2026年版「中小企業白書」を読み解く【後編】――価格転嫁・成長投資・省力化で高める“稼ぐ力”
2026年版「中小企業白書」が公表されました。中小企業白書は、中小企業基本法に基づいて毎年国会に提出される年次報告であり、中小企業・小規模事業者を取り巻く経営環境や、政府の施策を読み解くうえで重要な資料です。
今回の白書で大きなテーマとなっているのが、中小企業の「稼ぐ力」の強化です。物価上昇、人手不足、賃上げ圧力、金利のある世界への移行など、経営環境の前提が大きく変わるなか、中小企業には持続的な賃上げを実現しながら、供給力を維持・向上させることが求められています。
白書では、そのためにリスクを恐れず、成長や変化に挑戦する経営へ転換し、「稼ぐ力」を高めることが重要だと整理されています。特に、価格転嫁や成長投資、事業承継・M&Aなどによる「付加価値額の増加」と、AI活用やデジタル化による「労働投入量の最適化」の両面が重要だとされています。
TOMORUBAでは、2026年版中小企業白書を前後編に分けて読み解きます。前編では、中小企業・小規模事業者の現状と課題を整理しました。後編となる本記事では、価格転嫁、成長投資、事業承継・M&A、AI活用・デジタル化、人材活用など、「稼ぐ力」を高めるための具体的な取り組みを紹介します。
参照ページ：中小企業白書｜中小企業庁
「稼ぐ力」とは、付加価値を生み出す力
白書では、「稼ぐ力」とは付加価値を生み出す力であり、労働供給制約社会のなかで労働生産性を高めることが不可欠だと整理されています。労働生産性は、簡単にいえば、投入した労働に対してどれだけの付加価値を生み出せるかを示す指標です。
今後、人手不足がさらに深刻化すれば、単に人を増やして売上を伸ばす成長モデルは通用しにくくなります。そのため重要になるのが、付加価値額を増やすことと、労働投入量を最適化することです。
白書でも、労働生産性の向上に向けて、価格転嫁の推進、成長投資による製品・商品・サービスの高付加価値化、事業承継・M&Aによる事業再編などの「付加価値額の増加」と、AI活用・デジタル化による「労働投入量の最適化」が重要だとされています。
価格転嫁と成長投資で、付加価値額を増やす
まず重要になるのが、価格転嫁と成長投資です。
前編で触れたように、原材料費、仕入価格、物流費、エネルギー費、人件費などが上昇するなか、コスト上昇分を販売価格に反映できなければ、賃上げや投資の原資は生まれません。価格転嫁は、単なる値上げではなく、自社の商品・サービスの価値を取引先や顧客に説明し、収益構造を見直す取り組みだと捉える必要があります。
ただし、価格転嫁だけで十分とはいえません。中長期的に「稼ぐ力」を高めるには、成長投資によって製品・商品・サービスそのものの価値を高めることも欠かせません。設備投資、研究開発、人材育成、販路開拓、海外展開などは、いずれも付加価値を高めるための投資です。
中小企業にとっては、目の前のコスト増に対応するだけでなく、「どの領域に投資すれば、自社の価値を高められるのか」を見極めることが重要になります。新規事業・オープンイノベーション担当者にとっても、中小企業が持つ技術、顧客基盤、地域ネットワークをどう高付加価値化につなげるかは、共創テーマになり得るでしょう。
事業承継・M&Aは、守りではなく事業再編の選択肢になる
白書では、付加価値額を増やす取り組みの一つとして、事業承継・M&Aも位置づけられています。
事業承継やM&Aというと、後継者不足への対応や、事業を存続させるための「守り」の施策として捉えられがちです。しかし、労働供給制約や市場環境の変化が進むなかでは、事業の再編や成長の手段として見ることもできます。
たとえば、ある企業が持つ技術、設備、人材、顧客基盤を別の企業が引き継ぐことで、これまで対応できなかった製品分野に進出したり、受注の幅を広げたりできる可能性があります。白書でも、事業承継・M&Aは、価格転嫁や成長投資と並んで、付加価値額を増加させる取り組みとして整理されています。
新規事業やオープンイノベーションの観点では、既存企業が持つ資産をどう次の事業に接続するかが重要です。M&Aや承継は、単なる出口戦略ではなく、地域企業の技術や人材を未来につなぐ手段にもなり得ます。
AI・デジタル化で、労働投入量を最適化する
もう一つの柱が、AI活用やデジタル化による労働投入量の最適化です。
人手不足が深刻化するなかでは、同じ人数・同じ時間でより大きな価値を生む仕組みが必要になります。受発注、在庫管理、顧客対応、会計、勤怠管理、現場作業の記録など、これまで人手に頼っていた業務を見直し、デジタルツールやAIで効率化することは、省力化の有力な手段です。
一方で、ツールを導入すれば自動的に成果が出るわけではありません。白書では、省力化投資に取り組みながらAIを業務で活用していない理由として、「活用する業務がイメージできていない」が最も多く、「活用を推進する人材が不足している」も高い割合を占めています。
つまり課題は、AIそのものの性能だけではありません。自社のどの業務を変えるのか、誰が導入を進めるのか、現場でどう使い続けるのかを設計することが重要です。中小企業の現場課題を起点にしたデジタル化支援や、AI活用の伴走支援は、今後の共創領域としても広がりがありそうです。
人材確保・活用は、採用だけでなく定着と多能工化が鍵になる
「稼ぐ力」を高めるうえでは、人材の確保と活用も欠かせません。
白書では、中小企業への入職者の約7割が転職者であり、仕事内容、労働条件、能力・個性・資格をいかせることなどを重視していると整理されています。また、求める人材像を明確化することが採用や定着につながり、賃上げや働きやすい職場づくりを進めることが人材定着につながる可能性も示されています。
人材不足への対応は、採用数を増やすことだけではありません。既存社員が能力を発揮できる環境を整えること、業務を見える化して多能工化・兼務化を進めること、必要に応じて副業・兼業人材など外部の知見を取り入れることも重要です。
白書でも、多能工化・兼務化に取り組むうえで有効だった施策として、従業員スキルの可視化、業務マニュアルの作成・整備、研修・勉強会の実施などが挙げられています。 人を増やすだけでなく、今いる人材がより高い価値を生み出せる組織へ変えていくことが求められているのです。
編集後記
2026年版中小企業白書が示しているのは、中小企業の課題が「コスト増への対応」や「人手不足への対応」にとどまらないということです。問われているのは、限られた人員と経営資源のなかで、いかに付加価値を生み出す企業へ変わっていくかです。
中小企業経営者にとっては、価格設定、投資、事業承継、人材活用、デジタル化を個別に考えるのではなく、稼ぐ力を高めるための経営戦略として一体的に見直すタイミングといえます。
新規事業・オープンイノベーション担当者にとっても、中小企業の現場課題は大きな共創テーマです。省人化、価格転嫁を支えるデータ活用、技術承継、外部人材活用、地域企業との連携など、事業機会は多くあります。中小企業の「稼ぐ力」の再構築は、日本経済全体の成長を支える重要なテーマになりそうです。
（TOMORUBA編集部）
