「2020年版中小企業白書」で明らかとなった効果的なオープンイノベーションの組み手とは？

【募集中プログラム掲載有り】2019年度アクセラレータープログラム122選

イノベーション創出のため「何をすべきか」がわかる──「オープンイノベーション白書 第三版」公開

経産省 | CVC活動にフォーカスした「ベンチャー連携の手引き（第三版）」発表ーー7つの重要課題とは？

 「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス

【オープンイノベーションの手引き②】 ステップ（2）社外連携の「悲劇」は回避できる　本当にあった経営会議のワンシーン

【オープンイノベーションの手引き③】ステップ（3）新規事業と既存事業、決裁ルートは同じでいいのか？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）

鈴木　知美

株式会社eiicon

田上 知美

先日中小企業庁が、中小企業の動向をまとめた「中小企業白書・小規模企業白書(以下、白書)」の2020年版を発表しました。2020年版は中小企業に期待される「役割・機能」や、それぞれが生み出す「価値」に注目し、様々な取り組みについて調査・分析されています。&nbsp;この記事では、2020年版の白書の一部を抜粋し、事例と共に紹介していきます。白書では、中小企業が成長する手段としてオープンイノベーションを挙げているので、中小企業の方は参考にしてください。※出典：<a href="https://www.meti.go.jp/press/2020/04/20200424002/20200424002.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「2020年版中小企業白書・小規模企業白書」</a>（2020年4月／中小企業庁） <h4 class="interview-item-heading">【総論】企業の新陳代謝と目指す姿の多様化</h4>まずは調査の総論について見ていきましょう。中小企業庁の調査によれば、昨今の中小企業の動向として「後継者不足」と「多様化」の2つのポイントがあげられています。&nbsp;●経営者の高齢化と後継者不足存続している企業と廃業した企業の労働生産性を比較すると、総じて廃業した企業の方が低いことがデータで明らかになりました。労働生産性が低いが故に業績が低迷し、廃業に繋がることは容易に想像できるでしょう。しかしその一方で、廃業した企業の労働生産性の上位10％の平均値が、存続した企業の上位25％の平均値よりも高いというデータもあります。つまり、生産性が高く業績が低迷していないにも関わらず、廃業している企業が一定数いるということです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4184f6d0-9631-4963-a9bf-f9c99269aec7.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">実際に廃業した企業の直前期の業績を見ると、約6割の企業が当期純利益が黒字という結果になりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2e6eb632-4a92-410d-94d9-0fc52df6b4a6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">業績が低迷していないにも関わらず廃業する企業がいる原因は「経営者の高齢化」と「後継者の不在」にあります。経営者の年齢分布を見ると「70代以上」の経営者が増える一方で「40代」の経営者が減っており、年々経営者が高齢化していることが分かります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/70da141c-2868-4b35-8c61-e0a97f138373.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">さらに社長の年齢別の後継者の有無を見ると、60代でも半数、70代で4割、80代でも3割の企業が後継者不在となります。経営者の年齢が高い企業であっても、後継者が決まっていない企業が多く存在することがわかるでしょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f56e66d5-1a7c-4ea8-8ed9-1ca9a50927b4.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">後継者の不在により、黒字企業が廃業し、培って来た技術や従業員といった貴重な経営資源が失われるのは大きな課題です。国としても事業承継を促進させるための、様々な施策をとっています。その効果があってか、ここ数年で事業承継のあり方に大きな変化が訪れています。「同族承継」は年々減少傾向にあり、代わりに「内部昇格」や「外部招聘」といったケースが増えています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/70072fda-773d-4933-95d7-4f78e042c173.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">また、第三者承継の一つの形として期待を集めている「M&amp;A」が増加傾向にあります。その理由として、比較的低コストで中小企業でもM&amp;Aが行えるオンラインのM&amp;Aマッチングサービスの登場が考えられます。経営者の高齢化や後継者不足が深刻化していく中で、M&amp;Aによる事業承継が注目を集めていると言えるでしょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d97eae1b-e805-4bf7-abf0-3620211b3260.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4 class="interview-item-heading">多様化する中小企業と4つの類型</h4>白書では様々な切り口から中小企業の多様性が示されました。それらを踏まえ、白書の中で中小企業に期待される役割や機能によって、次の4つの分類が紹介されています。①グローバル事業を展開する企業(グローバル型)②サプライチェーンでの中核ポジションを確保する企業(サプライチェーン型)③地域資源の活用等により立地地域外でも活動する企業(地域支援型)④地域の生活・コミュニティを下支えする企業(生活インフラ関連型)それぞれの事例を紹介していきます。 ①マスダックマシナリー：「どらやき機」の海外展開食品機械の開発・設計を行う<a href="https://www.masdac.co.jp/machinery/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">マスダックマシナリー</a>。1957年の創業時から、こだわりの菓子を再現するための機械を開発しており、主力製品のどら焼き機は国内シェア90％を占めることもありました。しかし、バブル崩壊後の景気低迷のあおりをうけて、同社の経営も苦境に立たされます。そこで突破口として勝機を見出したのが海外市場。2002年にパリで開かれた展示会に出典し、餡の代わりにチョコを使用したどら焼きを会場で配り、「サンドイッチパンケーキマシン」として機械を展示したところ、大きな反響を呼びました。その後は海外のニーズに対応した機械を製造し、世界各国で代理店を見つけて販路拡大を図ります。今ではどら焼ききの海外シェアはほぼ100％、40カ国以上に販売し、海外売上高比率は2～3割にまで成長して同社の重要な収益源となりました。同社はその経験を活かして、国内の製パン・成果関連企業と海外展示会への共同出展にも取り組み、業界全体で海外経験を重ねてグローバル化を図っています。 ②株式会社中山製作所：日本の腕時計のサプライチェーンを支える腕時計のリュウズ、ボタンといった外装品の製造を中心とした精密部品メーカーである<a href="http://www1.odn.ne.jp/~cap12410/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">中山製作所</a>。同社ほどの技術をもつ競合他社が少ないことから、国内の有力時計メーカーにとって欠かせない中核企業です。創業当初は腕時計の内装品製造を手掛けていましたが、途中から外装品製造に舵を切り、国内での販路を拡大しました。1994年には海外にも進出し、サプライチェーンの中核企業としての地位を確立していったのです。