「コロナ禍は“革新”のチャンス」 仙台・老舗百貨店トップに聞く、オープンイノベーション戦略とは？

1人ひとりが、駅から始められる “SDGs” ―JR東日本「STARTUP STATION in 品川駅」

OKI｜伝説の技術者が挑む社内文化改革―『イノベーション塾』の中身とは？＜後編＞

国内企業 “初”　イノベーション・マネジメントシステム（IMS）を導入するOKIのIMS“Yume Pro”とは？―「OKI Innovation World 2020」レポート（後編）

「Yume Pro」第2期スタート | OKIのイノベーションプロセス構築の“仕掛け人”が語る、新たな方向性とは？＜後編＞

「Yume Pro」第2期スタート | OKIのイノベーションプロセス構築の“仕掛け人”が語る、新たな方向性とは？＜前編＞

OKI ｜ 伝説の技術者が挑む社内文化改革―『イノベーション塾』の中身とは？＜前編＞

約3年でイノベーション活動を大きく推進してきたOKIが、次の一手に込めた狙いとは？

「2020年版中小企業白書」で明らかとなった効果的なオープンイノベーションの組み手とは？

鈴木　知美

株式会社eiicon

田上 知美

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せんば呉服【公式】

新田裕亮

下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

須原靖明

須原　靖明

岡田直樹 | 株式会社retentis

眞田幸剛

富田直

眞田 幸剛

2月17日（月）～23日（日）までの7日間、JR品川駅構内で、「STARTUP STATION in 品川駅」と題したイベントが開催された。本イベントは、JR東日本スタートアップ株式会社がスタートアップとの共創で新たなビジネスの創出に挑む「JR東日本スタートアッププログラム」の一環。昨年12月にはJR大宮駅でも「<a href="https://eiicon.net/articles/1395">STARTUP STATION</a>」が開催され、スタートアップによる「無人ロボットカフェ」や「瞬間凍結技術」などが披露された。今回の「STARTUP STATION」は、JR品川駅で実施され、【SDGs（持続可能な開発目標）】に焦点を当てたイベントとなった。「不要な古着を、新しいTシャツへ」「いらないおもちゃを、ピカピカのおもちゃへ」――来場者が楽しくリサイクルを体験できる場として設計されたイベントには、小さな子どもたちも目を光らせて集まり、駅でのリサイクルを体験する様子が見られた。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1e8969d9-71a7-436f-94d4-aad49637fa3b.JPG" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">あらゆる企業が「持続可能性」や「環境」への配慮を求められる時代。JR東日本グループは、スタートアップと共にこの問題にどう取り組んでいくのか？持続可能な社会の実現に向けて、駅はどう機能しうるのか？本記事では、イベントの様子をレポートするとともに、スタートアップ各社、およびJR東日本グループの本事業にかける想いについても紹介する。※関連記事：<a href="https://eiicon.net/articles/1395">スタートアップとの共創で生まれた&ldquo;未来の駅&rdquo;がJR大宮駅に出現！―JR東日本「STARTUP STATION」</a> <h4>「SDGs」と深く関わる、2つの展示</h4>今回、品川駅構内に設けられたイベントスペース「STARTUP_STATION in 品川駅」に出展したのは、「JR東日本スタートアッププログラム2019」で採択された21社のうちの2社、「日本環境設計株式会社」「株式会社ヘラルボニー」だ。いずれも「SDGs」と深い関わりを持つ事業を展開している。展示の内容は以下の通り。 【1】　日本環境設計株式会社&times;株式会社ヘラルボニー　（ケミカルリサイクルによってつくられた福祉アート「SDGs Tシャツ」限定オリジナルプリント販売）【2】　日本環境設計株式会社　（サステナブルnanoblock（R）を使った「高輪ゲートウェイ駅のジオラマ」の展示）※協力会社：日本マクドナルド株式会社、株式会社カワダ 両方の展示に関わる日本環境設計は、「あらゆるものを循環させる」というビジョンを掲げ、ケミカルリサイクリングのサプライチェーン構築に取り組んでいる。同社は、一般消費者から回収した石油由来製品（おもちゃや衣類など）を、自社のリサイクル工場でBHETという材料へと再生。再生されたBHETをメーカーへと供給し、再びおもちゃや衣類、ペットボトルなど、さまざまなプロダクトに再生させている。独自の技術により、石油とほぼ変わらないレベルの材料を、不用品からつくることができるという。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f98a8161-8458-46c9-82b1-1386ffc3edfb.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">この日本環境設計のサプライチェーンをベースとした2つの展示について、その中身を見てみよう。 <h4>環境と社会に優しい、「SDGs Tシャツ」</h4>一つ目の展示は、日本環境設計のケミカルリサイクリング技術によって再生されたTシャツ、その名も「SDGs Tシャツ」だ。これをもとに、来場者はオリジナルデザインのTシャツが制作できる。つくり方は簡単だ。イベント会場に設けられたタッチパネルを操作して、デザインのパーツを選ぶ。選んだパーツを画面上で自由に配置し、自分だけのデザインTシャツをつくる。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4f4fcc0c-e834-4f20-9d29-a6197f407531.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">デザインのパーツは大きく分けて2ジャンル用意された。ひとつはヘラルボニーの保有する知的障がいを持つアーティストによるデザイン。もうひとつは、新駅「高輪ゲートウェイ駅」に関連するデザインだ。オリジナルTシャツは1枚2500円で購入ができ、古着を持参すれば1枚2000円に割り引かれる。ヘラルボニーの提供するデザインを使用した場合は、売上の一部が障がいを持つアーティストに還元されるという。ヘラルボニーの泉雄太氏に話を聞いた。福祉に取り組むヘラルボニーがアートにフォーカスする理由は、アートであれば作品を見て直感的に「カッコいい」と感じることができるからだという。そういった障がい者との出会いの場を、アートであればつくりやすいとの考えから、従来のような福祉的なアプローチではなく、アートを切り口とした福祉に取り組んでいるという。泉氏は、「駅はたくさんの人が往来をする場なので、人目につく回数も多い。アートを通じて、出会いの場を創出したい」と話す。同社は、本イベントとは別で、昨年12月27日（金）から約2カ月間、JR吉祥寺駅において「ステーションミュージアム吉祥寺」を開催した。駅の一区画を、障がいのある人の描いたアート作品でラッピングする取り組みだ。地域の新聞などに取り上げられ、知名度を高めることができたという。吉祥寺駅での取り組みでは、武蔵野市にある福祉施設の協力のもと、ワークショップを開催した。