【コロナ禍を生き抜く経営術】創業100年で迎えた経営危機を脱した老舗の発想転換

わずか1年で2社との共創を実現！ケーキ販売のゲームチェンジャー「Cake.jp」に聞く、eiicon活用の極意

タイムレコーダーからスマート農業、ヘルスケアへ。アマノのオープンイノベーション

半径50m商圏のメインストリームに。無人コンビニで社会変革に挑む600株式会社の戦略に迫る。

マネーフォワードのグループ会社初のサービス「MF KESSAI」。企業間決済のあり方を変えるサービスを生んだ冨山氏が描く金融の未来図とは？

建築・建設業界は、ITの力で絶対変えられる――施工管理アプリ「&ANDPAD」を生んだオクト・稲田氏のレガシーへの挑戦

40兆円の未開拓市場「調達」にイノベーションを。モノづくりの世界観を変えるキャディ・加藤氏の想いとは。

ポストソーシャルゲーム創出を目指すプログラム【前編】―全く新しいコミュニケーション体験で、世界市場を創る

日本郵便が仕掛ける、物流が抱える課題解決への挑戦。

鈴木　知美

株式会社eiicon

田上 知美

新型コロナウイルスの影響で様々な不幸がもたらされています。緊急事態宣言が発令され全国的に経済活動が滞る中で、多くの経営者は業績の悪化に悩まされていることでしょう。日本では過去にもリーマンショックや東日本大震災といった不況に見舞われた経験があります。こうした苦境を乗り越えた経験は、コロナ禍の今こそ生かされるはずです。岡山県を拠点に、中小企業のワークスタイル提案事業を展開する「WORK SMILE LABO（ワークスマイルラボ）」は、過去の不況の影響で経営危機に陥りましたが、大胆な新規事業の推進で経営を立て直した経験があります。ワークスマイルラボ代表の石井聖博氏に、経営危機とどう向き合い、どう乗り越えたのかをオンラインでインタビューしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0b9081ab-b2e5-4047-b33c-c9438559da8d.JPG" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil">【プロフィール】株式会社WORK SMILE LABO（ワークスマイルラボ）代表取締役石井聖博岡山県岡山市出身。キヤノンマーケティングジャパン株式会社を経て、2015年から現職。中小企業に向けたテレワーク導入やICTを活用した働き方支援サービスを展開。 <h4 class="interview-item-heading">明治44年創業。主力は筆墨販売から「働き方改革支援」へ変遷</h4>──最初に、ワークスマイルラボの創業や沿革について教えて下さい。もともと筆墨や文具の販売で「石井弘文堂」として明治44年に創業しました。その後、社名が「石井事務機センター」となって、時代の変化にともなってOA機器やオフィス家具の販売、ICT商材の販売と移り変わっていきました。そして2018年、「WORK SMILE LABO」に社名変更しています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/045b1385-a1c2-4ccd-8f5b-4e18a7e234a2.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">ワークスマイルラボの沿革を辿ったイラスト（出典：<a href="https://ishiijc.co.jp/">ワークスマイルラボ</a>） ──現在はどのような事業を展開されているのでしょうか？ざっくり言うと、働き方のモデルを作ってノウハウを提供するという「働き方改革の支援サービス」を中小企業向けに展開しています。特に注力しているのはテレワークの導入です。──コロナの影響でテレワークの導入は反響があるのでは。はい。テレワーク導入のためのセミナーをリアルの空間でしていましたが、コロナの影響でオンラインに切り替えたところ、問い合わせの数がさらに増えました。週に3～4回開催しているセミナーは毎回盛況となっています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/51219496-f5dd-4180-b173-84859d1c218c.png" class="fr-fic fr-dii">オンラインセミナーでテレワーク導入のプレゼンをする石井代表 <h4 class="interview-item-heading">経営危機を乗り越えた「売るモノ」と「売り方」の発想転換</h4>──主力事業を事務機器販売からワークスタイル提案に変えたというのはかなり大胆な方針転換ですね。どのような背景や経緯がありましたか。私の父親の代ではコピー機や事務用品が主力商材で、主な取引先は官公庁でした。しかし、需要や減少し始め、2000年頃になると大手通販の台頭してきました。熾烈な価格競争の波に飲まれて業績が下がっていく中で、2008年のリーマンショックが追い打ちとなって取引先が激減し業績回復の見通しが立たず経営危機に陥りました。──経営危機をどのように乗り越えたのでしょうか。「乗り越えた」というよりも、リーマンショック後の1～2年は業績が悪化してキャッシュが不足していたために「なにもできなかった」と言ったほうがいいかもしれません。役員の給料削減とか社内の無駄を見直すとかは当然やりましたが、それだけでは追いつきませんでした。会社を存続させるために社有地を売りに出し、買い手がついたのが手形決済の5日前で、なんとか倒産は免れました。社有地の売却で手元に残った資金300万円を元手に、金融機関へ融資の相談をしにいったところ「ビジネスモデルを変えないと支援できません」と言われたので、新しいビジネスモデルを日々試行錯誤していました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f834782e-60f0-43e8-b584-8f214c59b897.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">オンラインで取材に応じる石井代表 そんなときにマイナンバー制度が始まって、セキュリティを強化しましょうという機運が強まりました。そこで「パソコンパトロール」というセキュリティ事業を始めたところ、まとまった売上を得ることができたんです。その売上金で新しいビジネスモデルを創出する準備にとりかかりました。──「ビジネスモデルを変える」というのは簡単ではなさそうです。どうやって今のビジネスモデルを発想できたのでしょうか。急にポッと思い浮かんだってことはなくて、とにかくいかに競合がないビジネスモデルを作るか、ということを一番大きい前提条件として考え続けました。もともと価格競争が非常に激しい業界で、そのために倒産寸前にまでなりましたからね。その結果、従来のビジネスモデルから2つのことを変えてみようとなりました。ひとつは「売るモノ」です。これまで筆墨、文具、事務機と売ってきて、これからはワークスタイルを売り物にしようと。ふたつめは「売り方」です。文具や事務機の販売は基本的に訪問型の営業でした。企業を訪問して買いませんかと提案するスタイルです。なので結局は価格競争に巻き込まれてしまう。ですから我々は「来社体験型」の提案手法に売り方をスイッチしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/655d0854-7e81-4bba-9fc5-a55fd4bd7970.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">「来社体験型」の営業でオフィスをアテンドする石井代表 ──そして現在のワークスマイルラボのビジネスモデルが生まれたんですね。我々が提供している働き方のモデルは、自社で取り入れて効果の出たものを商材としています。事実、お子さんがいたり、体調不良で出社できない社員がいたことがきっかけで自社でテレワークの導入を進めました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/7fbbf927-c4c0-46c5-8111-f9389040ec59.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">自宅でテレワークをするワークスマイルラボの社員 実際にその結果として生産性が上がりましたし、多様な働き方が中小企業の経営課題の解決にもつながっていることに気が付いたんです。──ワークスマイルラボで人気があるメニューはなんでしょうか。コロナの影響でテレワーク環境の構築・運用が急務になっている企業が多いですから、当然それらの需要は増えています。テレワークを取り入れたい、というよりも取り入れざるを得ない状況ですしね。あとは、採用のノウハウ提供のメニューも人気です。新卒採用数の増加や内定辞退の防止を目的としたもので、効果が上がったという事例が多くなっています。──ワークスマイルラボの今後の展望や目標などを教えて下さい。多くの中小企業は、業務改善がしたいけれど何から始めたらいいかわからない場合がありますから、そういう会社に一社でも導入支援を広げていきたいです。我々は岡山県が拠点の会社ですが全国に支援を展開していますが、オンラインで完結する支援内容になっていますから、まずはお問い合わせいただきたいですね。 <h4 class="interview-item-heading">【編集後記】変化を続ける老舗の企業文化</h4>創業が明治44年という老舗のワークスマイルラボさん、困難な状況を乗り切ってV字回復を成し遂げたのは変化を続けてきた企業文化の賜物だと思いました。ワークスマイルラボはファミリー企業で、現在代表を務める石井聖博さんは4代目です。初代の哲司さんが創業した「石井弘文堂」は1945年の戦災によって消失してしまう不幸に見舞われるものの、2代目の堅一郎さんが営業を再開し立て直しています。その後、事務機が主要商材となって1969年「石井事務機センター」に社名変更します。1982年に3代目の英行さんが社長に就任し、業績の拡大、そして前述の経営危機を経験することに。そして経営危機を脱した後の2015年に4代目の聖博さんが代表となり2016年には現在の業態がメインとなった「ワークスマイルラボ」に社名変更した、という歴史があります。創業100年を超える老舗ですが、厳しい時代をいくつもくぐり抜けて生き残ってきたのには理由があると感じさせられる取材となりました。（eiicon編集部　久野太一）