1985年には光通信用コネクタ部品や食品関連部品の精密部品の製造にも参入。腕時計の外装品事業で培ってきた高い技術力と実績を基に業績を拡大し、今では同社の売上の3割を担うほどに。このようなサプライチェーンの中核企業のおかげで、日本が技術先進国であり続けられているのです。 ③大髙商事株式会社：地域資源を活用して業績回復沖縄の<a href="http://www.otaka-s.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">大髙商事</a>はもともと、機械機器等の卸販売をしていた商社。その後、スポーツ用品の販売を手掛けるも、価格競争の激化により業績が低迷します。商社という業態に限界を感じた同社は、自社ブランドの商品の開発に着目。既に認知度を得ていた「かりゆしウェア」に「伝統工芸品×スポーツウェア」のコラボ商品の開発を始めます。大手スポーツメーカーの特許技術やデザイナーの力を借りながら、機能性と伝統を兼ね備えた商品の開発に成功しました。地元のサッカーチームともコラボして知名度を向上させ、県外・海外へと販路を広げて事業を成長させ、業績回復を果たしたのです。今では沖縄の天然資源であるアセロラを用いたスポーツドリンクを開発する他、アスリート支援・スポーツ振興の取り組みを続けています。 ④吉野川タクシー有限会社：地域に密着して新たなサービスを開発徳島県徳島市の<a href="http://yoshinogawataxi.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">吉野川タクシー</a>は、「独創的なサービスにより、顧客に寄り添うイノベーションを社会に起こすこと」を理念に掲げ、新たなサービス開発やIT化に取り組んでいます。例えば破水のおそれがあるため、乗車を拒否される不安があるという妊婦の声をもとに開発したのが妊産婦専用の「マタニティタクシー」。安全性能の高い専用車両とヘルパーの資格を持つドライバー、必要に応じて防水シートを装着するなどの気遣いから利用者から高い支持を得ています。また、塾への送迎する車で渋滞が生じているという声から「キッズタクシー」を考案し、複数の子供を相乗りして塾や習い事への送迎をしています。両親の負担も減らすこともでき、地域の住民から喜びの声も。積極的にIT化を進めて業務を効率化していることも相まって、同業他社よりも高い給与水準を実現しています。調査では、4つの類型は期待される役割や企業の目指す姿が異なるため、必要な支援策も当然異なるとされています。今後は中小企業の多様性を踏まえたきめ細やかな支援が重要だと綴られました。 <h4 class="interview-item-heading">中小企業が価値を生み出すために</h4>白書では、中小企業がいかにして価値を作り出していくのかついても言及されています。4つの観点から見ていきましょう。 ●付加価値の増大白書では、企業の付加価値を「企業から新たに付け加えた価値(=売上高から外部調達費をひいたもの)」と定義し、いかに付加価値を増大させるかについて記されています。生み出された付加価値は「人件費」「その他費用」「利益」に分配され、新たな付加価値を作る起点となるのです。日本は今、残業規制や同一労働同一賃金といった「働き方改革」が急速に進められているため、労働分配率（人件費/付加価値額）が高止まりの状態が続いています。付加価値を上げられなければ、従業員の給与も上げられず、新たな付加価値が作れないというマイナスのスパイラルに陥ってしまうでしょう。白書では、付加価値を増やすために価格を上げ、従業員に投資している事例が紹介されています。三重県で旅館・ホテルを運営する<a href="https://www.moire-resort.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">株式会社モアレリゾート</a>では、「自社の利益確保」と「宿泊客の満足」が両立するため「適正価格」を意識した経営を進めています。従業員教育や設備投資に特に力を入れている同社は、接客や料理の質を向上させるために、価格改定を行ってきました。今では周辺の宿泊業者よりも3割程度高い給与水準を実現しています。 ●新規事業展開で「新たな価値」の創造白書では付加価値を増大するために有効な手段として、「他社との差別化」と「新たな事業領域への進出」を挙げています。差別化に成功している企業ほど労働生産性が高く、新規の事業領域に進出した企業の4割は「販売数量」「販売単価」共に増加したというのがデータに現れています。<a href="https://rentora.com/profile/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">株式会社ハーツ</a>は、業界初となる運転手付きのトラックを30分単位でレンタルできる配送サービス「レントラ便」を提供することで売上が毎年10～15％成長しています。おかげで大手物流業者からの下請け業務がほぼなくなり「脱下請け」を実現しました。また、産業機器メーカーの<a href="https://www.yuasa-system.jp/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">ユアサシステム機器</a>は、主力事業の売上激変を受け、「フレキシブルデバイスの耐久装置」を開発したことで、国内・世界シェア9割を獲得。世の中のニーズをいち早く捉えたことで、主力事業と並ぶ同社の柱となる事業に成長しました。 ●オープンイノベーションによる可能性の拡大社外の技術やノウハウを活用することは、中小企業の可能性を広げ、新しい技術開発やサービス創出のきっかけになります。特に異業種の企業や大学と連携している企業は生産性が大きく向上していることがデータから分かっています。富山で溶解炉・熱処理炉の設計・製作などを行う工業炉メーカーの<a href="http://www.h-techno.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">北陸テクノ</a>は射水市、JAいみず野、富山県立大学と共同で、もみ殻のリサイクル技術開発のプロジェクトを発足しました。富山県射水市では、もみ殻の処理コストが課題となっており、同社は複数の外部研究者と共同で、有害物質を排出せずに、大量のもみ殻を処理できるもみ殻処理炉の開発に成功しました。この処理炉はリサイクル可能なもみ殻灰も製造でき、鳥取県の製造業者と共に、もみ殻をリサイクルしたゴムマットやコンクリートなどの製品化を目指しています。 ●製品・サービスの優位性を価格に反映し、価格競争からの脱却白書では調査した約半数の企業が、製品やサービスの優位性を「価格に十分に反映されていない」というデータが記されています。つまり、多くの企業が「この製品はもっと高く売れてもいいのに」と思いながら営業しているのです。中小企業が価格競争から脱却し、獲得できる付加価値額を増やしていくためには、優位性を顧客に発信し価格を上げても顧客との関係を良好に保つことが重要だと言えるでしょう。山梨県でこだわりの野菜や専業を販売するスーパーを営む<a href="http://himawari-ichiba.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「ひまわり市場」</a>は、質の高い独自商品を揃えることで他社と差別化を図っています。自社の商品の価値を来店客に効果的に伝えるために、独自のPOP広告や店内放送を用いて、生産者のこだわりやおすすめの調理法などを積極的に発信しています。その結果、取り組みを始める前に比べて顧客単価・顧客数が増加し、売上高は3割アップしました。決して好立地ではないものの、その取組が話題となり、今では県外からも多くのお客が訪れています。 <h4 class="interview-item-heading">編集後記</h4>白書の内容を要約するならば、中小企業が付加価値を増やすために「異業種企業、もしくは大学とオープンイノベーションをして新規事業を始め、その価値をしっかり伝える」ことが重要だと言えます。「新規事業」や「価値を伝えること」は多くの企業が取り組んできたと思いますが、一番のボトルネックとなるのはオープンイノベーションではないでしょうか。特に勝手の違う異業種や大学との連携はハードルが高いと感じてしまうのも無理はありません。しかし、公的な調査書にまとめられるほど、オープンイノベーションはメジャーになってきており、多くの企業が不安を感じながらも第一歩を踏み出しています。近い将来には、自前主義では競争に勝っていくことは難しくなるでしょう。さらなる競争力を手に入れたい方は、ぜひオープンイノベーションを始めてみてはいかがでしょうか。（eiicon編集部 鈴木光平）