そのワークショップで生まれたデザインを、今回のTシャツデザインにも活用しているという。カラフルで躍動感のある動物の絵がそれだ。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/066fd7c4-8097-4519-9843-e27cd4cc4645.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">同社は、障がい者によるアートをデータ化し、それをデザイン化したハンカチやネクタイを販売してきた。今回はTシャツ、次はバッグへと商品のラインナップを増やしていく考えだという。売上の一部をアーティストに還元することで、障がい者の社会進出を支援する。寄付やボランティアを募るのではなく、障がい者の強みを活かし、事業として成立させることを目指している。 <h4>おもちゃからおもちゃへ、リサイクルを「楽しく」</h4>2つ目の展示は、日本環境設計、日本マクドナルド、カワダの3社による「高輪ゲートウェイ駅のジオラマ」だ。注目すべきは、「おもちゃ」から「おもちゃ」を再生産する仕組み。3社が共創することによって、リサイクルで終わることなく、ビジネス化まで見据えているのだ。というのも、「高輪ゲートウェイ駅のジオラマ」のパーツとなっているカワダ製のnanoblock（R）は、マクドナルドで回収されたハッピーセットのおもちゃをもとにつくられており、2020年の夏頃に記念グッズとして販売される予定。収益性のある事業としても確立させていきたい考えだ。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/97f6bbeb-6268-4cfa-b80c-974702ac6f5d.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲nanoblock（R）で作られたジオラマ。中央の白い建物が2020年3月に開業する「高輪ゲートウェイ駅」。イベント会場には、不要なおもちゃの回収箱が用意され、来場者がリサイクルを実践・体験できる仕掛けになっている。日本環境設計の取締役会長 岩元 美智彦氏によると、大事にしているキーワードが、『正しいを楽しいに』だという。「正しいことばかりを言っても、世の中は循環型社会へと変わっていかない。なぜなら、95％以上の人たちは環境にそれほど興味がないからだ。95％以上の人たちに参加してもらうには、リサイクルを楽しんでもらう必要がある」と話す。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5925d552-bba4-40de-81e5-082590984338.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">岩元氏曰く、ただ単に「服やおもちゃを持ってきて」と呼びかけても、そう簡単には持ってきてもらえないという。しかし、「おもちゃから、おもちゃをつくろう」と呼びかけると持ってきてもらえる。「子どもたちと一緒に、いかに楽しくリサイクルを体験するかが大事だ。楽しいリサイクル体験を、循環型社会を考えるきっかけにしたい」と岩元氏は、本企画にかける想いについて語った。マクドナルドの店頭で「おもちゃ回収BOX」を見たことのある人も多いのではないだろうか。実は、「おもちゃ回収BOX」の中身は日本環境設計へと運ばれ、マクドナルド店内で使われる緑のトレイに活用されているという。今回はトレイではなく、「おもちゃ」から「おもちゃ」を再生した。トレイよりも難易度は高く、同社としても初めての取り組みだったという。技術が進んできたので、「よっしゃ、やったろう！」との意気込みでチャレンジしたのだという。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/721336e8-d0b9-4e69-b4f6-0398cb941535.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">日本環境設計と今回初めてコラボレーションをしたカワダの担当者によると、「おもちゃも材料が問われる時代になっている」とのこと。同社としても、nanoblock（R）などに使われているプラスチックを、別の素材へと変える検討をしている段階で、環境対策は玩具業界においても重要なテーマのひとつになっているという。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/662e8e69-c113-40fb-8a30-405f04377764.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲玩具メーカー・カワダの担当者<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e5956ec0-ec04-4973-b54c-f774ee4116bb.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲今夏発売を予定している「高輪ゲートウェイ駅」のnanoblock（R）。 <h4>サステナブルな社会の実現に向けて、「駅」ができること</h4>最後に、本イベントを主催するJR東日本スタートアップ 代表の柴田裕氏に話を聞いた。今回、「SDGs」にフォーカスした理由について、柴田氏は次のように話す。「JR東日本グループは、お客様・企業・社会の『三方よし』を目指しています。私たちにとって、社会貢献や環境対策は、非常に重要なミッションです。その中で、JR東日本スタートアップは、ベンチャーとともに目指す姿を実現していきたいと考えています」。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/906ddf1a-0024-43bf-9448-790e74ab9f45.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">また、「リサイクル」に焦点を当てたことに関して、リサイクルは不要なものを回収するリサイクルスポットが必要で、人の集まる駅はリサイクルステーションになれる可能性があると説明。リサイクルと駅の相性のよさが決め手になったという。また、ヘラルボニーとのコラボレーションについて、駅は情報拠点でもあるので、情報発信の場として機能できる可能性を考えて、今回の企画に至ったという。JR東日本スタートアップはこれまでも、株式会社TBMとの共創で、石灰石からできる再生可能な新素材「LIMEX（ライメックス）」を用いた傘のシェアリングサービスを展開したり、株式会社ファーメンステーションとともに、青森県産のリンゴの搾りかすから抽出したエタノールを商品化したりと、さまざまなチャレンジを行ってきた。本年度は株式会社コークッキングとともに、東京駅でフードロス削減に向けた取り組みにもチャレンジしている。これらも、持続可能な循環型社会を目指す取り組みの一例だ。JR東日本グループは、今後も引き続き、こうしたパートナーを増やしていく考えだという。 <h4>取材後記</h4>社会にとって必要なことだと分かっていても、自分事化することが難しい「SDGs」。本イベントは、持続可能な社会の実現に向けて、「私たち個人にできること」を提示してくれる場だと感じた。古着を持っていき、新しいTシャツを買う。古いおもちゃを持っていき、新しいおもちゃを買う。身近にある駅が「SDGs」を実践できる場へと変わり、大多数の人たちを巻き込んでいく――。改めて、駅の持つポテンシャルの大きさに気づかされた。（編集：眞田幸剛、取材・文：林和歌子、撮影：古林洋平）