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奥田文祥

鎌田光一郎

horishin 評判の不動産投資・資産形成セミナー講師

石川康晴

後藤繁樹

南雄也 株式会社REAL

新田裕亮

栗山 彩香

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

新型コロナウイルスの影響で様々な不幸がもたらされています。緊急事態宣言が発令され全国的に経済活動が滞る中で、多くの経営者は業績の悪化に悩まされていることでしょう。日本では過去にもリーマンショックや東日本大震災といった不況に見舞われた経験があります。こうした苦境を乗り越えた経験は、コロナ禍の今こそ生かされるはずです。岡山県を拠点に、中小企業のワークスタイル提案事業を展開する「WORK SMILE LABO（ワークスマイルラボ）」は、過去の不況の影響で経営危機に陥りましたが、大胆な新規事業の推進で経営を立て直した経験があります。ワークスマイルラボ代表の石井聖博氏に、経営危機とどう向き合い、どう乗り

富田直

眞田 幸剛

日本最大級のケーキ専門マーケットプレイス「<a href="https://cake.jp/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">Cake.jp</a>」を運営する株式会社Cake.jp（旧・株式会社FRASHPARK）。「感動が集まる場所をもっとハッピーに！」をコンセプトとして、商品の特性上ハードルが高いと考えられていたケーキの通販ビジネスを、破竹の勢いで伸ばしている。ケーキの製造では、全国約300店舗の洋菓子店と提携。個人会員30万人、法人会員4,000社に向けて、誕生日や記念日のお祝いからイベントやパーティ、ウェディングなど多様なニーズに応えるケーキを届けている。そんな同社、実はeiicon登録から1年足らずで 、2社との共創を実現した実績を持つ。1社目は、幼稚園・保育園を主な対象に、インターネット写真サービス「はいチーズ！」を展開する<a href="https://sencorp.co.jp/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">千株式会社</a>。もう1社は、ベビーカーをはじめとするベビー用品を企画・販売する<a href="https://www.combi.co.jp/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">コンビ株式会社</a>だ。本記事では、株式会社Cake.jp CEO 高橋優貴氏への取材をもとに、共創の過程や短期間で複数社との事業提携を成功させたコツ、同社のeiicon活用方法について紹介する。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f675405a-078d-499b-a9fe-d278f8f09b35.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲株式会社Cake.jp　CEO 高橋優貴氏1986年生まれ。2008年東京都立大学在籍時にプログラミングを習得し、個人事業主としてflash広告の制作を請け負い始める。2009年4月に株式会社Cake.jp（旧・株式会社FLASHPARK）を設立し、CEOに就任。経営戦略、マーケティングの責任者として、経営を統括している。 <h4 class="interview-item-heading">「ネットでケーキが買える」という認知を広げたい</h4>――御社は昨年の2019年5月、eiiconにご登録されました。なぜ、登録しようとお考えになったのですか。高橋氏：　当時、私たち「Cake.jp」の一番の課題は「認知」でした。インターネットでケーキを購入する方がまだまだ少なく、百貨店や洋菓子店で購入される方が大半。ECでもおいしいケーキを購入できることは、ほとんど知られていませんでした。この課題を解決するために、他社と組むことで時間を短縮しながら、「ネットでもケーキが買える」という認知を獲得していこうと考えたのが、登録のきっかけです。――2019年の7月には、写真サービスを展開する「千株式会社」から資金調達されました。これはどのような流れで？高橋氏：　千株式会社には、eiicon経由でこちらからコンタクトをとりました。3回ほど会ってお話をし、協業前提で出資をいただくことになりました。千さんは、幼稚園・保育園向けに写真サービスを提供されている企業で、取引先8000社、数十万人の顧客をお持ちです。当社は、子供向けの誕生日ケーキがメインなので、「シナジーを生み出せるだろう」と考えての判断でした。――わずか3回の面談で出資の合意まで！非常にスピーディに話が進んだようですが、どんなことを意識して提案されましたか。高橋氏：　提案時に意識したのは「私たちと組むことで新しいチャレンジ」ができるという点です。自分たちが持つユーザーやシステムと、千さんのサービスやシステムを連携したら、こんなメリットが生まれるという具体案をいくつか提案しました。共創を成功させるには、「お互いのビジョンがマッチしているか」が大事です。実際に提案をへて、「お互い目指していることが近いよね」と意気投合できました。経済合理性とビジョンの方向性があっていたことが、スムーズに話が進んだ要因だと思います。あとは、先方が投資を考えていたことと、外部とリレーションを組む体制が整っていたこと。そういうタイミングだったことも大きいです。――出資以外で、千株式会社と進めている具体的な取り組みはありますか。高橋氏：　現在、千さんがお持ちのプラットフォームを活用して、私たちのケーキのプロモーションを実施しています。千さんのプラットフォームは、幼稚園・保育園で行われる運動会や卒園式などのイベントをプロのカメラマンが撮影し、その写真をご両親がオンライン上で購入できるというものです。つまり、幼稚園や保育園に通うお子さんをお持ちの親世代が見ています。そのプラットフォーム上で、「お子さんの成長の節目にケーキはいかがですか？」といった訴求をさせてもらっています。――現状の効果はいかがですか。高橋氏：　反応は上々です。ユーザーは多いので効果は期待できると考えています。メインのターゲットはお子さんのいる親世代ですが、小さいお子さんを持つお母さんにとってケーキの需要は大きく、「Cake.jp」でも1〜10歳向けの誕生日ケーキがよく売れています。最近では、1歳の誕生日に特別なオリジナルケーキを買う「1st birthday」が人気です。こうした特徴があるので、将来的には親世代をターゲットとして、相互送客ができる状態にしていきたいと考えています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/df9a72f2-b195-416b-85cb-79637d77e36c.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4 class="interview-item-heading">日本にはない、新たなケーキの購買シーンを共創</h4>――2020年の5月には、ベビー用品の「コンビ株式会社」と一緒に、『ベビーシャワーケーキ』を販売開始されました。これはどのような経緯だったのでしょうか。高橋氏：　こちらもeiicon経由で、私たちからコンビさんにメッセージを送ったことがきっかけです。最初にコンタクトをとったのは1年ほど前です。コンビさんも子供向けの商品を展開されているので、私たちのサービスと相性がいいと思いました。メッセージを送った後、すぐに返信をいただき、その後、何度かお会いして話を進めてきました。コンビさんが課題感としてお持ちだったのは、日本の出生数が減る中で、現状維持ではビジネスが先細りしてしまうことでした。主力商品のベビーカーは、マイナス0.5歳～1・2歳が主なターゲットですが、そこだけではなく前後の年齢層に広げたいとの戦略をお持ちでした。ですので、今回第一弾として、マタニティ向けのベビーシャワーケーキを共同で企画し、新しいお祝いシーンを創出することにチャレンジしています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/fa5b4553-495e-4d85-808c-0a96fd15f164.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲参考リンク ： ニュースリリース&nbsp;<a href="https://www.combi.co.jp/topics/files/202000512CAKE.pdf" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「Combi × Cake.jp『マタニティ向けケーキ』を共同開発」</a>――マタニティをターゲットに、『ベビーシャワーケーキ』でお祝いするという新しい購買シーンを生み出す取り組みですね。どのような役割分担で共創を？高橋氏：　コンセプトの設計やママインフルエンサーを活用したリサーチはコンビさんの方で担っていただきました。私たちは、ケーキのデザインや味を担当しています。――マーケットの反応はどうですか。高橋氏：　少しずつではありますが、反応が出始めています。コンビさんの社内でも、「ベビーシャワーケーキを購入したい」という声がたくさんあがっていると聞きました。なので、コンビさん向けにクーポンを用意しましたね。マタニティ向けのベビーシャワーケーキは、これまで買えるところがほとんどありませんでした。こういった商品を企画することで、新しいお祝いのシーンを増やしていければと思います。――次のステップとして、何か検討されていることはありますか。高橋氏：　プロモーション強化の観点では、コンビさんの顧客向けにメルマガを配信したり、HPにバナーを貼らせてもらったり、ベビーカー購入者向けに広告を入れてもらうなどを検討しています。それと、コンビさんから乳酸菌の特許をお持ちだと教えていただきました。その特許を活用して、子供向けのお腹に優しいケーキを共同開発するのも、おもしろいと思っています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0975a902-f1dd-44ca-9773-39f1e125739e.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲共同開発した<a href="https://cake.jp/item/3387320/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「ジェンダーリビールケーキ」</a>。ケーキをカットすると中のスポンジやクリーム、フルーツの色で、男の子か女の子かを発表するサプライズケーキ。 <h4 class="interview-item-heading">「Cake.jp」が実践する、eiicon活用術</h4>――御社は、eiicon上で30社弱の企業にメッセージを送り、そのうち2社と事業提携につなげていらっしゃいます。成功確度がとても高いのですが、スムーズに進む企業を見分けるコツは？高橋氏：　コンタクトをとっても話が進まないのは、広く浅く募集している企業さんです。ですから、間口が広く 「とりあえず提案をください」というところは避けるようにしています。それと、やはり当社との相性です。相性が合うかどうかを確認するため、企業のHP（コーポレートページ）は必ず見るようにしています。――事業提携につなげるために、重要だと思う点はありますか。高橋氏：　やはり相手あっての連携なので、「相手のニーズに刺さる提案ができるか」、あるいは「相手がニーズに気づいていなくても、それに気づけるようないい提案ができるか」が重要だと思います。相手のニーズと時流、この2点がポイントです。それと、最初にアタックする相手が、「前のめりに新規事業に取り組もうとしているか」も大事ですね。――相手企業を探す際、企業PRページのどの部分に、とくに注目していますか。高橋氏：　先方の担当者欄をよく見ています。部署や役職にも注目していますね。進めやすさを考えると、ある程度の決裁権を持った人のほうが好ましいです。コンビさんの場合は、立ち上がったばかりの新規事業部で、担当者の役職は執行役員でした。とても前のめりな方だったので、進めやすかったですね。 <h4 class="interview-item-heading">苦境に立つ洋菓子店を、ビジネス面からサポートしたい</h4>――最後に、御社の今後のビジョンについてお聞かせください。高橋氏：　私たちの顧客は法人、個人、洋菓子店と3つあります。法人向けは、ホテルや飲食店、ケータリング、幼稚園や老人ホームなどです。これらのセグメントに分けて、サービスを広げていきたいと考えています。また、個人のお客さまには、「Cake.jp」を通じてでしか買えない満足度の高いケーキを提供していきたいですね。最後に、洋菓子店に向けてですが、店舗のPL改善をサポートできないかと考えています。近年、洋菓子業界は苦境に立たされています。原材料の高騰はもちろん、コンビニスイーツなどクオリティの高いケーキを提供するチャネルが増えています。アレルギー対応や糖質制限など消費者の嗜好も多様化している中で、変化に対応できていない店が多いと感じています。職人さんのようにひたむきにケーキを作り続けているだけでは、外部環境の変化を掴みとれません。ですから、私たちが店舗の生産性向上やロジスティクスの強化、CRMやポスレジの導入など、店舗の収益性をあげるラーニングを仕組み化したいと考えています。自社だけでなく、他の会社と組んで提案し、洋菓子業界にとっていいビジネス環境を作りたいですね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/28098646-a3e8-4ac0-be1b-5d4181ca5e5b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4 class="interview-item-heading">編集後記</h4>「ネットでケーキが買える」という認知拡大を目指して、他社連携を加速してきた同社。異業種ではあるもののメインターゲットが重なる他社と組み、お互いのサービスへの相互送客を図っている。それだけではない。「ベビーシャワーケーキでお祝いする」という新しい文化をつくり、マーケット拡大を狙っている点も特徴的だ。コロナ禍によるECシフトの後押しもあり、急速にビジネスを拡大する「Cake.jp」。他社連携を巧みに使いこなす同社の今後の展開に、引き続き注目していきたい。（編集・取材：眞田幸剛、取材・文：星久美子、林和歌子） <a href="https://auba.eiicon.net/register?utm_source=tomoruba&amp;utm_medium=banner&amp;utm_campaign=register_tmrb_articles_1910" target="_blank"><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/1910/upload/Q6uAyQ92e9-rVU9H96MVmg.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"></a>