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新田裕亮

Ayuko Nakamura

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

先日中小企業庁が、中小企業の動向をまとめた「中小企業白書・小規模企業白書(以下、白書)」の2020年版を発表しました。2020年版は中小企業に期待される「役割・機能」や、それぞれが生み出す「価値」に注目し、様々な取り組みについて調査・分析されています。この記事では、2020年版の白書の一部を抜粋し、事例と共に紹介していきます。白書では、中小企業が成長する手段としてオープンイノベーションを挙げているので、中小企業の方は参考にしてください。※出典：「2020年版中小企業白書・小規模企業白書」（2020年4月／中小企業庁）【総論】企業の新陳代謝と目指す姿の多様化まずは調査の総論について見ていきましょ

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GoMA - ゴーマ株式会社

平賀　良

高松奨

曽田 将弘

今や国内で、ある種のガラパゴス進化を遂げ、オープンイノベーションの主要な手段となりつつある「アクセラレーションプログラム」。様々な領域の企業がプログラムを立ち上げ、その数は2015年から右肩上がりです。eiiconの独自調査では、2018年に開催されたアクセラレータープログラムは108件（https://eiicon.net/articles/707）。そして、今回実施した2019年調査では122件のプログラムが開催されています。これは、オープンイノベーションへの浸透度を反映していると言えるでしょう。2020年は新型コロナウイルスの影響で、プログラムの開催はどうなるのかとeiiconlab編集

経済産業省所管の独立行政法人である新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）およびオープンイノベーション・ベンチャー創造協議会（JOIC）は2020年5月29日、日本のイノベーション創出の現状と課題、日本企業のイノベーション実現に向けての方策の提示を目的に「<a href="https://www.nedo.go.jp/library/open_innovation_hakusyo.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">オープンイノベーション白書　第三版</a>」を策定し、公開しました。第二版が公開されたのが2018年の7月なので、約2年ぶりの更新となります。同白書はオープンイノベーションをめぐる世界の動向や事例の紹介、その中での日本企業の立ち位置と課題などが詳細にまとめられたものです。本記事では第三版の改定ポイントや、概要を整理して紹介します。&nbsp;第二版のまとめ記事はこちら：<a href="https://eiicon.net/articles/499" rel="noopener noreferrer" target="_blank">【日本の大企業におけるオープンイノベーションの実施率は47％】――最新のデータ・取り組み状況をまとめた「オープンイノベーション白書 第二版」公開</a> <h4 class="interview-item-heading">「オープンイノベーション白書　第三版」の概要とポイント</h4>そもそも、オープンイノベーション白書とはどのようなものなのでしょうか。同白書の「はじめに」を読むと、下記のように説明されています。<div style="padding: 10px; margin-bottom: 10px; border: 1px dotted #333333;">「そもそもイノベーションとは何なのか」、「イノベーションとはどのように創出されるのか」というイノベーションの世界的な知見を改めて整理すると同時に、「日本はイノベーションを創出できているのか、できていないのか」、そして、「できていない」と考えられる部分においては、「なぜできていないのか」を世界的な市況や日本の状況とともに分析をすることにより、その要因の整理を行っている。</div>要するに、現代の日本企業がイノベーションを起こすために、事例と推論に基づいてオープンイノベーション白書を作成し、「なにをすべきか」を検討する材料として使ってほしい、ということですね。また、第三版の目次は以下の通りです。第1章：イノベーションの重要性と変遷 第2章：各国・各業界におけるイノベーション創出の経緯 第3章：日本におけるイノベーション創出の現状 第4章：国内・海外のイノベーション推進事例 第5章：日本のイノベーション創出にむけた課題と方策 第6章：イノベーション創出に向けた活動報告そして、第三版のポイントとして語られているのは、「オープンイノベーションを考える前に、そもそものイノベーションを正しく理解する」という考えに立ち返ることです。ポイントを大きく3つに分けてみるとこのようになります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c72aef1f-5386-4488-a96c-5dc736bc6cd3.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>【ポイント①】オープンイノベーションを含むイノベーションの定義、意義・目的や手段、歴史的な経緯を踏まえた全体像や実情 【ポイント②】イノベーションに関する最新データや業界毎の変遷、イノベーション創出の類型、各国の政策、国内外の事例などから導出される、イノベーションの実現に向けて考えるべきポイントや方策 【ポイント③】イノベーション創出に取り組む企業にとって、「自分たちは何をすべきか」という議論を進めるにあたっての検討材料それでは、3つのポイントにフォーカスして、第三版の内容をざっくり解説していきます。 <h4 class="interview-item-heading">【ポイント①】イノベーションの定義、意義・目的や手段、歴史的な経緯を踏まえた全体像や実情</h4>第1章ではイノベーションの重要性と変遷が丁寧に記されています。イノベーションの歴史を紐解くときに必ず語られる「自前主義からの脱却」「イノベーションのジレンマ」「スタートアップによるイノベーション創出」といった基本的な背景がしっかりとインプットできる内容となっています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/346ab170-c507-4fe1-80aa-5de2d1eea373.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>興味深いのは、この章ではイノベーション創出にあたって考えるポイントとして「イノベーションになりきらない例」を羅列していることです。第三版では「オープンイノベーションに取り組んでいればイノベーションを起こせると考えている企業が少なからずある」ことを課題のひとつとして据えていますから、失敗例をしっかり読み込むことで、事業の成功確度は上がるはずです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/471ef8ac-e464-41d1-a244-bc6974c9aa9f.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a> <h4 class="interview-item-heading">【ポイント②】データと事例から見るイノベーションの実現に向けて考えるべきポイントや方策</h4>2～4章では、イノベーションをめぐるデータと事例が紹介されています。また、国内と海外それぞれの特徴を客観的に解説しています。特に覚えておきたいのは、日本の産業構造の特徴です。