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後藤悟志

ウィルウェイ

濱谷 政士

柴田裕

JR東日本スタートアップ

Ayuko Nakamura

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

2月17日（月）～23日（日）までの7日間、JR品川駅構内で、「STARTUP STATION in 品川駅」と題したイベントが開催された。本イベントは、JR東日本スタートアップ株式会社がスタートアップとの共創で新たなビジネスの創出に挑む「JR東日本スタートアッププログラム」の一環。昨年12月にはJR大宮駅でも「STARTUP STATION」が開催され、スタートアップによる「無人ロボットカフェ」や「瞬間凍結技術」などが披露された。今回の「STARTUP STATION」は、JR品川駅で実施され、【SDGs（持続可能な開発目標）】に焦点を当てたイベントとなった。「不要な古着を、新しいTシャツへ

イノベーション創出活動<a href="https://www.oki.com/jp/yume_pro/index.html?pid=OKI-Jp_YumePro_eiicon">「Yume Pro」（ユメプロ）</a>を推進する沖電気工業株式会社（以下、OKI）。同社はSDGs（持続可能な開発目標）で掲げられた社会問題を起点とし、【医療・介護】・【物流】・【住宅・生活】という3つの領域において積極的にオープンイノベーションを仕掛けている。さらに、2019年度からは【海洋資源・保全】もテーマとして追加する予定だという。同社は、スタートアップ・大企業・地方自治体・大学など社外パートナーとのコラボレーションにより、新たなイノベーション創出に挑む一方で、社内の文化改革にも余念がない。その代表的な取り組みが、OKIの技術者として数々のイノベーションを牽引してきた千村保文氏が塾長を務める『イノベーション塾』だ。千村氏のプロフィールやイノベーション塾の中身を紹介した<a href="https://eiicon.net/articles/686">前編</a>に続き、後編では、受講生である3名の方にお集りいただき、受講後の感想や、塾に参加したことによってご自身の業務にどんな変化がもたらされたのかについてお伺いした。 <img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e28c8a6e-257b-460d-92d5-ebf25deddf9f.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲沖電気工業株式会社　OKIイノベーション塾　塾長　千村保文（ちむらやすぶみ）氏1981年入社。海外向けデータ通信システムのソフトウェア開発を担当。1990年代よりVoIP（Voice over Internet Protocol）システムの開発を牽引。後に「VoIPのOKI」と称される礎を築き、著書も多数。2019年2月の定年退職後は、イノベーション塾・塾長として社内文化改革に取り組んでいる。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/bf67c86a-7ed9-481c-b9bd-15216f9f516b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲&lt;受講生&gt; 沖電気工業株式会社　金融・法人ソリューション事業部　製造システム部　チームマネージャ　浪花次朗氏<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d90c9b01-7e83-48a1-a09e-6d4415cd2855.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲&lt;受講生&gt;&nbsp;沖電気工業株式会社　第一営業本部　担当部長　山田昌弘氏<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/074a6aa4-fc3c-442a-bedc-bce4b74e402f.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲&lt;受講生&gt;&nbsp;沖電気工業株式会社　リスク・コンプライアンス統括部 法務室　担当課長　山中香美氏 <h4>『イノベーション塾』が社内にもたらした変化</h4>――まず始めに、簡単に現在の担当業務と、イノベーション塾を受講しての率直な感想をお伺いできればと思います。では最初に、金融法人推進事業部・浪花さんからお願いします。浪花氏　：　私は、システムエンジニアとして業務に取り組んでいます。お客様からいただいた要望をもとに、ソリューションをお届けするという仕事です。一人が複数のプロジェクトを抱えているため、新規事業にはとても手が回らないというのが現状ですね。――ただ、既存事業だけでいいわけがありません。何かしら起爆剤が必要だと感じています。このような想いもあり、イノベーション塾に参加しました。イノベーション塾に参加しての感想ですが、ビジネスモデルキャンバス（BMC）を1枚書くと、企画書が成り立つということを知り、シンプルでいいなと感じましたね。この塾が始まる前にも何度か新規事業の企画書を書いたことがあるのですが、結構大変なんですよ。それを解決してくれるツールだと感じました。学んだことをもとに、さっそくYume Proチャレンジ（社内コンテスト）にも応募しました。▼イノベーション塾で活用しているビジネスモデルキャンバス（BMC）<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f4f065e0-9d4f-46cd-9295-f3abfbc69de6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">――Yume Proチャレンジにも応募されたのですね。素晴らしいです。第一営業本部・山田さんはいかがですか？山田氏　：　私は1990年に入社し、民間企業向けの営業を約15年、官公庁向けの営業を約15年経験してきました。実は、千村塾長と一緒にIP電話を売っていた時期もあります（笑）。現在は、共創市場を専任で担当しています。新規事業はもちろん、既存事業にもイノベーションを起こしていくことがミッションです。イノベーション塾に参加しての感想ですが、BMCは今後、会社の共通言語になっていくと感じましたね。ですから、自部門の若手にも塾長から紹介してもらった本を配り、習得するように伝えています。また、塾長に若手を対象としたSDGsの勉強会をしてほしいと依頼し、開催してもらったりもしました。現状、イノベーションに対する考え方が社内に浸透しているかというと、正直なところまだまだです。ただ、一歩一歩が大事だと感じています。トップダウンで進めると浸透は早いのですが、文化にはならない。ですから、社内に火種をたくさんつくっていかないといけない、そう考えています。――なるほど。文化にするためには若手を巻き込み、火種をたくさんつくっていくことが必要だということですね。では最後にリスク・コンプライアンス統括部の山中さんはいかがでしょうか。山中氏　：　私は2013年に中途採用でOKIに入社しました。法務を担当しているので、契約書をチェックしたり、法律相談に乗ったり、紛争があったら一緒に解決することが役割です。現在は、リーガルネットワークをグローバルに構築していく業務などを担当しています。イノベーション塾に参加しての感想ですが、正直最初「管理部門でイノベーションって何だろう？」と思っていたんですね（笑）。しかし、実際受けてみると「これは使える」という手ごたえがありました。というのも、以前上司から「管理部門も営業と同じ。管理部門にとっては、社内の人がお客様だから、社内の人たちとネットワークをつくっていかないと仕事にならないぞ」ということを言われました。実はその言葉が、私が仕事をする上で核となっています。ですから、管理部門の場合、BMCを使ってビジネスモデルを考える際、顧客を社内の人に置き換えればいいのだと思いました。また、会社が新しい事業に取り組む際、法務はリーガル面からアドバイスを行います。もちろんリスクがあればそれをしっかり伝える必要があるのですが、支援する姿勢で伝えることが重要だと感じました。そういう意味では、加速支援のできる&ldquo;攻め&rdquo;の法務であらねばならないと、考えるようになりました。千村氏　：　研修後、自部門に置き換えてBMCをつくってみてくださいと伝えているのですが、実は、山中さんが自部門に置き換えたBMCを提出してくれた最初の人でした。まさかBMC第一号が管理部門から出てくるとは思っていなかったので驚きましたね（笑）。提出いただいたBMCの内容も、とても新鮮でした。――みなさまそれぞれの感想を抱かれたということですが、感想以外のところで、イノベーション塾の良さがあれば教えてください。浪花氏　：　本社2階にある「Yume ST」（ユメスタ）という特殊な空間で研修ができた点はよかったですね。広いホワイトボードを使って図を書いたり、付箋を貼ったり、あのような普段と異なる場所だからこそ、新しい発想が生まれてくるようにも感じました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/10496478-f4eb-47f1-b2ac-0b9922bddbdb.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">千村氏　：　Yume STの特徴は、壁や間仕切りがすべてホワイトボードになっている点です。研修のワークショップでは、手書きで思いついたことをどんどん書いてもらいます。隣のチームの範囲に突入してしまうなんてことも、よくありますね（笑）――確かに、Yume STはホワイトボードが大きくて、発想が広がりそうですね。山田さんと山中さんはいかがでしょうか。山田氏　：　自分で本から学ぼうとしても、分からないところは飛ばしたりして、しっかり習得するのは難しいですよね。研修だと分からない点があれば聞けるので、隅々まで理解しやすいと感じました。イノベーションについて、社員全員が共通言語で話せるようになることが理想です。このような機会を増やし、幹部・中堅はもちろん、若手も同じ言語で話せるようになると、素晴らしいと思います。山中氏　：　普段、接点のない人たちと交流を持てた点はよかったですね。管理部門だと、部長クラスなど経営に近い層と仕事をすることが多いです。研修では、現場で働く人たちの話を聞けたことで、会社の現状に対する理解が深まりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/8bd50950-7926-443d-a20c-d24cc814e671.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>変化についていかないと生き残れない</h4>――最後に、イノベーション塾を通して社内がどう変わっていくべきだとお感じですか。山田氏　：　何が起こっても不思議ではない時代です。当社の発足事業である電話事業、IP電話への流れは大きな変化でしたが、突然やってきました。今、キャッシュレスの波が押し寄せていますね。当社は、ATMでトップシェアですが、キャッシュレスの時代になったら、ATMが残るかどうか。もしかしたら、突然なくなるかもしれません。そう考えると、常日頃から社員全員が「OKIの次の柱となる仕事は何なのか」ということを、しっかり考えておく必要があると思います。この感覚は、経営に携わる人たちだけではなく、次世代を担う若い人たちも含めて持っておかねばならない、そう思いますね。千村氏　：　シェアが高いうちに取り組んでおかないとダメなんですよね。現在、OKIはATMでトップシェアです。しかし、キャッシュレスの時代は必ず来ます。シェアが高いうちに、自らイノベーションを起こしておくことが大事です。私がIP電話を提案した際、こう言いました。「人に食われるしっぽなら、自分で食いましょう」と。後に、あの言葉がきっかけで事業の舵を切る決断ができたのだと言われましたね。私が入社した時に配属された部署はもうありません。逆に、40年前にはATM事業は存在しませんでした。時代は常に変化しています。既存事業が順調だからといって安穏と過ごすのではなく、時代を見据えて変化していくことこそが、重要だと思います。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/3c8c17d3-4b23-4d07-936e-7071db404339.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>取材後記</h4>「ATM御三家」との一面を持つOKI。国策として破竹の勢いで進むキャッシュレス化を見据えながらも、SDGsを起点として次の柱となる事業創出に本気で取り組む様子が伝わってくる取材だった。イノベーション塾の対象は、事業部の最前線で活躍する社員だけではない。法務や総務、人事などの管理部門に所属する社員も対象とし、全社を挙げてイノベーションの加速支援ができる体制を構築しようとしている。この点からも、同社のイノベーション創出に対する真剣さが窺える内容だった。（構成：眞田 幸剛、取材・文：林綾、撮影：古林洋平）