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茂原　初谷

佐々木現

春次賢太朗

木内広宣

株式会社アドバンス 星野太郎

園部光宏 | 株式会社キナツ(KINATSU)

風間政司(MasashiKazama)

谷水功貴 【株式会社DoRoGuBa】

下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

園部光宏【株アカデミーrooming】

百島安澄 | 株式会社doroguba

須原靖明

須原　靖明

曽田 将弘

Ayuko Nakamura

日本最大級のケーキ専門マーケットプレイス「Cake.jp」を運営する株式会社Cake.jp（旧・株式会社FRASHPARK）。「感動が集まる場所をもっとハッピーに！」をコンセプトとして、商品の特性上ハードルが高いと考えられていたケーキの通販ビジネスを、破竹の勢いで伸ばしている。ケーキの製造では、全国約300店舗の洋菓子店と提携。個人会員30万人、法人会員4,000社に向けて、誕生日や記念日のお祝いからイベントやパーティ、ウェディングなど多様なニーズに応えるケーキを届けている。そんな同社、実はeiicon登録から1年足らずで 、2社との共創を実現した実績を持つ。1社目は、幼稚園・保育園を主な対象

株式会社FLASH PARK

高橋優貴

株式会社FLASH PARK (CAKE.CO.JP)は、ケーキとテクノロジーで世界をもっとハッピーにしていく会社です。

■Cake.jpについて
日本最大級のケーキ専門マーケットプレイス「Cake.jp」（https://cake.jp）を運営しております。
現在、約150店舗の洋菓子店と提携し、個人会員20万人、法人会員4,000社に、誕生日や記念日のお祝いからイベントやパーティ、ウェディングなど様々なニーズでご利用いただいております。

■Cake.jpのポリシー
洋菓子店・お客様・Cake.jpが、Win-Win-Winになるサービスを目指しています。感動が感動を呼ぶループを作り、洋菓子業界を盛り上げるようなサービスを目指しております。

■Cake.jpの強み
ハードルの高いケーキ通販ビジネスに対して、
・自社工場の運営
・自社物流の運営
・プライベートブランド商品の開発
・ケーキ梱包資材の開発
に取り組んできたノウハウから、他社にはない質の高いサービスを提供できることが強みです。

■解決すべき課題
昨今の洋菓子店が抱えている課題、
・作り手（パティシエ）の人手不足
・地方の人口減少による売上減少
・消費行動の変化（コンビニスイーツのシェア拡大）による売上減少
・売れ残りによる食品ロスの削減
をインターネットの仕組みを使うことで解決し、生産性を高めます。

■今後の展望
現在は洋菓子業界に特化してますが、ここで得た知見やアセットを活用し、食品ロス、人手不足、地方創生などの切り口で、大きな課題解決をしていきます。

「感動が集まる場所をもっとハッピーに!」をコンセプトです。ケーキを使うことでユーザー体験を向上できます。ライフスタイル、ライフイベント、コミュニケーションを軸に協業できる企業を探しています。