産業がサービス業へシフトしつつあること、大企業にリソースが集中していること、そして大企業が経済に大きな影響を及ぼしていることが特徴として挙げられています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1c98cefa-de8f-4398-b8fd-76ee37d0102c.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/71f489d9-eac2-4c28-9f9d-5b8e55bbb188.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>それに加えて、日本は世界第3位のGDPであるにも関わらず、生産性・収益性が低い傾向があります。次に、各国におけるイノベーション政策の特徴を列挙しています。この比較によって、各国がどこに「自国の強み」を持ってイノベーションの軸足を定めているのかがわかります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/84f4141d-52c5-427e-abb6-0be0124c5f53.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>世界が独自の路線でイノベーションに舵を切るなか、日本は世界でのプレゼンスを低下させていることがデータからわかります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/de3ada27-b071-48f9-8d29-ae4633a8d1ba.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>日本のイノベーションの取り組みを調査した結果、日本は研究開発・知財においては高い水準である一方で、経営、人材、スタートアップといった側面ではまだ発展段階にあることが示されています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6cceab96-af71-4380-8c4c-de7c7c61d4b8.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>第4章では、国内と海外のイノベーション創出に向けた主要な取り組みを業界別に紹介しています。また、自治体などが取り組む主要なエコシステムについてもいくつかピックアップされています。いずれのデータ・事例も、ただファクトを紹介するだけでなく、課題点がどこにあるのか、成功・失敗要因はなにか、までを解説しています。 <h4 class="interview-item-heading">【ポイント③】イノベーション創出に取り組む企業が「自分たちは何をすべきか」の検討材料</h4>1～4章までで、イノベーションにおける歴史や背景、データや事例が解説されました。5章では、それらの資料をもとにして企業が実際に「何をすべきか」の検討材料を提示しています。まず、日本における強みや成長の機会となる要素を様々な側面から書き出しています。具体的には、産官学のオープンイノベーションの重要性や、スタートアップエコシステムの構築です。 <img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d1d1cc99-ea3d-451d-a88d-eb924aef94f6.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;"> 出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>そして、強みや成長機会を踏まえて、有効な取り組みの方向性を示しています。大企業・製造業が軸になること、社会課題起点での価値創出を模索すること、保守的な考えやリソースの抱え込みを緩衝する仕組みを作ること、などがポイントになるようです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c61a466a-30f2-47d3-9657-64211f6a9a9f.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">出典：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>5章の結びには、「イノベーション創出に向けた日本の目指すべき方向性」としてイノベーション創出のための要点がまとめられています。自社の強みを踏まえて方向性を決めること、必要に応じてオープンイノベーションを取り入れるべきこと、大企業とスタートアップが強みを活かし連携すること、などが重要とのことです。 <h4 class="interview-item-heading">【編集後記】オープンイノベーションという概念の認知拡大から、勝ちパターンの創出へシフト</h4>「オープンイノベーション白書　第3版」はイノベーションについて熱心に情報を追いかけている人にとっても、学びの多い資料だったのではないでしょうか。基本的なオープンイノベーションの考え方はおさえつつ、具体的なデータや事例が大量にインプットできますし、とにかく「具体的にどうするべきか」がはっきり見えます。個人的には、5章の結びのスライドが印象的で、「イノベーションは時代とともに変化」「万能薬は存在しない」「起業の本質に立ち返る」といった、非常にシンプルな言葉でまとめていることに納得感がありました。今まで、オープンイノベーションは手段として認知は広まっていましたが、今回の改定では「勝ちパターン」を見つけるための資料に昇華していると言えるでしょう。日本のオープンイノベーションが次のステージにシフトしたことを感じる内容でした。関連リンク：<a href="https://www.nedo.go.jp/library/open_innovation_hakusyo.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">オープンイノベーション白書</a>関連リンク：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918465.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(概要版)</a>関連リンク：<a href="https://www.nedo.go.jp/content/100918466.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">日本におけるイノベーション創出の現状と 未来への提言(全文)</a><div style="padding: 10px; margin-bottom: 10px; border: 1px dotted #333333;"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/06acafd4-290a-476f-abc7-632485af6250.jpg" style="width: 70px;" class="fr-fic fr-dib" align="left">【eiicon lab編集部】 オープンイノベーションプラットフォームeiicon（エイコン）から生まれたビジネスメディア。SNS（<a href="https://www.facebook.com/Eiiconlab-100693294943423" rel="noopener noreferrer" target="_blank">Facebook</a>/<a href="https://twitter.com/eiiconlab" rel="noopener noreferrer" target="_blank">Twitter</a>/<a href="https://note.com/eiicon" rel="noopener noreferrer" target="_blank">note</a>）でも情報発信中です。</div>