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イノベーション創出活動「Yume Pro」（ユメプロ）を推進する沖電気工業株式会社（以下、OKI）。同社はSDGs（持続可能な開発目標）で掲げられた社会問題を起点とし、【医療・介護】・【物流】・【住宅・生活】という3つの領域において積極的にオープンイノベーションを仕掛けている。さらに、2019年度からは【海洋資源・保全】もテーマとして追加する予定だという。同社は、スタートアップ・大企業・地方自治体・大学など社外パートナーとのコラボレーションにより、新たなイノベーション創出に挑む一方で、社内の文化改革にも余念がない。その代表的な取り組みが、OKIの技術者として数々のイノベーションを牽引してきた千

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髙橋一馬

竹崎一博(たけざきかずひろ)

富田 直

沖電気工業株式会社

「困ったと きにはOKIに相談 してみよう！」と、ぜひお気軽にお問い合わせください！

テーマ・コンセプト設定からソリューション検討、仮設検証、事業化まで一気通貫で行います。

イノベーションルーム Yume ST (夢スタ)にて共創の構想を膨らませていきます。

藤原雄彦

ヘルスケア／物流／まちづくり／海洋保全・資源|イノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」パートナー募集！
大手・中堅企業からスタートアップ企業まで、様々なパートナーとの共創で社会課題解決に挑む。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【シェアNo.1プロダクトを多数抱えるOKIが、安全×便利な社会インフラでイノベーションを興す】</h4>
1881年1月（明治14年）の創業以来、OKIの保持する高い技術力は、日本の成長に大きく寄与してきました。国産電話機の製造にはじまり、現在では銀行やコンビニのATMなどは、OKIが圧倒的なシェアを誇っています。その一方で、水中での物体の発する音から不審物等を探知できる水中音響センシング技術や、ホンダとの自動車用エンジン点火装置の開発、直近ではディープラーニングを用いた「感情推定技術」の研究開発を行うなど、多岐にわたる技術・製品を生み出しています。その結果、AppleやGoogle、マイクロソフトといった先進的な企業ともにトムソン・ロイター「TOP 100グローバル・テクノロジー・リーダー2018」に選出されました。 
「“モノづくり・コトづくり”を通して、より安全で便利な社会のインフラを支える企業グループ」というビジョンを掲げ、SDGs（※国連が2015年に定めた持続可能な開発目標）の実現に向けて、パートナー企業との共創により、社会課題解決を進めていきたいと考えています。 

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【社会課題解決を実現する、OKIのイノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」を推進！】</h4>
「Yume Pro」は、社会やお客様の課題を解決し、共創パートナー様と共に夢を拓く、OKIの新たなイノベーション創出活動です。特徴としては大きく3つです。 
① SDGsに掲げられている社会課題にフォーカス。 
② 共創パートナー様に対し、課題解決の役に立つカスタマイズしたワークショップをOKIが自ら企画し、開催。 
③　事業化を円滑化するための仕組みを整備。事業部や営業と連携する社内体制、PoCを実施するための十分な予算を確保しリーンスタートアップを可能に。 
2018年からスタートした「Yume Pro」は、2期目を迎え、ますますパワーアップしています。独自のイノベーションプロセスも構築し、しっかりと課題解決への仮設を立て、本格的な事業化に取り組んでいきます。

ヘルスケア／物流／海洋保全・資源|イノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」パートナー募集！
大手・中堅企業からスタートアップ企業まで、様々なパートナーとの共創で社会課題解決に挑む。