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岩井　利仁

スタートアップ起業家たちの&ldquo;リアル&rdquo;に迫るシリーズ企画「STARTUP STORY」。――今回登場していただくのは、無人コンビニ「600」を展開する600株式会社を創業した久保 渓氏だ。同氏は、アメリカの大学を卒業し、サンフランシスコで起業。帰国後は、クレジット決済サービス「WebPay」をリリースし、LINE株式会社の傘下へ。LINE Payの立ち上げを経て、2017年6月に600株式会社を立ち上げた。600は、KDDIやGunosy、LIFULLといった企業にも導入されており、年内に500台の設置を目論む。幾度も創業を経験してきた久保氏が、スーパーやコンビニよりも小さな「半径50m商圏」にフォーカスした小売事業をスタートした背景、新規事業から得られた学び、さらに大企業との業務提携を成功させたエピソードを伺った。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1d917c4c-803a-404e-817c-2379b16f607b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">■600株式会社 代表取締役 久保 渓氏1985年、長崎市生まれ。高校卒業後、米国Carleton Collegeに進学。政治科学とコンピューター科学のダブルメジャーで卒業。2008年にIPA未踏事業に採択。同年、Webサービス売却を経験。 2010年3月にサンフランシスコで fluxflex, inc.(フラックスフレックス)を創業。 2012年帰国。2013年5月に ウェブペイ株式会社を創業。クレジットカード決済サービス「WebPay」をリリース。2015年2月にLINE株式会社の傘下となる。2015年3月よりLINE Payの立ち上げに参画。 2017年5月にLINE Payが国内3000万ユーザーを突破したのを区切りとして退職。2017年6月に 600(ろっぴゃく)株式会社を創業。無人コンビニ「600」を提供している。 ■目の前にあった課題が、起業の引き金になった&mdash;&mdash;久保さんは、アメリカでの起業やウォレット事業の立ち上げ・買収を経て、無人コンビニ「600」を提供する600株式会社を創業されています。前職からビジネスモデルの著しい変化があったと思いますが、起業の背景を聞かせてください。久保氏　：　私は起業において事業領域を選択する際、2つの指標を設けています。それが、「自分自身の根源的な欲求・課題を解決できること」、「社会変革のような大きなトルネードが発生する領域であること」です。数年前からフィンテック業界に携わる中で、キャッシュレス決済の延長線上でオフラインの小売にも、社会変革の波がきていると感じていました。その前提がありつつ、無人コンビニ事業に行き着いたのは、高層ビルで勤務した際に味わったランチタイム地獄が引き金になっています。ランチタイム時のエレベーターの混み具合が想像を超えるひどさで、オフィスからコンビニに行って戻ってくるだけで數十分も費やしたこともありました。「これをどうにか解消したい」という思いから、無人コンビニ事業の構想が生まれたんです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c47ad80d-98fd-40b9-bd3d-8de48bf4e9fe.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲無人コンビニ「600」は、クレジットカード決済に対応。お弁当から日用品まで、さまざまなカテゴリーの商品を最大600品置くことができる。&nbsp;<a href="https://www.600.jp/">https://www.600.jp/</a> &mdash;&mdash;クラウドやウォレットといった事業領域から一転して、ハードウェア事業へ転向するのはかなりチャレンジングだったと思いますが、どのように軌道に乗せていったのでしょうか？久保氏　：　最初はすべてが不確定事項のまま、私1人で創業しました。ヒアリングを行い、プロトタイプを作り、最初の10社に契約をいただくまでの4ヶ月間はずっと1人で、すべてが手探り。例えば、プロトタイプを作る際は、冷蔵庫を買ってきてUSBコードを付けて、アンテナやカメラ、タブレットを貼り付けて、使い勝手を確かめながら仕上げていくといった感じです。2017年6月に創業し、9月下旬にプロトタイプが完成したタイミングで、SNSにプロモーション動画を投稿したところ、すぐに10社から意向表明をいただきました。それから開発や物流担当など10名ほどの社員を雇って、検証しながら機械の精度を上げていき、正式にサービスをリリースしたのが2018年6月です。ただハードウェアの場合、事業をスケールさせるフェーズでの苦労がソフトウェアと大きく異なります。例えば、改善やアップデートの際、ソフトウェアならボタン一つで更新作業ができますが、ハードウェアはケーブルを1本取り替えるだけでも、台数分の稼働が必要になる。サービスの質を担保して、継続的に改善していくプロセスを踏むという点では、ハードウェアならではの課題がありますね。&mdash;&mdash;確かにソフトウェアとは比にならない苦労ですよね。どのように克服されているのでしょうか？久保氏　：　現在、組織体制ができつつあるので、開発や運用体制を強化しながら、クオリティを高めようとしているところです。弊社の場合、複数のスタートアップを同時に立ち上げるような感覚があって。というのも、製品を作るハードウェア、内部システムを作るソフトウェア、カスタマーサービスといったB to Cの部門から、B to Bの物流まで扱う事業が幅広いので、それぞれのバランスを制御しながら進めています。起業する段階で組織図を用意していたので、当時描いていた青写真が徐々に形になっている手応えがありますね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/dc85cc25-8534-4461-866e-f2d93f99b974.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■すべてのスタートアップに当てはまる教科書はない。単独創業の狙い&mdash;&mdash;600株式会社はお一人で創業したとのことですが、何か意図があったのでしょうか？久保氏　：　スタートアップの教科書どおりだと、1人よりチームで起業するのが正解だと言われます。しかし、それは「Y Combinator（※）」が提唱する考え方であり、誰にでも当てはまるワケじゃない。少なくとも何度か起業経験のある私には当てはまらないし、自分自身でベストな解を探る必要がありました。過去の経験から、スタートアップは良くも悪くも&ldquo;自分らしい会社&rdquo;になるとわかっていたので、あえて1人で創業する道を選択したんです。※Y Combinator &hellip;&hellip; シリコンバレーの著名なスタートアップ養成スクール&mdash;&mdash;と言いますと？久保氏　：　私自身の弱みは「意思決定力の低さ」で、他者の意見に揺るがずに自分の意思を貫くのが、わりと苦手なタイプなんです。もし2人で創業した場合、お互いの意見を聞き合うので、バリューにしてもプロトタイプにしてもトゲが削がれて丸くなり、平凡なサービスに落ち着いてしまう可能性があった。その懸念を払拭するため、自分自身で考え抜いたうえで尖らせた意思決定ができるよう、単独創業というスタイルにしました。&mdash;&mdash;「尖った意思決定」は、どのあたりで発揮されているのかお聞きできますか？久保氏　：　まずこだわったのは、ワークスタイル。弊社は完全週休3日制を採用していて、水・土・日曜が休日です。加えて、私が育児中ということもあり、男性社員も含め育休取得を義務にしています。例外は認めますが、その場合は私を説得してくださいねと。こういった制度に関しても、2人で創業していたらスムーズに決まらなかったと思うんですよ。当然、「なぜ？」と意見の食い違いが出てきますから。また、弊社は「愛」「誠実さ」「責任感」「仲間を助ける利他性」「柔軟性」「局面を変える力」という6つのバリューを定めています。これも私自身が働いていて居心地が良い、あるいは自分の力を最大限発揮できる環境を作ることにつながっていて、2人目以降の社員は、このバリューに沿って採用しています。&mdash;&mdash;スタートアップの場合、身内に声をかけて組織を固めていくケースも多いと思いますが、御社の場合はWantedlyでオープンに採用されたそうですね。それも何か狙いがあったのでしょうか？久保氏　：　もちろん社員の中には私の知人もいます。ただ、それだけでは人数が不足していたし、オープンな募集もかけてみた、というところです。2人目を採用する際、<a href="https://www.wantedly.com/projects/160106">Wantedlyにわりと長めのエントリーを掲載した</a>ところ、初月で200人、トータル350人の応募がありました。その中から180人ほどの方とお会いし、15人を採用しました。採用にあたり意識したのは、働きに見合う対価を提供してフェアにやるということ。よくスタートアップって、やりがいはあるけど給料は減るみたいな暗黙の了解があるじゃないですか。弊社の場合、エンジニアだと年収1,000万円を超える人もいますし、前職から年収が下がった社員はおそらく1人もいないと思います。&mdash;&mdash;先程の6つのバリューを持ち合わせているかどうかを、採用のプロセスでどのように判断されていますか？久保氏　：　最初の面談で180人の方にお会いして、お話させていただく中で、言語化できていない部分も含めて、「弊社にマッチしそうな人材像」が見えてきた実感があります。入社後の取り組みで効果的だったのは、日報制度。社員に週2回の日報を書いてもらい、そこに「喜怒哀楽」を書く欄を設けています。特に注目するのは「怒哀」で、何に対して怒り、悲しむかというところに、その人のパーソナリティが集約されているなって。日報に書かれた相手の振る舞いから、人柄や生きる上で大切にしている価値観を深掘りしています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/41d3deb5-187e-4bb8-bf8f-e1521b3f6821.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■嘘偽りないビジョンへの共感と現場を巻き込む空気感で大企業を味方に&mdash;&mdash;現在、KDDIやLINE等に御社の製品が設置されていたり、ダイドードリンコと業務提携されていたり、大企業との共創も実現されています。このような取り組みを成功に導く秘訣を伺いたいです。久保氏　：　そもそも弊社には、大企業向けに提案できることが無限にあるという強みがあります。例えば、消費者向けの商品を扱う企業なら売上貢献につながりますし、600に付いているタブレットで広告を流すこともできる。マンションや病院に設置するなら入居者の環境改善、駅ナカに設置するなら地域の活性化など、広い目で見ると行政やインフラに携わる企業など、どんな企業でも提案先になりえるんです。そのうえで仮説を立てて、複数の選択肢の中からご提案をさせていただくというプロセスを踏みます。具体的に言うと、こちらから各企業様へコミュニケーションを取る際は、先方の四半期報告書や決算報告書等に念入りに目を通し、今後の経営計画を踏まえて、もっとも価値を提供できる関わり方を模索します。&mdash;&mdash;何か一つ、具体的なエピソードを伺えますか？久保氏　：　話がさかのぼりますが、起業して間もなくプロトタイプが完成するタイミングで、清涼飲料メーカーであるダイドーグループホールディングスの髙松社長（代表取締役社長 髙松富也氏）と面会する機会をいただいたんです。実はダイドーさんは自販機比率が高く、弊社が掲げている「半径50m商圏」の世界にフィットする企業だと感じていました。さらにリサーチを進めるうちに、髙松社長はお若くて、積極的に新規事業を仕掛けていこうという文化を醸成されていることを知り、その点でも相性が良いなと。面会の場では、すぐに具体的な契約締結には至らなかったものの、各部署の方ともやり取りを重ね、先方の目指す未来像や現在の課題感をすり合わせていきました。最終的に「半径50m圏内の市場を今後20年で10兆円規模に成長させる目標を掲げている」とお伝えしたときに、先方が柱とするような重要な部分とベクトルが一致したことで合意をいただくことができました。この経験から、先方の経営メッセージに対して偽りない共感を抱けることが、企業との共創に不可欠だと学びました。&mdash;&mdash;最後に、今後のビジョンを聞かせてください。久保氏　：　直近の展望だと、年末までに1台あたりの平均日販を1万円まで引き上げたいと考えています。かなり無謀な数字ですが、ここをクリアできるかどうかが、半径50m商圏市場で10兆円を実現する一つの分岐点になります。日販1万円が現実になれば、スーパーやコンビニの次を担うような小売のメインストリームになる可能性が見えてくる。現在は東京23区内のみですが、大阪、福岡、さらにはソウル、ジャカルタ、ニューヨークなど、世界の都市部に進出して、主要プレイヤーの座を獲得したいと意気込んでいます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/fabbfb17-b68a-4d8d-92e1-739165a6f90c.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■編集後記非常に知的で穏やかな雰囲気を持つ久保氏だが、お話を伺う中で赤々と燃える静かな闘志が見えた気がした。自身初となるハードウェアの製品化・事業化に格闘しつつも、戦略的意図が隠れた起業初期のエピソードから気づきを得た人も多いだろう。無人コンビニ600の登場によって、半径50mの世界にどのような変化がもたらされるのか。その行く末に期待したい。（構成：眞田幸剛、取材・文：小林香織、撮影：古林洋平）