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経済産業省所管の独立行政法人である新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）およびオープンイノベーション・ベンチャー創造協議会（JOIC）は2020年5月29日、日本のイノベーション創出の現状と課題、日本企業のイノベーション実現に向けての方策の提示を目的に「オープンイノベーション白書　第三版」を策定し、公開しました。第二版が公開されたのが2018年の7月なので、約2年ぶりの更新となります。同白書はオープンイノベーションをめぐる世界の動向や事例の紹介、その中での日本企業の立ち位置と課題などが詳細にまとめられたものです。本記事では第三版の改定ポイントや、概要を整理して紹介します。第二版のまとめ

富田直

眞田 幸剛

経済産業省は、イノベーションの創出のために重要な「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携」を促進するため、連携の一つとして近年注目が集まっているコーポレート・ベンチャーキャピタル（以下、CVC）に焦点をあて、CVC活動における課題の整理とその解決策について、<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki3.pdf">「手引き」として第三版を取りまとめ</a>、2019年4月に発表した。本記事では、全87ページにわたる「手引き（第三版）」について、作成された背景・目的と共に、内容のポイントについて紹介していく。 ■近年注目が高まっているCVCについて有識者と共に作成された「手引き（第三版）」昨今、IoT、ビッグデータ、ロボット、AI等の技術革新による第4次産業革命が進展し、製品のライフサイクルが短期化している。このスピード感に対応していくためには、モノと情報、社会と技術、生産者と消費者など様々な繋がりにより新たな付加価値を創出する&ldquo;Connected Industries&rdquo;を生み出すことが重要であり、これを実現する手法として、社内外の技術、人材、ノウハウ等を活用し、迅速かつ効率的にイノベーションを実現する、いわゆる「オープンイノベーション」が有効となる。特に、大企業などの事業会社にとっては、従来の自前主義から脱却し、新規事業開発等において研究開発型ベンチャー企業（※）の技術と成長力を取り込んでいくこと、そして研究開発型ベンチャー企業にとっては、自社のコア技術を大企業が持つ販路やマーケティング等のノウハウの助力を得て、より大きなビジネスへとつなげていくことが必要となっている。（※新規性、革新性の高い自社技術を活用して事業を行うベンチャー企業）しかしながら、日本国内では未だにオープンイノベーションの取組、特に事業会社と研究開発型ベンチャー企業による連携が上手く進んでいない現状にある。――このような問題意識から、経済産業省は、2017年度には、事業会社・ベンチャー双方に役立つ<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki.pdf">『連携のための手引き（初版）』</a>（★）を発表。さらに、2018年度は、事業会社側のベンチャー企業との連携事例に焦点をあてた<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki2.pdf">『連携のための手引き（第二版）』</a>を取りまとめた。★eiicon関連記事　：　<a href="https://eiicon.net/articles/223">【特集インタビュー】経済産業省が大企業とベンチャー企業の協業促進における「手引き」を公開！その理由とは？</a>今年度は、さらに連携を進める方法の一つとして近年注目が集まっているコーポレート・ベンチャーキャピタル（以下、「CVC」という）に焦点をあて、国内外の事例調査等を実施するとともに事業会社の社外連携責任者、ベンチャー企業の役員、大学関係者、法務・知財の専門家と共に検討を行い、<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki3.pdf">「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（第三版）」</a>として取りまとめた。今後、初版、第二版の2冊の手引きを連携の基礎とし、さらに連携を進めるため連携の手引きとして第三版が活用されることによって、事業会社と研究開発型ベンチャー企業両者の相互理解が深まり、連携が活性化し、次々とイノベーションが生まれ、日本の産業競争力の強化に繋がっていくことが手引き作成の目的となっている。＜ベンチャー連携の手引き「初版」「第二版」「第三版の位置付け」＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/eb777c68-f900-4891-b08c-0bd46dfcda4d.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■手引きの内容とポイント「手引き（第三版）」は、大きく4つの章で構成されている。前半の章では、CVC活動を行う場合の基本として、CVC活動の重要性やベンチャー連携における位置づけについて集約。さらに、後半の章では、CVCの設計、運用などCVCを推進する上での問題とその対応策について事例を踏まえ、まとめられている。――それぞれの章について、以下にポイントを紹介していきたい。 【第１章】事業会社におけるCVC活動の重要性海外の事例として、大手米国企業の動向を紹介。CVCを活用しイノベーションをベンチャー企業から積極的に取り込み、成長の原動力としている事例を示している。その一方で、近年、日本企業のCVC投資額も急増。しかしながら、設立後、年数が経過するに従って問題を抱えるCVCが増加しており、CVCが日本に根付いていくか否か、これからが正念場と言えることがデータで提示されている。＜近年の日本企業のCVC投資動向＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/fd1da93d-edb5-4bfc-b47c-4dcb5622aad5.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 【第2章】コーポレート・ベンチャリングにおけるCVCの位置付けCVCは、コーポレートベンチャリングの手法の一つであり、目的から必要性についても検討することが必要であることに言及。さらにコーポレートベンチャリングには5つの目的が存在することを以下図のように表している。また、CVCによる投資は、「本体投資」、「CVCファンドによる投資」、「VCへのLP出資」という3つに分類することができ、使い分けが求められる。さらに、それぞれのメリット・デメリットも紹介している。＜コーポレートベンチャリングの目的の類型＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9b8ee0e1-e6c6-4235-8860-279b4ba207a1.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">＜ベンチャー投資の類型＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/309a6106-e33d-4a66-a821-178a895e2ee1.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 【第3章】CVC推進上の課題と対応策最もページ数が費やされている本章では、CVC活動を実施している企業に見られる課題を類型化。下記の7つの重要課題を設定している。●経営との握り●目的に応じた投資方針の設定●迅速な意思決定構造の設計●事業部門の巻き込み●人材・スキル強化●ソーシング強化●協業の推進＜CVC推進における7つの問題＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4666a6a4-59a6-4682-8650-5dc6fa414949.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">また本章では、先行企業における各課題への対応策を事例として記載されている。（事例として紹介されているのは、富士フイルム、リクルート、東京エレクトロン、ニコン、三井不動産、旭化成、オムロン、リアルテックファンド、東京土地建物、ユーザベース、KDDIなど） 【第4章】先行企業におけるCVC活動事例第3章で掲げられている7つの重要課題について、下記3企業がそれぞれどのような対応を取りながらCVC活動を発展させていったかがストーリー形式で記載されている。●KDDI株式会社の事例主に、「KDDI Open Innovation Fund」を通じ、これまでに50社のベンチャー企業への投資実績を有する。Greeへの投資による成功体験から、ベンチャー連携の重要性を認識。2012年のファンド設立から、CVC投資を通じてこれまで27件の事業提携、5件の子会社化を実施。●株式会社ニコンの事例2014年に300億円の予算を獲得し、CVC活動を開始。2016年にSBIインベストメントと二人組合形式のプライベートファンド「Nikon-SBI Innovation Fund」を設立。同年に構造改革着手後も、経営とオープンイノベーションを目的として握り直すことにより、活動を継続。実績を積み上げている。●旭化成株式会社によるCVC「旭化成ベンチャーズ」の事例2008年にCVC活動を始め、2011年には拠点をシリコンバレーに移転。同年、「旭化成ベンチャーズ」を設立。米国にて、エネルギー・環境領域、ヘルスケア領域でのVB投資を実施。実績を積み重ねる中で経営の信頼を獲得し、予算増額、現地への権限委譲などを実現してきた。 ■CVC活動はイノベーションを推進するために必要不可欠なエンジン本手引きの作成に関わった有識者から、以下のようなコメントが発せられている。●早稲田大学ビジネススクール教授　長谷川 博和氏「CVCは単に事業会社のR＆D部門の外部委託ではありません。技術シーズの探索や意思決定スピードの迅速化、起業家精神を社内に浸透させる起爆剤にもなります。またベンチャー企業にとっても単にリスクマネーの獲得だけでなく、連携による企業成長の加速化も期待できます。CVC活動はイノベーションを推進するために必要不可欠なエンジンです。」●森・濱田松本法律事務所パートナー　増島 雅和氏「多くの企業がOIの実現策としてCVCを設定していますが、CVCに「one fits all」の戦略があるわけではないことが十分に理解されていない結果、所期の成果を上げられず苦労されている企業が多いように見受けます。本報告書を通じて、CVCの形態は各社の戦略にフィットしたものである必要があることを理解頂き、見直しの契機として頂くことを大いに期待したいと思います。」 ※本記事で紹介した「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（第三版）」は、<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki3.pdf">コチラ</a>からご覧ください。

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経済産業省は、イノベーションの創出のために重要な「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携」を促進するため、連携の一つとして近年注目が集まっているコーポレート・ベンチャーキャピタル（以下、CVC）に焦点をあて、CVC活動における課題の整理とその解決策について、「手引き」として第三版を取りまとめ、2019年4月に発表した。本記事では、全87ページにわたる「手引き（第三版）」について、作成された背景・目的と共に、内容のポイントについて紹介していく。■近年注目が高まっているCVCについて有識者と共に作成された「手引き（第三版）」昨今、IoT、ビッグデータ、ロボット、AI等の技術革新による第4次産業革