2017年よりイノベーション活動を推進している沖電気工業（OKI）。2018年4月にはイノベーション推進部を発足させ、イノベーション創出活動<a href="https://www.oki.com/jp/yume_pro/index.html?pid=OKI-Jp_YumePro_eiicon">「Yume Pro」（ユメプロ）</a>もスタート。国連が定めたSDGs（持続可能な開発目標）に提示された社会課題をもとにテーマを設定し、さまざまな共創パートナーとオープンイノベーションを進めている。さらには、社内でのイノベーション文化醸成のための教育も進めるなど、急ピッチに変革に取り組んでいる。2019年4月、「Yume Pro」は第2期を迎えた。イノベーション推進部部門長に、OKIのイノベーション活動初期から携わる藤原雄彦氏が就任。今期は「ヘルスケア」「物流」「まちづくり」「海洋保全・資源」をテーマに据え、社内連携もより強化し、新たな事業機会の創出を目指すという。――より進化を遂げたOKIが描く未来、そして今後の「Yume Pro」の方向性とは？<a href="https://eiicon.net/articles/920">昨日掲載した＜前編＞</a>に続く藤原氏へのインタビュー＜後編＞では、第2期「Yume Pro」が掲げるテーマの詳細や具体的な未来像についてお話をうかがった。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e9b81ec7-e834-496e-98f4-ac5028c3ab22.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲沖電気工業株式会社　経営基盤本部　イノベーション推進部　部門長　藤原雄彦氏1987年入社。交換機の開発に従事し、局用交換機サブシステムのプロダクトマネジャーとしてアトランタに駐在。帰国後はモバイルルータの商品企画、マーケティング部長、共通技術センタ、情報通信事業本部 IoTアプリケーション推進部 部門長を歴任。イノベーション推進には準備期間から携わり、2019年より現職。 ■4つのテーマにおいて、OKIが描く2030年の姿とは――今期の「Yume Pro」では、「ヘルスケア」「物流」「まちづくり」「海洋保全・資源」という4つのテーマを明確に掲げていらっしゃいます。これらのテーマは、どのような背景で決定されたのでしょうか。&nbsp;藤原氏　：　既存事業部が取り組んでいない、より中長期的なテーマということで、この4つを設定しました。SDGsのゴールは2030年であるためです。各テーマの設定においては、ゴールとして目指す「大目的」をまず明確に示すことで、関わる人々の方向性がブレないようにしました。――次に、各テーマにおける方向性と、施策について伺っていきたいと思います。まずは、「ヘルスケア」からお願いいたします。&nbsp;藤原氏　：　大きな目標としては、2030年に向けてSDGs3.4のターゲットである「非感染症疾患による若年死亡率を、予防や治療を通じて3分の1減少させ、精神保健及び福祉を促進する」の実現です。今年の4月12日、経済産業省の次世代ヘルスケア産業協議会において2019年度のアクションプランが発表されました。その中で、「健康経営等に資する効果的な行動変容サービスの開発と普及」と「生活習慣病の重症化予防に資するPHR（パーソナル・ヘルス・レコード）サービスの普及展開」の重要性が記載されています。そうしたサービス開発のためにまず必要となるのが、行動データです。そこで、2020年をめどに「行動データの収集と見える化」に取り組んでいます。ここで強みとなるのが、OKIのIoT通信技術やデータ所有者を特定する特許です。一方で行動データというのは簡単に取れるわけではありません。そこで、医師など有識者ともアライアンスを組み、アドバイスを得ながら正しいデータの収集を進めています。――なるほど。藤原氏　：　そのようにして収集した行動データを蓄積・分析することで、2022年までには「行動変容サービス開発に向けたエビデンスの構築」に取り組みます。行動データを安全に流通させるためにブロックチェーン技術を活用したり、既存サービスとの連携を進める予定です。そして行動データの傾向から健康状態を量るノウハウを習得し、2025年には「行動変容サービス開発・普及」を実現させ、2030年につなげていきたいと考えています。現在、これをもとに保険会社や製薬会社と共に、認知症や糖尿病などの早期検知と予防についての共創活動を進めている最中です。――次に、「物流」領域についての方向性はいかがでしょうか。藤原氏　：　現在、物流業界においては省人化・標準化が進み、サプライチェーンが完全自動化する「Logistics4.0」が進展しています。そこで、2030年までに目指すゴールとして「サプライチェーン構築の完全自動化」を設定しました。しかしながら、いきなり完全自動化を実現するのは非現実的です。そこでまずは小さな範囲からスタートし、大きな目標の実現を目指します。具体的にお話しすると、OKIは<a href="https://www.oki.com/jp/ITS/">『LocoMobi2.0（ロコモビ2.0）』</a>という交通や物流のプラットフォームサービスを展開し、V2X（Vehicle to Everything）のネットワークの実証実験に取り組んでいます。このリソースをうまく活用することで、まずは物流業者2社間の連携の効率化に取り組んでいきます。サプライチェーン全体を見渡すと多様な業者が入り組んでいますが、細分化していくと最も多いトラブルは、物流業者同士2社間のやり取りにおける配送情報入力ミスなどのヒューマンエラーです。これは単純に異なるシステムを持つ2社が、出荷情報や配送情報を人間の手を通してやり取りをしているからです。そこで、第一段階としては、相手に情報を簡易的に共有できる仕組みを提供し、事務作業を効率化してミスの削減につなげていきます。――実は、「つなぐ技術」もOKIの強み。最初は2社間でのやり取りからスタートしますが、さまざまな「2社」を繋ぎ続けることで、サプライチェーン全体をつなぐネットワークを構築。そして、AIシステム同士が連携し、サプライチェーンを自動で構築する世界を目指していきます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/36f47231-8e13-4169-bba7-a981dfd2e0c0.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">――「まちづくり」というテーマは、かなり範囲が広いですが、どのような目標を掲げていらっしゃいますか。藤原氏　：　日本は今、急速に進む高齢化、そして訪日外国人の増加により、新たな社会課題を抱えています。高齢者においては地域との繋がり、そして訪日外国人に対しては地方への観光もストレスなく快適にできる環境づくりが必要になるでしょう。そこで、2030年までに「人と社会をつなぐ地域活性化サービスの提供」を目指していきます。現在、インバウンド旅行客のニーズと地域の隠れた魅力をマッチングするサービス、そして高齢者向けには地域コミュニティに人が集まる仕組みの開発を進めている最中です。そしてOKIには、画像・位置・感情推定といった5感センシング認識技術と、AIエッジ端末があります。これらを活用することにより、人のリアルタイムでの感情や行動データを収集・分析。これにより、その時々の人の気持ちに寄り添った体験やサービスを提供できるような仕組みを作ります。最終的には、感情、行動、知識、環境をリアルタイムに収集・分析し、リコメンドするサービスを拡充し、地域社会の活性化に取り組んでいこうとしています。――最後に「海洋」というテーマについては、先ほど藤原様ご自身がIoTアプリケーション推進部で携わっていらっしゃったと思いますが、イノベーション推進部で取り組むテーマとしては、方向性が異なるということでしょうか。藤原氏　：　その通りです。先ほどお話しした密漁監視システムは、海洋保全・資源の中の「警備・防犯」です。これは引き続き、事業本部側が商品開発にあたっています。では、イノベーション推進部が取り組むテーマは何かというと、「海洋保全・資源」です。2030年までのゴールとしては、「海洋データインフラ活用サービス」。水中音響技術などOKIの強みを活用して、海中のあらゆるデータを収集し、それをもとに新しいビジネスを興そうとしています。「海洋保全」というと漠然としていますが、海洋環境と関連性の高い産業として、漁業が浮かびます。近年、漁業の衰退も課題となっていますが、これは海洋環境の悪化と相関性が高いと考えられます。たとえば、最終的な需要が見えないがために乱獲、それが生態系の破壊につながり、漁獲量の減少にもつながるといったことです。つまり、OKIが収集した海中のデータなどを活用して漁業のスマート化と成長産業化を成し遂げれば、海洋環境の改善にもつながるはずだという仮説を立案しました。これもまったく新しい領域のビジネスになるため、まずはスモールスタートで実績を作り、やがて漁業全体へ拡大させていきます。そして周辺の物流や小売・外食のニーズデータも分析し需給バランスを整え、スマート漁業の実現を推進します。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/fb73b4a0-5deb-4183-90a7-313e80ecab14.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■大企業&times;スタートアップの&ldquo;型&rdquo;にとらわれず、大企業同士での共創も歓迎。&nbsp;――最後に、今回「Yume Pro」2期目の共創パートナー募集を行うにあたり、どんな関係性を築いていきたいか、メッセージをお願いいたします。藤原氏　：　オープンイノベーションの掛け合わせは、色んなカタチがあっていいと思います。現在は「大企業&times;スタートアップ」が主流で、各社アクセラレータープログラムやアイデアソンなど活発に開催していらっしゃいます。確かに、異質なもの同士の掛け合わせにより、革新的なビジネスが生まれるケースもあるでしょう。しかし、必ずしもその組み合わせにとらわれる必要はないのではないでしょうか。特に日本においては、「大企業&times;大企業」の組み合わせでイノベーションが生まれるケースも多いと感じます。これはもちろん、トップ同士のコミットメントが大前提ですが、たとえば「SDGsのこのターゲットに対して、互いのこういったリソースを活かしてアプローチしよう」という場合は、大企業同士の組み合わせの方がスピーディーでインパクトの大きなビジネスを創出できるはずです。だからこそ、スタートアップから大企業まで、規模やステージにとらわれない共創関係をつくっていきたいと考えています。そして最後に改めて伝えたいのですが、OKIは今期「Yume Pro」での新規ビジネス創出にさらに注力していきます。強みとしては、既存事業部を巻き込み、全社のリソースを活用していけること。そして、「Yume Proプロセス」という確固たるイノベーションプロセスがあることです。――「ヘルスケア」「物流」「まちづくり」「海洋・音響」、これらの領域で、本気でイノベーションを創出していきましょう。 ■取材後記大企業がそのリソースをフルに活かしてイノベーションを創出するには、既存事業部との連携が不可欠だ。イノベーション担当部門が奮起したとしても、他の事業部がそこに続かなければそのリソースは絵に描いた餅。いかに周囲を巻き込み文化を根付かせるか、難しい課題だ。OKIはその点、イノベーション活動の初期から社外向けのプロモーションと同時に、経営陣をはじめとした社内の意識改革に地道に取り組んできた。撒き続けた種は芽を出し、着実にその土壌は変化してきている。大企業としてのリソースをしっかりと活かせる風土を着実に築き上げた今だからこそ、大きな社会課題に向かっていける時ではないだろうか。本格的な新規ビジネス創出に向けて、「Yume Pro プロセス」という独自のイノベーション創出プロセスを築いていることも、頼もしい。4つのテーマに関連があり、課題感のある企業は、ぜひ声を掛けて欲しい。（構成：眞田幸剛、取材・文：佐藤瑞恵、撮影：古林洋平）<a href="https://eiicon.net/about/oki-2019/"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/28cb8b64-e444-4591-a82d-ba586dd25928.png" class="fr-fic fr-dii"></a>

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栗山 彩香

Rina Shinohara

2017年よりイノベーション活動を推進している沖電気工業（OKI）。2018年4月にはイノベーション推進部を発足させ、イノベーション創出活動「Yume Pro」（ユメプロ）もスタート。国連が定めたSDGs（持続可能な開発目標）に提示された社会課題をもとにテーマを設定し、さまざまな共創パートナーとオープンイノベーションを進めている。さらには、社内でのイノベーション文化醸成のための教育も進めるなど、急ピッチに変革に取り組んでいる。2019年4月、「Yume Pro」は第2期を迎えた。イノベーション推進部部門長に、OKIのイノベーション活動初期から携わる藤原雄彦氏が就任。今期は「ヘルスケア」「物流」

