「low-hanging……」とは、元は「low-hanging fruit」のことで、目のまえにぶら下がっている果実の喩えであり「大きな努力をしなくても得られる成果（短期的な成果）」のことです。）今年は新規事業開発担当の方々、また、新規事業をこれからやりたいと思っている方々にとって飛躍できる年です。大変な状況ではありますが、ま、笑顔で突破していきましょう！<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96074230-0502-4378-b57e-8869b6e84543.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 819.65625px;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。▼これまでの4コマ漫画コラムがアーカイブされている特設ページも公開中！過去のコラムはこちらをご覧ください。<a href="https://eiicon.net/about/lab/segawa-comic/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c62364a1-b6d9-4b43-a2da-b481374cb272.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 819.65625px;"></a>

田上 知美

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