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森川和義

田井　晶子

初谷幸一

経営戦略を検討する上で、著名なフレームワークとして用いられる「成長マトリクス」。経営学者であるイゴール・アンゾフが提唱したこのマトリクスは、これは「市場」と「商品・サービス」をそれぞれ新規か既存かで分類してマトリクスに落とし込み、成長戦略を考えるツールです。企業の戦略ドメインや将来の事業領域を検討する手法として、現代においても活用されています。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第三弾となる本記事では、アンゾフの成長マトリクスの内容や事例などを掘り下げていきます。※連載第1回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a>※連載第2回：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a> <h2>「経営戦略の父」であるアンゾフが提唱</h2>成長マトリクスは、「経営戦略の父」と称されるイゴール・アンゾフ（1918〜2002）が出版したCorporate Strategy（1965年、邦題「企業戦略論」）の中で提唱されています。アンゾフは、ランド研究所で米空軍の調達戦略やNATOの戦略分析などに従事した後、ロッキード・エアクラフトの経営企画部に移り、同社の副社長に昇進。そして、大学教員として道を歩めた人物。豊富な経験を背景として、戦略の概念を企業経営の中核に応用しました。 「企業戦略論」でアンゾフは、事業の多角化による成長には戦略性が必要だと訴え、製品・市場という点から事業成長の分析を行う方法論として成長マトリクスを生み出したのです。 <h2>「成長マトリクス」とは？</h2>それでは早速、成長マトリクスを詳しく見ていきましょう。成長マトリクスとは、下図のように縦軸に「市場」、横軸に「製品」を取り、それぞれ「既存」、「新規」を区分して、４象限のマトリクスとしたものです。 ＜図：アンゾフの成長マトリクス＞<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2025/upload/hSNqw_ZrDWsb0cyZpO6ajw.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①「市場浸透」戦略</h4>既存の市場に、既存の製品を販売する「市場浸透」は、リスクが低く、ビジネスを展開しやすい戦略と言えます。この戦略の場合、企業は同一顧客の購入頻度を高める、販売ボリュームを増やすといった工夫が必要になります。例えば、セット割引やリピート割引といった価格設定での工夫や、アフターフォローの実施といったサービス上の工夫が考えられます。 <h4>②「新製品開発」戦略</h4>「新製品開発」は、既存市場に新商品を次々と出して成長していくという戦略です。商品開発を進める中で、研究施設・製造設備・従業員など、新たに投資を進めていくことになり、リスクは市場浸透戦略よりも高くなります。続々と新商品を出していくビールやインスタントラーメンといった事業は、この象限にあてはまります。 <h4>③「新市場開拓」戦略</h4>「新市場開拓」は、既存の商品を新市場に出して成長していくという戦略です。新市場には2つの考え方があります。一つは、新しいエリアを新市場と捉える考え方。例えば、メーカーが販売網を世界に広げるといったケースが当てはまります。もう一つの考え方は、新しいターゲットを開拓するというもの。男性用の衣料を、ユニセックス商品として女性にも販売するようなケースです。このように「新市場開拓」戦略は、今までにアプローチしてこなかった新たな市場を掘り起こしていくのですが、事業拡大が見込める市場を特定するためには専門的なリサーチが必要です。そのため、「市場浸透」戦略よりもリスクが高いと考えられます。 <h4>④「多角化」戦略</h4>「多角化」は、新市場に対して、新商品を開発・販売していくという戦略です。馴染みのない市場・製品領域へと挑戦することになるので、4つの戦略の中でも非常にリスクの高い戦略と言えます。 <h2>多角化戦略の4つのパターン</h2>1965年に著書「企業戦略論」の中でアンゾフが提唱した、成長マトリクス。この時代は、経営の多角化がトレンドとなっており、コングロマリット化していく米国企業を見て有効な戦略の必要性を感じ、アンゾフは成長マトリクスを提唱したと言われています。こうした時代背景から、成長マトリクスの中でも特に「多角化」戦略について掘り下げて研究されており、「水平型」「垂直型」「集中型」「集成型」という4つのパターンに分類されています。大手企業が展開する事業もこれらに分類されるケースも多く、あわせて紹介してします。 <h4>①水平型多角化</h4>既存の分野と近い業種・業態で事業展開を図るのが、「水平型多角化」です。分野を絞ることで、既存の技術や設備、ノウハウを生かすことが可能であり、既存事業とのシナジー効果の高い戦略と言えるでしょう。トヨタが、軽自動車のダイハツや高級ブランドのレクサス、商用の日野トラックを展開していたり、牛丼の吉野家がうどんのはなまるを運営していたりといった例が挙げられます。 <h4>②垂直型多角化&nbsp;</h4>流通チャネルの川上・川下方向への拡大を図るのが、「垂直型多角化」です。自社の調達先や販売先の事業に進出することを意味します。ユニクロを展開するファーストリテイリングが、衣料の自社による委託製造（SPA）を開始したことや、ドトールコーヒーがコーヒー栽培に乗り出すこと、テスラがバッテリー生産に乗り出すことは、「垂直型多角化」の一例です。 <h4>③集中型多角化</h4>既存の製品・サービスや技術など、コア・コンピタンスを生かしながら競争を優位に進める戦略が、「集中型多角化」です。ダイソンがモーター技術を軸として、掃除機からヘアドライヤー、加湿扇風機に参入している例が挙げられます。 <h4>④集成型多角化</h4>中核事業の競争力を武器にしながら、一見無関係に見える分野に参入する戦略が、「集成型多角化」です。銀行やメディカルモールを運営するイオンや、旅行や書籍、保険も扱う楽天といった例が挙げられます。「集中型多角化」とは異なり、コア技術を生かせない可能性が高い戦略なので、既存事業とのシナジー効果や事業部の管理が課題となります。 <h2>富士フイルムに見る、多角化戦略の事例</h2>これまで説明した「多角化戦略」について、富士フイルムを例にとって解説していきましょう。1934年に誕生した富士フイルムは、写真・映像・素材・複合機・光学機器・ヘルスケアなど、精密科学メーカーとして多くのビジネスを国内外で展開しており、多角化戦略が特徴的です。富士フイルムの祖業は、社名にも由来する写真フィルム。ユニークなテレビCMなどで一般的にも非常に認知度の高い事業ではありましたが、1990年代以降、携帯電話やデジタルカメラが普及し、市場が縮小。そこで、ほぼ未知の分野とも言える医療や化粧品事業に参入し、収益源の多様化を実現しています。 同社の多角化戦略は、祖業であるフィルム市場が縮小するという外部環境に起因した部分も大きいですが、研究開発力や光学・素材というコア技術を有していたことにより、多角化でも成果を挙げた事例と言えます。 <h2>編集後記</h2>今回は、製品・市場の軸で事業を４つの象限に分類して成長戦略を分析するフレームワーク、アンゾフの成長マトリクスについて紹介しました。成長マトリクスは、自社の事業方針を直感的に整理・理解できるフレームワークと言えます。さらに、それぞれの戦略によって成功をおさめている企業がどのような組織やノウハウを有しているか分析することにも活用できます。「新規事業やオープンイノベーションに取り組みたい」といった企業にとっても、戦略決定に寄与できる有用なツールになるでしょう。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>）