2017年よりイノベーション活動を推進している沖電気工業（OKI）。2018年4月にはイノベーション推進部を発足させ、イノベーション創出活動<a href="https://www.oki.com/jp/yume_pro/index.html?pid=OKI-Jp_YumePro_eiicon">「Yume Pro」（ユメプロ）</a>もスタート。国連が定めたSDGs（持続可能な開発目標）に提示された社会課題をもとにテーマを設定し、さまざまな共創パートナーとオープンイノベーションを進めている。さらには、社内でのイノベーション文化醸成のための教育も進めるなど、急ピッチに変革に取り組んでいる。2019年4月、「Yume Pro」は第2期を迎えた。イノベーション推進部部門長に、OKIのイノベーション活動初期から携わる藤原雄彦氏が就任。今期は「ヘルスケア」「物流」「まちづくり」「海洋保全・資源」をテーマに据え、社内連携もより強化し、新たな事業機会の創出を目指すという。――より進化を遂げたOKIが描く未来、そして今後の「Yume Pro」の方向性とは？藤原氏へのインタビュー＜前編＞では、藤原氏のこれまでのキャリアをお聞きしながらイノベーション創出活動の必要性や、第2期「Yume Pro」の全体像についてお話をうかがった。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cb28569a-15b4-4212-bbdf-4027d3fa65d0.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲沖電気工業株式会社　経営基盤本部　イノベーション推進部　部門長　藤原雄彦氏1987年入社。交換機の開発に従事し、局用交換機サブシステムのプロダクトマネジャーとしてアトランタに駐在。帰国後はモバイルルータの商品企画、マーケティング部長、共通技術センタ、情報通信事業本部 IoTアプリケーション推進部 部門長を歴任。イノベーション推進には準備期間から携わり、2019年より現職。 ■IoT、5G&times;自動運転などを牽引する中で、イノベーションの必要性を痛感――まずは、藤原様のこれまでのご経歴を聞かせてください。藤原氏　：　武蔵工業大学（現：東京都市大学）機械工学科を卒業し、1987年にOKIに入社しました。入社後は交換機の開発に従事し、その後NTT通信研究所との共同研究で局用交換機のサブシステムを開発。その装置を海外に展開するために、プロダクトマネジャーとしてアトランタに駐在。海外通信キャリアへの販売を行いました。日本に帰国後は、移動体関連モバイルルータの商品企画を手掛け、マーケティング部長へ。そして共通技術センターのセンター長を務めました。それからIoTアプリケーション推進部 部門長として、海洋・音響、5G&times;自動運転、スマートシティなどのプロジェクトを推進し、2019年にイノベーション推進室の部門長に就任しました。――以前からOKIのイノベーションの取り組みには関わってこられたのでしょうか。藤原氏　：　OKIは2017年から社長の鎌上のコミットメントのもと、イノベーションの推進を急ピッチで進めてきましたが、実は私もイノベーション活動の立ち上げ段階から関わっていた初期メンバーなのです。OKIは「Yume Proプロセス」という、SDGsの目標達成を目指し、パートナーとの共創により仮説を立案、検証しながら、新たなビジネスモデルを構築するプロセスを用いてイノベーション活動を進めていますが、その原案作りも私が主導で進めました。◆Yume Proプロセスについての詳細は<a href="https://www.oki.com/jp/yume_pro/column/archives/20190607/index.html">コチラ</a>をご覧ください。――そうだったのですね！もともと、既存事業に携わる中で、イノベーションの必要性を感じていらっしゃったのでしょうか。藤原氏　：　そうですね。いわゆる受注・開発型モデルというOKIの従来のビジネスモデルの中で私も経験を積んできたのですが、ビジネス環境の変化やテクノロジーの発展に伴い、変革の必要性を痛感していました。そこで当社のChief Innovation Officer（CINO）である横田と共に、一般社団法人Japan Innovation Network（JIN）のイノベーション塾に通い、SDGsについての理解も深めながら、OKIのイノベーションマネジメント改革の仕組みづくりを進めました。――JINのイノベーション塾では、大きな衝撃を受けましたね。長年、「モノ」から入る発想をしていましたが、これからは「コト」の時代だ、何を解決するのかから考えていかねばならないと、頭のスイッチが切り替わりました。――OKIは2017年、沿岸重要施設に侵入しようとする不審者等を検出する<a href="https://www.oki.com/jp/sensing/uw_sound/coast/">「水中音響沿岸監視システム」</a>を開発されたそうですね。この開発を牽引されたのが、当時IoTアプリケーション推進部の部門長だった藤原様だと聞きました。これは、まさに「解決すべき課題から、イノベーションを創出する」というプロジェクトだったのではないでしょうか。&nbsp;藤原氏　：　そうですね。これはまさに、JINのイノベーション塾を受けながら手掛けたプロジェクトでした。四方を海で囲まれる日本において、密漁は一つの大きな課題です。たとえば北海道のある漁協では、ナマコの密漁により年間約5000万円の被害を被っているそうです。SDGs14にも、「海洋と海洋資源を持続可能な開発に向けて保全し、持続可能な形で利用する」と設定されています。従来、密漁の監視は水上にカメラを設置して行われていました。しかし密猟者は監視カメラに捉えられないよう、天候の悪い夜間を狙うため、なかなか密猟が減らないという課題がありました。そこでOKIのセンシング技術を用いて新たな密漁監視システムの開発を提案したのです。もともとOKIは防衛分野にて、水中音響センサの開発を進めていました。悪天候の中でも密漁船の音や、密漁ダイバーの呼吸音までも、周波数で判別できるほどのものです。これを用いて密猟者を察知したら、ネットワークでデータを防災センターに送る、IoT監視システムを構築し、実証実験を行いました。商用化はこれからですが、有識者の方々からも高い評価を頂いています。まさに、社会課題をIoTで解決する仕組みを開発できた、イノベーティブなプロジェクトだったと思います。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/882ddc9e-74fe-49a4-8dcc-8291d2bcd665.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■「Yume Pro」第2期では、社内連携も強化し、OKI全体のリソースを活用――次に、2期目を迎えた「Yume Pro」の全体像について伺っていきたいと思います。まず、今期の「Yume Pro」の方向性を聞かせてください。&nbsp;藤原氏　：　2019年度の基本方針としては、「次期中期経営計画に向けたOKIグループ全体のイノベーションを統括推進し、Yume Proによる事業創出を目指す」を掲げています。ポイントとしては3点、（1）新規ビジネス創出（2）プロモーション（3）社内文化改革です。昨年度はOKIがイノベーション活動に本気で取り組んでいることを世の中に伝えるべく、イベントの登壇などプロモーションに注力していました。また、社内でのイノベーション創出文化醸成のために、社員に対する研修『イノベーション塾』（※）も進めました。しかしながら、第1期ということで、試行錯誤の状態であったと思います。（2）と（3）においてはかなり力を入れることができたと思いますが、肝心の（1）に関しては、仮説から入っていくというよりは、プロダクトの開発を急いでしまったかもしれません。そこで第2期である今期は、今一度イノベーション活動の原点に回帰し、「Yume Proプロセス」をしっかりと推進していこうとしています。まずは顧客の困りごとから仮説を映像まで浮かぶ&ldquo;絵&rdquo;に仕上げること。それをもとにBMC（ビジネスモデルキャンバス）に表現し、顧客と共にビジネスモデルを徹底的に磨いていく。そして合意が取れたら、PoCで検証していく。そうすることで、新規ビジネス創出を成し遂げられると考えています。▼イノベーション塾で活用しているビジネスモデルキャンバス（BMC）<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d7a2b758-4560-4893-8fa8-043978f37fce.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">――体制についても、昨年とは異なる面があるのでしょうか。藤原氏　：　昨年度は試行錯誤の時期でもあったため、イノベーション推進部単体での活動が多かったのですが、今期は事業部門や営業部門との連携を強化し、OKIグループ一体となってイノベーション推進を進めていきたいと思います。また、事業分野においても、「ヘルスケア」「物流」「まちづくり」「海洋保全・資源」という4つに明確化しました。OKI全体のリソースを活用し、アグレッシブに進めていきたいですね。――既存事業部との協力体制を築く上で、社内のイノベーションへの理解は不可欠です。社内での『イノベーション塾』を受講した社員も増えたことで、文化の醸成やイノベーションへの理解が進んでいる実感はありますか？藤原氏　：　そうですね、かなりの手応えを感じています。昨年度は、社内で1059人の社員がイノベーション塾を受講しました。これは、どこの企業に話しても驚かれるほどの数字です。外部へのプロモーションはもちろん、こうした内部からの風土変革も同時に実行したことで、社員に「OKIのイノベーション活動に対する意欲」が認識され、新しいことを始める気運が高まってきました。実は最近、社員を対象にビジネスアイデアコンテストを実施したのですが、既存事業部や営業から、予想を超える数の応募が寄せられました。以前のOKIであれば、そこまで応募は集まらなかったでしょう。本当に驚きました。これは、イノベーション活動の文化醸成が進んでいる証だと思います。※eiicon関連記事：<a href="https://eiicon.net/articles/686">OKI ｜ 伝説の技術者が挑む社内文化改革―『イノベーション塾』の中身とは？</a><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/692d4d4f-17e9-476a-9ed3-c02837ef5dd4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">----「Yume Pro」の第2期を牽引する藤原氏のインタビュー前編では、同氏のこれまでのキャリアからイノベーション創出の必要性を感じたエピソード、そして新たな「Yume Pro」の全体像についてお話をうかがった。<a href="https://eiicon.net/articles/924">明日掲載するインタビュー後編</a>では、第2期「Yume Pro」が掲げるテーマなどについて詳しく話を聞いた。（構成：眞田幸剛、取材・文：佐藤瑞恵、撮影：古林洋平）<a href="https://eiicon.net/about/oki-2019/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/28cb8b64-e444-4591-a82d-ba586dd25928.png" style="width: 80%;" class="fr-fic fr-dib"></a>