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株式会社CREA 長谷川優太

青山清利　株式会社a-sense創業者

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

富田 直

Midori Tanaka

松尾　真由子

Rina Shinohara

スタートアップ起業家たちの“リアル”に迫るシリーズ企画「STARTUP STORY」。――今回登場していただくのは、無人コンビニ「600」を展開する600株式会社を創業した久保 渓氏だ。同氏は、アメリカの大学を卒業し、サンフランシスコで起業。帰国後は、クレジット決済サービス「WebPay」をリリースし、LINE株式会社の傘下へ。LINE Payの立ち上げを経て、2017年6月に600株式会社を立ち上げた。600は、KDDIやGunosy、LIFULLといった企業にも導入されており、年内に500台の設置を目論む。幾度も創業を経験してきた久保氏が、スーパーやコンビニよりも小さな「半径50m商圏」に

コロナ禍をはじめとする、社会の変容が激しい昨今。よりスタートアップの重要性は高まっている。そんなスタートアップ起業家たちの“リアル”を追い、これからの未来を紐解きます。

STARTUP STORY

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浅倉 洋介

個人向けの自動家計簿サービスや法人向けの各種クラウドサービスで知られるマネーフォワード。同社初となる子会社として2017年3月に分社・独立したのが、企業間請求業務のアウトソーシングサービスを手掛けるMF KESSAI株式会社だ。創業1年後の2018年4月にはソフトウェアテスト大手のSHIFTとの業務提携を発表し、2019年5月には全国にホームセンターを展開するカインズと連携するなど、大企業との共創にも積極的に取り組んでいる。そんな同社の代表を務める冨山直道氏は、公認会計士や事業再生コンサルタントとしてキャリアを積んできたが、スタートアップの経営については「常に右往左往しながら、ブラッシュアップ