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日本のイノベーション創出を促進しようと、経済産業省は、<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">事業会社とスタートアップによる連携の手引き</a>を取りまとめています。しかし、そのボリュームは膨大です。本連載は経産省の手引きをベースに、オープンイノベーション支援をおこなうeiicon company（エイコンカンパニー）代表の中村亜由子が、社外との事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすく解説するコラムです。業界の第一線に立ち、その課題と動向を熟知したプロがアドバイスします。 <h2>連携における失敗事例と乗り越え方　その1</h2>「オープンイノベーションは手法だが、新規事業において、“正解”はないのだから、実践してみて初めてわかることが必ず出てくる」と<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/337" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回</a>述べた。ただ、オープンイノベーションは手法に過ぎず、やり方が分かっていれば回避できる事態があるのも事実である。そこで、2回にわたって「連携における失敗事例とその乗り越え方」について、いくつか整理する。 <h2>オープンイノベーションという言葉を独り歩きさせない</h2>まず、よくある失敗事例としてお伝えしたいのは、「オープンイノベーションという言葉の独り歩きによる悲劇」である。オープンイノベーションという言葉を決して独り歩きさせないこと。これが鉄則だ。&nbsp;下記は本当にあった経営会議のシーンである。経営会議にてオープンイノベーションで実践していく領域が定められ、その場では「オープンイノベーションで実践していくこと」が決定し、その場は終了した。 「オープンイノベーション」は各人に様々に解釈されたまま時間が経過し、いつしか都合の良い言葉に変換され出す。 「オープンイノベーション＝イノベーション」 「オープンイノベーション＝新規事業」「オープンイノベーション＝第三の事業の柱」etc　1年後。「オープンイノベーションで実践していくこと」で片づけられた領域がふたたび経営会議でやり玉にあがる。「なぜ売上になっていないのか」 「1年何をしていたのか」「会社のお金を使って何も形にできていないのか」etc<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/349/upload/HGHSiCZV_MH03W6iWn9Dqw.jpeg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 冒頭で述べたとおり、オープンイノベーションはただの手段である。その手段を講じるのに、内容によっては時間がかかること・お金がかかることは当たり前だ。工数や予算自体が議論されていなかったわけではない（議論されていなかったらもっと大問題だ）。ただ、そもそもの問題は、それぞれ都合のよい解釈をして議論に臨んでいた点である。「オープンイノベーション」という言葉に過度な期待をした者もいれば、意味を取り違えたままの者もいる。その状態で走り出してしまった…ということに過ぎない。期待値を見誤ったままのものを実践した結果が、意図に沿うわけがない。「オープンイノベーション」という言葉はいずれ使われなくなると私は考える。手段として当たり前になり、定義が定着すればわざわざ「オープンイノベーションという手段を用いて」などと言う必要がなくなるからだ。今は、悲しいが、使われ方・定義が曖昧過ぎてまだその時ではない。だからこそ意識して「オープンイノベーション」という言葉を丁寧に扱う。 例えば、「オープンイノベーション」という言葉を、経営会議や会社としての戦略に乗せる場合は「オープンイノベーションプロジェクト」と言い換え、つまりは「社外連携によって新たなイノベーションのタネを創出する取り組み」と定義するのはどうだろうか。プロジェクトだと捉えることができれば、中のストーリーが必要になることが万人に理解されやすくなり、全体が捉えやすく見えやすくなる。 <h2>オープンイノベーションへの向き合い方を会社として統一する</h2>言葉の独り歩きと同様、オープンイノベーションプロジェクトに対する曖昧な解釈・理解は下記のような悲劇も招く。これも本当にあった事例だ。 事業会社のオープンイノベーション担当者と社外の企業（スタートアップと定義されるベンチャー企業だった）が面談の末、共同開発を意思決定した。 事業会社サイドのリソースは工場のラインだった。そのラインを活用し新たなプロダクトを共同開発する想定で話を進める。 まず市場調査を兼ねプロトタイプを製作することとなった。設計の末、材料を調達し、いざ工場を稼働させようとする。プロダクトが出来た暁には、再来月から試験運用する先も決まっている。工期は2週間を想定している。今から2カ月以内に動ければ、間に合う。 そこへいきなりストップがかかる。 「今は繁忙期で難しいので、年明けにお願いしたい」 既存事業部の執行役員から実質半年後の使用にしてほしいとお達しがある…。全ての実証計画が白紙に戻る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/349/upload/068snaT7XsUy8CqMQFnl0A.jpeg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> なぜオープンイノベーションを実践するのか、が企業内で浸透し切っていない場合、既存事業部のスタンスは「協力する」である。ニュアンスとして「支援してあげる」要素が強い。「手伝う」スタンスになってしまう。 企業によって、また取り組みによって、もちろんそのオープンイノベーションプロジェクトの「重要度」は異なる。 自社が絶対に実践しなければならないような、事業会社としての危機を脱するための手段なのか。そうではなく、既存事業部があくまで主であり傍系として何か芽が生まれたらよいなという程度の取り組みなのか。会社としてのオープンイノベーションプロジェクトに対するスタンスは事前に整理しておく。そのうえで、どのような体制を取っていくべきなのかを議論しておく必要があるのだ。 オープンイノベーションという形で社内・社外のプレイヤーが手を携えて何かを実践しようとする際にwinwinの関係性を築いていくことは必然であり、お互いが相手に配慮し、歩み寄ることは大切である。ただ「時間」に関しては、会社の体力差がある企業間連携の場合、体力がないほうがあるほうのスピードに合わせることが難しい場合が往々にしてある。 その場合、合わせるのは余力があるほうだ。 体力があるほうからすると、それはかなりスピーディーであり、既存のやり方より性急だ。するとその時点でその取り組みは「急ぎの」案件となる。「至急」進められるよう、会社におけるスタンス、「何をどこまでどう動かすべきなのか」は事前に統一・浸透させておく必要がある。 <h2>初歩でつまずかないために</h2>会社として、実現したい「ゴール」があり、このゴールまでを「どのようなやり方」で到達するのかを定める。「自社内」に閉じたクローズドでの戦略が不可能であればおのずと「社外」という選択肢が浮上し、社外のプレーヤーと「ゴール」に向かう動きを取ることが「オープンイノベーション」というやり方であるわけだが、この「オープンイノベーション」をこの時点で細分化し順序だてて整理しておく。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/349/upload/1h-9YrrnvPjOVyUZg-fqCw.jpeg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/337" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回</a>は「目的の明確化」について述べた。何を目的・目標とするのかをまず定めることが非常に重要である。これは上記図の①にあたる。①ゴールを定めたのち、そのゴールに到達するうえで、②必要なリソース、自社として使う工数を定める。そして、③自社にない社外に求める要素を明らかにし、共創パートナーを募るテーマを定める。④社外のプレーヤーと何をどのように実践すればゴールに到達するかのストーリーを描き、それをスケジュールに落とし、⑤必要な予算を算出する。言わずもがなこれらの①～⑤は初歩の初歩である。ただオープンイノベーションはこの初歩に成功のカギが大きく詰まっているのだ。（解説：eiicon company 代表/founder 中村亜由子） AUBA オープンイノベーション チェックシート　→　<a href="https://inquiry.eiicon.net/l/864992/2021-02-05/2vzj36" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ダウンロードはこちら</a><hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/337" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【オープンイノベーションの手引き①】ステップ（1）実践にあたっての心構え"オープンイノベーションは「手段」だ"</a>