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曽田 将弘

松尾　真由子

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春次賢太朗

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浅倉 洋介

園部光宏【株アカデミーrooming】

久保　瞳

中村　幸治

先日中小企業庁が、中小企業の動向をまとめた「中小企業白書・小規模企業白書(以下、白書)」の2020年版を発表しました。2020年版は中小企業に期待される「役割・機能」や、それぞれが生み出す「価値」に注目し、様々な取り組みについて調査・分析されています。&nbsp;この記事では、2020年版の白書の一部を抜粋し、事例と共に紹介していきます。白書では、中小企業が成長する手段としてオープンイノベーションを挙げているので、中小企業の方は参考にしてください。※出典：<a href="https://www.meti.go.jp/press/2020/04/20200424002/20200424002.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「2020年版中小企業白書・小規模企業白書」</a>（2020年4月／中小企業庁） <h4 class="interview-item-heading">【総論】企業の新陳代謝と目指す姿の多様化</h4>まずは調査の総論について見ていきましょう。中小企業庁の調査によれば、昨今の中小企業の動向として「後継者不足」と「多様化」の2つのポイントがあげられています。&nbsp;●経営者の高齢化と後継者不足存続している企業と廃業した企業の労働生産性を比較すると、総じて廃業した企業の方が低いことがデータで明らかになりました。労働生産性が低いが故に業績が低迷し、廃業に繋がることは容易に想像できるでしょう。しかしその一方で、廃業した企業の労働生産性の上位10％の平均値が、存続した企業の上位25％の平均値よりも高いというデータもあります。つまり、生産性が高く業績が低迷していないにも関わらず、廃業している企業が一定数いるということです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4184f6d0-9631-4963-a9bf-f9c99269aec7.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">実際に廃業した企業の直前期の業績を見ると、約6割の企業が当期純利益が黒字という結果になりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2e6eb632-4a92-410d-94d9-0fc52df6b4a6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">業績が低迷していないにも関わらず廃業する企業がいる原因は「経営者の高齢化」と「後継者の不在」にあります。経営者の年齢分布を見ると「70代以上」の経営者が増える一方で「40代」の経営者が減っており、年々経営者が高齢化していることが分かります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/70da141c-2868-4b35-8c61-e0a97f138373.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">さらに社長の年齢別の後継者の有無を見ると、60代でも半数、70代で4割、80代でも3割の企業が後継者不在となります。経営者の年齢が高い企業であっても、後継者が決まっていない企業が多く存在することがわかるでしょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f56e66d5-1a7c-4ea8-8ed9-1ca9a50927b4.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">後継者の不在により、黒字企業が廃業し、培って来た技術や従業員といった貴重な経営資源が失われるのは大きな課題です。国としても事業承継を促進させるための、様々な施策をとっています。その効果があってか、ここ数年で事業承継のあり方に大きな変化が訪れています。「同族承継」は年々減少傾向にあり、代わりに「内部昇格」や「外部招聘」といったケースが増えています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/70072fda-773d-4933-95d7-4f78e042c173.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">また、第三者承継の一つの形として期待を集めている「M&amp;A」が増加傾向にあります。その理由として、比較的低コストで中小企業でもM&amp;Aが行えるオンラインのM&amp;Aマッチングサービスの登場が考えられます。経営者の高齢化や後継者不足が深刻化していく中で、M&amp;Aによる事業承継が注目を集めていると言えるでしょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d97eae1b-e805-4bf7-abf0-3620211b3260.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4 class="interview-item-heading">多様化する中小企業と4つの類型</h4>白書では様々な切り口から中小企業の多様性が示されました。それらを踏まえ、白書の中で中小企業に期待される役割や機能によって、次の4つの分類が紹介されています。①グローバル事業を展開する企業(グローバル型)②サプライチェーンでの中核ポジションを確保する企業(サプライチェーン型)③地域資源の活用等により立地地域外でも活動する企業(地域支援型)④地域の生活・コミュニティを下支えする企業(生活インフラ関連型)それぞれの事例を紹介していきます。 ①マスダックマシナリー：「どらやき機」の海外展開食品機械の開発・設計を行う<a href="https://www.masdac.co.jp/machinery/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">マスダックマシナリー</a>。1957年の創業時から、こだわりの菓子を再現するための機械を開発しており、主力製品のどら焼き機は国内シェア90％を占めることもありました。しかし、バブル崩壊後の景気低迷のあおりをうけて、同社の経営も苦境に立たされます。そこで突破口として勝機を見出したのが海外市場。2002年にパリで開かれた展示会に出典し、餡の代わりにチョコを使用したどら焼きを会場で配り、「サンドイッチパンケーキマシン」として機械を展示したところ、大きな反響を呼びました。その後は海外のニーズに対応した機械を製造し、世界各国で代理店を見つけて販路拡大を図ります。今ではどら焼ききの海外シェアはほぼ100％、40カ国以上に販売し、海外売上高比率は2～3割にまで成長して同社の重要な収益源となりました。同社はその経験を活かして、国内の製パン・成果関連企業と海外展示会への共同出展にも取り組み、業界全体で海外経験を重ねてグローバル化を図っています。 ②株式会社中山製作所：日本の腕時計のサプライチェーンを支える腕時計のリュウズ、ボタンといった外装品の製造を中心とした精密部品メーカーである<a href="http://www1.odn.ne.jp/~cap12410/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">中山製作所</a>。同社ほどの技術をもつ競合他社が少ないことから、国内の有力時計メーカーにとって欠かせない中核企業です。創業当初は腕時計の内装品製造を手掛けていましたが、途中から外装品製造に舵を切り、国内での販路を拡大しました。1994年には海外にも進出し、サプライチェーンの中核企業としての地位を確立していったのです。1985年には光通信用コネクタ部品や食品関連部品の精密部品の製造にも参入。腕時計の外装品事業で培ってきた高い技術力と実績を基に業績を拡大し、今では同社の売上の3割を担うほどに。このようなサプライチェーンの中核企業のおかげで、日本が技術先進国であり続けられているのです。 ③大髙商事株式会社：地域資源を活用して業績回復沖縄の<a href="http://www.otaka-s.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">大髙商事</a>はもともと、機械機器等の卸販売をしていた商社。