今、建築・建設業界は大きな課題に直面している。その起点にあるのが、少子高齢化による深刻な人材不足だ。建築・建設業界における就労人口の30％以上が「55歳以上」と高齢化が進む一方、若手人材の流入は少なく、2030年には約92万人が不足すると言われている。電話・FAXによる連絡やアナログな業務管理などが根付いていることもあり、労働生産性が低く、早急なデジタルトランスフォーメーションが迫られている業界の一つと言えるだろう。こうした状況下、「建設テック」と呼ばれるITサービスが増えており、建築・建設業界が抱えるさまざまな課題に対してのソリューションを提供し始めている。今回、お話しをお伺いしたスタートアップはその中のひとつ。施工管理アプリ<a href="https://lp.andpad.jp/">「&amp;ANDPAD（アンドパッド）、以下ANDPAD」</a>を開発・運営する株式会社オクトだ。――2016年に「ANDPAD」をリリースして以降、着実に導入企業を増やしており、現在は1600社以上のユーザーを抱える。それに加え、2019年3月には総額約20億円の資金調達も実施（一部セカンドクローズあり）。投資家からも大きな注目を集めているスタートアップと言えるだろう。そんな同社を牽引するのは、リクルート出身の稲田武夫氏。建築・建設業界に関する知見がゼロの状態からこの世界に飛び込み、意志ある仲間とともに業界の課題に立ち向かっている。彼らが、なぜ建設業界で勝負しようと考えたのか？未知の業界をどう開拓したのか？見据える未来とは？――「STARTUP STORY」の第4弾は、建設業界のテック化に挑む起業家の&ldquo;リアル&rdquo;を取材した。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/94f2479b-93a0-41d9-9857-fd2e63a65a2d.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">株式会社オクト　代表取締役社長　 稲田武夫氏慶応義塾大学卒業後、2008年に株式会社リクルート（現・株式会社リクルートホールディングス）に新卒で入社。人事を経て、新規事業開発に携わる。在職中の2012年に株式会社オクトを創業。2014年にリクルートを退職し、オクトの事業に専念する。現在は、&ldquo;建築・建設産業の「働く」を「幸せ」にする&rdquo;をミッションに掲げ、建築施工現場のプロジェクト管理ツール「ANDPAD」を開発・運営。その使いやすさが好評を博し、数多くの現場に導入されている。 ■約2カ月に1件のペースで起案、リクルートでの修業時代　――まず、起業までのストーリーについてお伺いしたいです。どのように起業への想いを固めていかれたのでしょうか。稲田氏　：　2008年にリクルートに入社しましたが、当時から「いずれは起業したい」という漠然とした想いを抱いていました。僕が入社した頃は、フリーマガジンの「R25」がセンセーショナルに立ち上がった時期で、「自分もそういうことがしたい」と思ったんです。もうひとつ、もともと起業は僕にとって&ldquo;自然なこと&rdquo;でもありました。なぜかというと、大学や就活で出会った同世代に、起業を志す人が多かったからです。そういった周囲の人たちに触発されたという面もありますね。――リクルートでは、新規事業開発にも携わっていらっしゃったそうですね。稲田氏　：　リクルートライフスタイルという会社で約3年間、新規事業開発に取り組んでいました。新規事業開発メンバーのミッションは、約2カ月に1回の頻度で役員に対して新規事業を提案することです。そして、半期にひとつは、5年後の営業利益が数億円になる事業をつくるという仕事でした。具体的に何をやるかというと、例えば「ジム領域で何か新しい事業がつくれるかな？」と思ったら、オフィスに戻って日本中のジム運営会社に電話をしてヒアリング。手ごたえがありそうだったら、社内のエンジニアに「一緒にやらない？」と声をかけて起案します。そして、役員にプレゼンをするという流れです。3年間で本当にたくさんの事業検討を経験しました。全然うまくいきませんでしたけど、決済システムやタクシー、旅行、アパレル、など、ライフスタイル領域であれば何でもやりましたね。数えきれないくらいの挑戦をしましたが、その中でうまく軌道に乗ったのは1つか2つでした。――在職中の2012年にオクトをスタートし、2014年にリクルートを卒業されました。大手企業に在職しながら起業というのも珍しいですね。稲田氏　：　当時のリクルートという会社が少し変わっていて、社員が会社を立ち上げることに対してむしろ好意的だったんです。そういうカルチャーでしたね。2012年に自分の会社を立ち上げ、システムの受託開発などを手がけていたものの、「リクルートに入ったからには、納得のいく事業・ブランドを立ちあげるまでは続けよう」と考えていました。そんな中、アパレル関連のサービスで、ゼロから満足のいくレベルまで育てられた事業があって。自分の中で「やりきった感」が生まれたので、2014年にリクルートを卒業し、オクトに専念することにしたんです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/147783ce-0a24-47aa-ba16-60cba74c672b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■あえて、まったく触れたことのない建築・建設業界へ――その後、ライフスタイル領域での豊富な経験を持ちながらも、まったく未知の建築・建設業界に参入されました。日本の主要産業であるにも関わらず、職人さんの高齢化問題など課題は山積していて、参入のハードルは相当高かったと思います。なぜ、あえて未知の世界を選ばれたのでしょう。稲田氏　：　理由は2つあります。ひとつは「インパクトのある、大きなことをやりたい」という想いでした。そう考えたときに、建設業界が日本で一番大きな課題を抱えていると思ったんです。というのも、この業界は、日本で横並びに見た際、労働生産性がとても低い。なおかつ就業人口も減っています。2030年には、約92万人足りなくなるとの試算もあります。そんな危機的状況にありながらも、若手人材が流入していません。20代が10％しかいないんです。つまり、日本で最も労働生産性が低く、高齢化も進んでいる。ここをIT化するというのは必然なんですが、プレイヤーは少なかった。だから、「僕らがやろう」と。もうひとつは、単純に「知らない業界が、自分の好奇心を満たせる世界で好きだった」という側面もあります。ライフスタイル領域ではあらゆることをしましたが、建築・建設・不動産は触れたことのない世界でした。僕自身、知らないところにこそ飛び込みたいタイプなんです。だから、この未知の世界に挑戦してみようと考えました。――なるほど。まったく知らない世界を、どう開拓していかれたのですか。稲田氏　：　まず最初に、「みんなのリフォーム」というリフォーム・修理の口コミサイトをつくりました。自分たちと不動産・建築・建設の関連性がひとつもなかったので、何か接点を持ちたいとの考えからです。