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株式会社CREA 長谷川優太

eiicon founder 中村が解説！オープンイノベーションを実践する上で必要となるティップスやノウハウを様々なステップに分けて解説します！

オープンイノベーションの手引き

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杉本幹和

須原靖明

須原　靖明

新しい事業を立ち上げる際に「このコンセプトで市場に受け入れられるかな」「自分たちの独りよがりになっていないかな」と不安になったことがあるビジネスパーソンは少なくないでしょう。自信満々で製品やサービスをリリースしたにも関わらず、市場に見向きもされなかったケースも枚挙に暇がありません。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第12弾で取り扱うPMF（プロダクト・マーケット・フィット）は、まさに上記のような不安を取り除いてくれる概念で、製品・サービス（プロダクト）と市場（マーケット）がフィットしている状態を指します。どのような状態をPMFと言えるのか、もしくはどうすればPMFとなるのかを解説していくので参考にしてください。 <h2>PMFとは</h2>「プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit）」とは、自社のプロダクトやサービスが、あるマーケットに適合している状態を指します。Netscape社の創業者であるMarc Andreessen（マーク・アンドリーセン）が提唱した概念で、彼は「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」と定義しました。ちなみにマーク氏はFacebookやeBayなどでボードメンバーも務めていた、米国スタートアップ界の重鎮です。PMFを満たさなければ事業は成功しないともいわれており、スタートアップが一番最初に目指すべき関門だと言えるでしょう。もちろんスタートアップの創業期だけではなく、プロダクトを持つ限り、ユーザーを増やし新たな市場をターゲットにしたいと考えるのであれば、常に意識しなければなりません。 <h2>事業において最も重要とされる市場選び</h2>PMFは大きく「市場を満足させるプロダクト」と「正しい市場」の2つで構成されています。多くの企業は前者のプロダクトには注力しますが、「正しい市場」を見定めるのを怠りがちです。どんなにいいプロダクトを作ったとしても、市場を間違えていると「ゾンビスタートアップ（収益を出しているものの、それ以上の成長は見込めない企業）」止まりになってしまいます。スタートアップを評価する3大要素は「チーム、市場、プロダクト」だと言われていますが、その中でも多くのキャピタリストが最も重要だと応えるのが「市場」です。なぜなら、PMFを進めてステージを重ねていった時に、チームやプロダクトを変えることはできても市場は簡単に変えられないからです。サービス作りを進めるのと同時に、そのサービスがフィットする適切な市場を見つけ出す、もしくは作り出すことがスタートアップの成功を決める要素と言えるでしょう。 <h2>PMFは顧客アンケートで判断する</h2>「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」という概念を頭で理解しても、具体的にどのような状態をPMFと言えるのでしょうか。その基準の一つが「口コミが発生するか」です。これまでリーチできなかったような、自社に縁のない顧客層からの問い合わせが増えてきたら、PMFを達成したといえるでしょう。さらにPMFの度合いを具体的に知りたい方は顧客アンケートでNPS（ネットプロモータースコア）を測定する方法もあります。NPSとは、顧客ロイヤリティを測る指標のことで、事業の成長率に高い相関関係があると言われています。業界でNPSトップの企業は、競合他社の2倍の成長率を上げているという調査結果もあるほどです。欧米では公開企業の3分の1以上が活用していると言われているため、PMFが気になる方は活用してみましょう。 <h2>PMFを達成する方法</h2>PMFが実現できていれば、顧客数と売上は順調に伸びていくはずです。しかし、そのような状態を作り出すのは容易ではありません。どのようにPMFを実現していくのか、その手順を見ていきましょう。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2217/upload/61rb6jWkN3uAqrsQvg570w.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①市場のニーズを把握する</h4>PMFを目指すために必要なのは、市場のニーズを正確に把握することです。メインターゲットとなる人たちがどんなことに困っているのか、もしくはどんなサービスを求めているのかを調べましょう。そのためにターゲットへのヒアリングが有効です。直接ユーザーの声を聞き、反応を伺えばニーズがより明確になるでしょう。 <h4>②解決策を提示する</h4>市場のニーズが浮き彫りになったら、そのニーズを満たす解決策を提示してみましょう。この際によく用いられるのが「アジャイル開発」。製品やサービスの細かい使用を決めずに、プロトタイプを作って何度もテストを繰り返し、開発を進めていく手法です。見込み顧客に対して行うことで、開発と同時にニーズの把握もできるため、開発期間の短縮にも繋がります。 <h4>③長期的なコストを検証する</h4>PMFは短期的な施策で実現できるものではありません。プロダクトが完成しリリースした後も、クオリティを高めてPMF達成のための施策を続けています。当たり前ですが、そのためにコストもかかります。ニーズを把握するためのアンケートや、それに対して解決策を提示してテストをするにもコストがかかるのです。もしもリソースが不足してしまえば、ニーズは分かっているのに、解決策が作れないという事態にもなりかねません。定期的に長期的なコストを見直し、余力をもってPMFを実現しましょう。 <h2>PMFを目指す上での注意点</h2>PMFを目指す上ではいくつか気をつけなければいけない注意点があります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>継続して市場のリサーチを行う</h4>今は「VUCAの時代」と言われるほど変化の激しい時代です。一度市場のリサーチをしたからといって、その結果を何年も参考にするのではなく、定期的に市場のリサーチを行いましょう。たった数年で市場のニーズが変わったり、ある出来事がきっかけで新しいニーズが生まれることも珍しくありません。一度PMFを実現したからといって油断するのではなく、常に市場のニーズにマッチしているか意識しましょう。 <h4>PMFが未熟ままでセールスや採用を強化しない</h4>スタートアップにとっては、一刻も早く売上を立てて組織を拡大したいもの。しかし、PMFが未熟なままでセールスやマーケティングを頑張っても、コストに見合った成果は得られません。顧客が満足していないサービスを拡散しても、売れないどころかクレームの原因にもなってしまいます。PMFの実感を得られるまでは、セールスや採用よりも市場のリサーチにコストをかけましょう。 <h2>PMFに必要な「戦略的泥臭さ」</h2>最後に徹底したPMFの実現で成功したスタートアップの事例を紹介しましょう。シリコンバレー発、世界最大手のフィンテック企業Stripe（ストライプ）の創業者、コリソン兄弟は「戦略的泥臭さ」を発揮してPMFを実現した一例です。インターネットビジネス向けにオンライン決済サービスを提供する彼らは、2009年に立ち上がったときに、PMFを実現するために熱心に働きましたStripeはシリコンバレー最強のアクセラレータであるY combinator（Yコンビネータ：YC）に採択されており、YCはコリソン兄弟にとって理想的なアーリーアダプター探しの場でした。なぜならYCの卒業生は起業家であり、常に最適な決済処理サービスを探しているからです。コリソン兄弟は卒業の一人ひとりに電話をかけ、自分たちのサービスを営業しました。了承を得た相手にはサービスのリンクを送るだけでなく、直接彼らのもとに出向いて自分たちでインストールまでしたのです。このテクニックは彼らの名にちなんで「コリソン・インストール」と呼ばれるほど。YCの卒業生をアーリーアダプターにする「戦略性」と、自ら出向いてソフトをインストールさせる「泥臭さ」こそが、StripeのPMFを達成した理由と言えるでしょう。「自分たちにとってのコリソン・インストールは何か？」を考え、PMFを目指しましょう。 <h2>編集後記</h2>一昔前ではあれば、PMFが未熟であっても、大体的なプロモーションと徹底した営業で売上を伸ばせたかもしれません。しかし、今の日本は多くのプロダクトやサービスが存在し「困りごとがない」と言われるような状態です。生半可なPMFでは、顧客たちの心には刺さりません。新しい事業を始める時は、早くプロダクト・サービスを完成させ、売上を上げたい気持ちは分かりますが、まずは地道にPMFを達成しましょう。ひたすらユーザーにアンケートし、テストを繰り返している間は地味かもしれませんが、それが成功への一番の近道になるはずです。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a>

田上 知美

田上知美