その後、スポーツ用品の販売を手掛けるも、価格競争の激化により業績が低迷します。商社という業態に限界を感じた同社は、自社ブランドの商品の開発に着目。既に認知度を得ていた「かりゆしウェア」に「伝統工芸品×スポーツウェア」のコラボ商品の開発を始めます。大手スポーツメーカーの特許技術やデザイナーの力を借りながら、機能性と伝統を兼ね備えた商品の開発に成功しました。地元のサッカーチームともコラボして知名度を向上させ、県外・海外へと販路を広げて事業を成長させ、業績回復を果たしたのです。今では沖縄の天然資源であるアセロラを用いたスポーツドリンクを開発する他、アスリート支援・スポーツ振興の取り組みを続けています。 ④吉野川タクシー有限会社：地域に密着して新たなサービスを開発徳島県徳島市の<a href="http://yoshinogawataxi.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">吉野川タクシー</a>は、「独創的なサービスにより、顧客に寄り添うイノベーションを社会に起こすこと」を理念に掲げ、新たなサービス開発やIT化に取り組んでいます。例えば破水のおそれがあるため、乗車を拒否される不安があるという妊婦の声をもとに開発したのが妊産婦専用の「マタニティタクシー」。安全性能の高い専用車両とヘルパーの資格を持つドライバー、必要に応じて防水シートを装着するなどの気遣いから利用者から高い支持を得ています。また、塾への送迎する車で渋滞が生じているという声から「キッズタクシー」を考案し、複数の子供を相乗りして塾や習い事への送迎をしています。両親の負担も減らすこともでき、地域の住民から喜びの声も。積極的にIT化を進めて業務を効率化していることも相まって、同業他社よりも高い給与水準を実現しています。調査では、4つの類型は期待される役割や企業の目指す姿が異なるため、必要な支援策も当然異なるとされています。今後は中小企業の多様性を踏まえたきめ細やかな支援が重要だと綴られました。 <h4 class="interview-item-heading">中小企業が価値を生み出すために</h4>白書では、中小企業がいかにして価値を作り出していくのかついても言及されています。4つの観点から見ていきましょう。 ●付加価値の増大白書では、企業の付加価値を「企業から新たに付け加えた価値(=売上高から外部調達費をひいたもの)」と定義し、いかに付加価値を増大させるかについて記されています。生み出された付加価値は「人件費」「その他費用」「利益」に分配され、新たな付加価値を作る起点となるのです。日本は今、残業規制や同一労働同一賃金といった「働き方改革」が急速に進められているため、労働分配率（人件費/付加価値額）が高止まりの状態が続いています。付加価値を上げられなければ、従業員の給与も上げられず、新たな付加価値が作れないというマイナスのスパイラルに陥ってしまうでしょう。白書では、付加価値を増やすために価格を上げ、従業員に投資している事例が紹介されています。三重県で旅館・ホテルを運営する<a href="https://www.moire-resort.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">株式会社モアレリゾート</a>では、「自社の利益確保」と「宿泊客の満足」が両立するため「適正価格」を意識した経営を進めています。従業員教育や設備投資に特に力を入れている同社は、接客や料理の質を向上させるために、価格改定を行ってきました。今では周辺の宿泊業者よりも3割程度高い給与水準を実現しています。 ●新規事業展開で「新たな価値」の創造白書では付加価値を増大するために有効な手段として、「他社との差別化」と「新たな事業領域への進出」を挙げています。差別化に成功している企業ほど労働生産性が高く、新規の事業領域に進出した企業の4割は「販売数量」「販売単価」共に増加したというのがデータに現れています。<a href="https://rentora.com/profile/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">株式会社ハーツ</a>は、業界初となる運転手付きのトラックを30分単位でレンタルできる配送サービス「レントラ便」を提供することで売上が毎年10～15％成長しています。おかげで大手物流業者からの下請け業務がほぼなくなり「脱下請け」を実現しました。また、産業機器メーカーの<a href="https://www.yuasa-system.jp/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">ユアサシステム機器</a>は、主力事業の売上激変を受け、「フレキシブルデバイスの耐久装置」を開発したことで、国内・世界シェア9割を獲得。世の中のニーズをいち早く捉えたことで、主力事業と並ぶ同社の柱となる事業に成長しました。 ●オープンイノベーションによる可能性の拡大社外の技術やノウハウを活用することは、中小企業の可能性を広げ、新しい技術開発やサービス創出のきっかけになります。特に異業種の企業や大学と連携している企業は生産性が大きく向上していることがデータから分かっています。富山で溶解炉・熱処理炉の設計・製作などを行う工業炉メーカーの<a href="http://www.h-techno.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">北陸テクノ</a>は射水市、JAいみず野、富山県立大学と共同で、もみ殻のリサイクル技術開発のプロジェクトを発足しました。富山県射水市では、もみ殻の処理コストが課題となっており、同社は複数の外部研究者と共同で、有害物質を排出せずに、大量のもみ殻を処理できるもみ殻処理炉の開発に成功しました。この処理炉はリサイクル可能なもみ殻灰も製造でき、鳥取県の製造業者と共に、もみ殻をリサイクルしたゴムマットやコンクリートなどの製品化を目指しています。 ●製品・サービスの優位性を価格に反映し、価格競争からの脱却白書では調査した約半数の企業が、製品やサービスの優位性を「価格に十分に反映されていない」というデータが記されています。つまり、多くの企業が「この製品はもっと高く売れてもいいのに」と思いながら営業しているのです。中小企業が価格競争から脱却し、獲得できる付加価値額を増やしていくためには、優位性を顧客に発信し価格を上げても顧客との関係を良好に保つことが重要だと言えるでしょう。山梨県でこだわりの野菜や専業を販売するスーパーを営む<a href="http://himawari-ichiba.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「ひまわり市場」</a>は、質の高い独自商品を揃えることで他社と差別化を図っています。自社の商品の価値を来店客に効果的に伝えるために、独自のPOP広告や店内放送を用いて、生産者のこだわりやおすすめの調理法などを積極的に発信しています。その結果、取り組みを始める前に比べて顧客単価・顧客数が増加し、売上高は3割アップしました。決して好立地ではないものの、その取組が話題となり、今では県外からも多くのお客が訪れています。 <h4 class="interview-item-heading">編集後記</h4>白書の内容を要約するならば、中小企業が付加価値を増やすために「異業種企業、もしくは大学とオープンイノベーションをして新規事業を始め、その価値をしっかり伝える」ことが重要だと言えます。「新規事業」や「価値を伝えること」は多くの企業が取り組んできたと思いますが、一番のボトルネックとなるのはオープンイノベーションではないでしょうか。特に勝手の違う異業種や大学との連携はハードルが高いと感じてしまうのも無理はありません。しかし、公的な調査書にまとめられるほど、オープンイノベーションはメジャーになってきており、多くの企業が不安を感じながらも第一歩を踏み出しています。近い将来には、自前主義では競争に勝っていくことは難しくなるでしょう。さらなる競争力を手に入れたい方は、ぜひオープンイノベーションを始めてみてはいかがでしょうか。（eiicon編集部 鈴木光平）

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先日中小企業庁が、中小企業の動向をまとめた「中小企業白書・小規模企業白書(以下、白書)」の2020年版を発表しました。2020年版は中小企業に期待される「役割・機能」や、それぞれが生み出す「価値」に注目し、様々な取り組みについて調査・分析されています。この記事では、2020年版の白書の一部を抜粋し、事例と共に紹介していきます。白書では、中小企業が成長する手段としてオープンイノベーションを挙げているので、中小企業の方は参考にしてください。※出典：「2020年版中小企業白書・小規模企業白書」（2020年4月／中小企業庁）【総論】企業の新陳代謝と目指す姿の多様化まずは調査の総論について見ていきましょ

田上 知美

田上知美