そこから1年ぐらいは、リフォーム会社のHPを制作したり、集客支援をしたり、システムの受託開発をしたりと、どんな仕事でも引き受けました。とにかくまずは、その世界を知ることが大事だと思ったので、最初の1年間については、収益を上げるよりも理解を深めることに重きを置きましたね。そうこうしているうちに、お客様から色んな悩みが聞こえてくるようにもなりました。「顧客管理をどうしたらいい？」「営業管理が難しい」「職人が集められない」「育成の問題どうする？」などです。そういった声を聞いているうちに、必然的に僕らの中で意志が生まれてきました。その意志というのが、「現場監督を楽にするツールをつくりたい」というものでした。 ■約1年半かけて完成させた、施工管理アプリ――そこから、2016年3月のリリースに向けて、「ANDPAD」のプロダクト開発が始まるわけですね。しかしながら、稲田さんご自身は建設現場での経験がなく、現場のリアルな課題を感じることが難しかったと思います。そうした中で、施工管理アプリを完成させるのは難しかったのでは？稲田氏　：　はい、仰るとおりで大変でした。「ANDPAD」の完成までに約1年半かかりましたが、その間が一番大変な時期でしたね。ホント、よくつくりましたよね（笑）　お客様に見せても「こんなの使えないよ」とか「必要性を感じない」と言われて、突き返されることも多かったんです。――そこをどう乗りこえたのですか。稲田氏　：　アナロジーから生まれる、根拠のない自信があったんです。どういうことかというと、建設請負業とシステム開発請負業の構造って、完全に一致しているんですね。ですから、システム開発の請負業を経験してきた僕らは、ある程度、現場監督の悩みを推測することができたんです。たとえばシステム開発の場合、エンジニアにはしっかり動いてほしいし、品質チェックは抜かりなくしなければならない。お客様の要望も聞きつつ、納期は厳守だし、一方でコストを下げろとも言われる&hellip;。つまり、「クオリティ・コスト・デリバリー」に悩むのが請負業なんです。そういう意味では、建設現場の責任者とまったく同じ悩みを、僕たちも経験してきたし、共感もできました。かつ、ITの世界にはSlackやBacklogといった便利なツールがありますよね。建設業界にはそれがない。紙と電話でのやりとりが基本です。今、僕らがシステム開発をFAXでやれと言われると、正直きつい（笑）。だから、「この世界は絶対変えられる」という確信が持てたんです。「建設業界に特化したSlackやBacklogがあれば、絶対みんなハッピーになるはずだ」と。そう信じて突き進みましたね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a6423df8-0d24-4972-86bb-0e4ec34ee008.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">――レガシーな商習慣や業務スタイルが強く根付いている建築・建設業界の中で、「ANDPAD」はリリースから約3年で導入社数1600社突破と順調に成長されています。どういった特徴や魅力が、お客様の評価につながっているのでしょう。稲田氏　：　ユーザーインタビューはたくさん実施しています。その中で、機能として高い評価を得ているのが工程表です。建設業界独特の工程表があるんですが、それをクラウド化して提供しています。クラウド化することで、職人さんたちは、現場にいながらスマートフォンを使って完了報告ができる仕組みになっています。従来だと、紙で貼りだしたものを、何回も貼りかえるという方法が一般的でしたから、「便利になった、すごく使いやすい」という声をたくさんいただきますね。僕らは確かに現場経験はなかったし、営業活動も当初は暗中模索で「とりあえず、飛び込みで営業してみよう」という感じでした。でも、プロダクト開発には知見があったし、ずっとそこに集中し続けてきました。ですから、使いやすさで選ばれたことはうれしかったし、自信にもなりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c835cb43-c265-4ec0-b311-d458da6f10fb.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲導入社数が1600社を超えた施工管理アプリ「ANDPAD」。現場チャット機能を搭載しており、電話・FAX・移動の工数も削減でき、生産性を高めることができる。 ■ミッションに共感する仲間とともに、建設業界の課題に挑む――最後に、今後のビジョンについて教えてください。稲田氏　：　僕らは、&ldquo;建築・建設産業の「働く」を「幸せ」にする&rdquo;をミッションに掲げています。人手が不足する中、建設需要は増えています。昨今、施工不良の問題もよく耳にするようになりました。住宅にせよ、非住宅にせよ、建物の品質・安全が問われるようになってきています。ですから、「ANDPADを使っている現場は品質がいいよね」と言われるレベルにまでもっていきたいです。「ANDPAD」によって、現場監督や職人さんたち間のコミュニケーションがうまくいき、いいチームワークが生まれる。結果としていいモノがつくれるという状態を目指しています。――働く人たちがハッピーになることで、建物の品質もあがっていくと。稲田氏　：　はい。ただ、品質を上げようとすると、現場の仕事って増えるんですよ。そこはすごくジレンマで。ですから、省力化できる部分は省力化したいです。たとえば、「ANDPAD」には毎日6万枚もの現場写真がアップされています。このデータを活用して、品質管理ができる仕組みも検討していきたいです。機械ができる部分は機械に任せて、人はよりクリエイティブな仕事に集中できる環境を整えていきたいですね。それ以外では、今後、建設現場に外国人労働者が増えていきますから、翻訳のテクノロジーを活用して多言語化をしていくことや、来日前の外国人が、過去の施工事例を自国の言語で見て、勉強できるような仕組みもつくっていきたいと考えています。建築・建設業界は知れば知るほど、まだまだできることがたくさんあると感じています。課題の山なんです。この課題の山を、同じビジョンを持った仲間と一緒に、ひとつずつITの力で解決していきたいですね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f7751c3d-34aa-458c-b67c-6c1d53826537.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■取材後記まったく未知の領域にゼロから参入することは勇気のいることだ。しかし、稲田氏の場合、あえて課題が山積する建築・建設業界に飛び込み、業界への理解を深める中で、自分たちの意思や方向性を固めていった。そこに、共感する仲間が集まり、「ANDPAD」は成長を続けている。建築・建設業界は、確かに人材不足をはじめとした課題が山積み状態で、暗雲が立ち込めている。一方で、課題に立ち向かうプレイヤーが増えてきた現状を鑑みると、雲間から光は見え始めていると感じられる取材だった。（編集：眞田幸剛、取材・文：林和歌子、撮影：古林洋平）

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大石武

今、建築・建設業界は大きな課題に直面している。その起点にあるのが、少子高齢化による深刻な人材不足だ。建築・建設業界における就労人口の30％以上が「55歳以上」と高齢化が進む一方、若手人材の流入は少なく、2030年には約92万人が不足すると言われている。電話・FAXによる連絡やアナログな業務管理などが根付いていることもあり、労働生産性が低く、早急なデジタルトランスフォーメーションが迫られている業界の一つと言えるだろう。こうした状況下、「建設テック」と呼ばれるITサービスが増えており、建築・建設業界が抱えるさまざまな課題に対してのソリューションを提供し始めている。今回、お話しをお伺いしたスタートア

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岡田直樹 | 株式会社retentis

経済産業省主導の官民によるスタートアップ支援プログラム「J-Startup」に認定され、週刊東洋経済の「すごいベンチャー100」に選出、2018年12月には約10.2億円の資金調達を実施するなど、破竹の勢いで製造業界に旋風を巻き起こしているベンチャー企業がある。――それが、キャディ株式会社だ。製造業の受発注プラットフォーム「CADDi」を展開する同社が、産声を上げたのは、2017年11月のこと。わずか2年弱の間に社員数55名、利用者数はおよそ4,000社と（2019年8月現在）、その成長速度は同期のベンチャーと比べて抜きん出ていると言えるだろう。創業者は、東京大学卒、元マッキンゼー、史上最年少

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日本を代表するSNSとして広く知られている「mixi」、スマートフォンアプリとして世界的な人気を誇る「モンスターストライク」など、コミュニケーションを軸として、まさに “ホームラン級” のサービスを創出し続けている株式会社ミクシィ。そんなミクシィが今、人々のコミュニケーション体験のあり方に再びイノベーションを起こそうとしている。目指しているのは時間や場所、既存の遊び方、通信環境などに捉われることなく、誰もがもっと自由に楽しむことができるポストソーシャルゲームの創出である。ポストソーシャルゲーム構想の実現に向けて、アクセラレータープログラム「CROSS ACCELERATOR」の開催を発表。同社

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日々、多くの人々が利用するEコマース。早ければ、注文をした当日に購入した商品が届くこともあるなど、物流サービスの進化スピードは非常に速い。一方で、それを担う労働人口の減少や高齢化など課題はさまざまである。――このように業界が直面する環境変化に対応するため、郵便・物流を手がける日本郵便はオープンイノベーションプログラムを立ち上げた。それが、「POST LOGITECH INNOVATION PROGRAM」だ。2017年に始動したこのプログラムを通じて、先端技術や尖ったビジネスアイデアを有するパートナー企業と出会い、多くの課題に取り組み、実証実験〜サービス実装に着手している。そして、2019年9

田上 知美

田上知美