「日本の食と農のあり方を変えたい」代表に直訴しパソナからスピンアウト タネノチカラが淡路島で見せるSDGsの本質
地方で力強い事業創出を展開する新企画「地方の共創力」。第1回目は、パソナグループの社内ベンチャーとして兵庫県淡路島を拠点に“農”を通じたSDGs貢献事業を展開する株式会社タネノチカラを取材しました。
SDGsと言えば、紙ストロー採用やポリ袋の廃止、SDGsバッジやSDGsカードゲームといったグッズ展開などといったSDGsへの貢献活動を読者の皆さんも耳にしたこともあるのではないでしょうか。
しかしSDGsが盛り上がるほどに、「本質的なSDGsとはなにか？」と冷静に原点に立ち返ることが重要になります。そもそも環境破壊はなぜ起こるのか？人間の身体はどうやって作られているのか？
人材派遣のリーディングカンパニーであるパソナグループの社内ベンチャーとして2018年に立ち上がったタネノチカラは、耕作放棄地の有効活用を通じて「本質的なSDGs」の認知を広める活動をしています。その背景には、タネノチカラ代表の金子大輔さんが抱えていた圧倒的な危機感がありました。
金子さんはパソナという大企業の中でどのように事業を提案し、社内ベンチャーを立ち上げたのでしょうか。突破のカギになったのは企業の持つ「ビジョン」の理解だったようです。
株式会社タネノチカラ 代表取締役社長 金子大輔
2014年パソナに新卒入社。パソナキャリアカンパニーにて人材紹介コンサルタントとして配属され3年目でリーダー昇格、4年目からは経営企画を兼務。2018年に共創型ファームビレッジ『Seedbed』事業を構想し社内ベンチャーとしてタネノチカラを創業。ファームビレッジでの活動を通じてSDGsの重要性を発信する教育事業・研修事業を展開している。
AIの進化で移行期をむかえる人材業界。慣れれば慣れるほど思考停止していく会社の仕組みへの危機感。
――金子さんがパソナに新卒入社してから、タネノチカラを立ち上げようと思い立った経緯を教えてください。
最初に、私がパソナに入社するまでの経緯をお話しさせてください。私はもともと早稲田大学で教育心理学を専攻していて、幸せを感じる心について研究していました。心が幸せを感じるには、幼児教育が大切です。では子供にとっていい環境とは何かというと、大人が充実して働いている環境じゃないかと思ったんです。なので、働く幸せを作るために人材業界に入りたかったんです。
そして2014年にパソナに新卒で入社し、パソナキャリアカンパニーという人材紹介サービスを運営する部署に配属されました。就職活動も配属先も思い通りになりましたね。
2018年にタネノチカラを創業するまで、4年間パソナキャリアカンパニーに所属していましたが、転機になったのは3年目にリーダーに昇格して新たにチームを立ち上げた時です。私が任されたのはベンチャーやスタートアップに特化した人材チームの立ち上げだったのですが、事業を推進するなかで大手人材紹介事業の仕組みの限界というか、人間がこなしている既存の仕事の多くが、AIに取って代わっても問題がない時代が来るだろうと実感しました。
人材紹介事業には応募人数、募集人数などの数字があって、求職者と企業の条件をマッチングさせて、あとはフォーマットに沿ったメールを送って数で勝負すればある程度結果が出ます。まさにAIが得意とする領域です。言い方は悪いですが、大手の人材紹介ってベテランになるほど思考停止していき、それでも数字は伸びていくビジネスなんです。そんな環境に身を置いていると、“本当に大切なものを忘れてしまう”と思えてきました。
仕事面だけではなく、社会的にもSDGsに注目が集まるなどの変化も起こっています。さらには世界各国で資本主義の限界が叫ばれていますし、世の中があらゆる観点から移行期にさしかかっていると感じました。すごいタイミングだなと。
――確かに、日本は移行期をむかえていますね。では、今の時代にどんな課題があると思いますか？
激動の時代でも変わっちゃいけないものって何かな、と考えたときに「食と健康」だと思ったんです。とはいえ私自身、もともと食と健康には無頓着で、ウィダーインゼリーとピザポテトさえあればOKという食生活を送っていました。
私は今、妻と子供がいますが、今の日本では不妊症の男女がとても増えています。不妊治療は過酷ですし、負担も大きく、産むまでに平均100万円以上かかると言われています。それに、不妊治療していることは会社に言いにくく、仕事の両立が難しいという点もあります。これって人生において本当に必要のない不幸だと思うんです。
不妊治療について調べてみると、食と健康が密接に関係していことがわかりました。不妊症が日本で増えているタイミングで、何が世界と日本で違うのでしょうか。分析してみると、農業と食の状況が課題であることが見えてきました。大前提として、この課題を解決しなければIT的なイノベーションが起こったとしても、そもそも社会が破綻してしまう。食と健康こそ持続可能な社会の基盤だなと気づきました。その危機感から「今動くしかない」と思い立って事業を計画しました。
日本の農業が持続可能ではない5つの理由
――具体的に日本の農業と食にはどんな課題がありますか？
農業と食を取り巻く、日本特有の問題が5つあると考えています。まったく持続可能と言える状況ではありません。地震などの災害や、貿易摩擦、戦争といった有事の際に、とても現状のシステムでは日本の農業と食は耐えきれないでしょう。
1つ目は「農薬と化学肥料」の問題です。例えば、日本のほとんどの農家が使っている農薬に除草剤の「ラウンドアップ」というものがありますが、成分に含まれるグリホサートはEUやロシア、中国で厳しく規制されているんです。しかし、日本では逆に基準値を緩和している。グリホサートには発がん性があることや、自閉症・発達障害などの要因とも考えられています。日本は、このような健康面で深刻な被害が出る農薬や化学肥料の利用について農家も、そして消費者も理解が広がっていません。
日本の多くの農家がグリホサートを含有する除草剤を利用している
2つ目に、「遺伝子組み換え」の問題です。日本で流通する食品の6割～7割に遺伝子組み換えの農作物が使われていると言われています。遺伝子組み換えについても、EUでは規制されています。ドイツの実験では、遺伝子組み換え食品を3年間摂取すると発がんのリスクが高まることが報告されています。
3つ目に、生殖機能がない遺伝子「雄性不稔」の問題があります。雄性不稔の農作物とは、均一な農作物を育てるために品種改良を行い、自家受粉できなくした状態のものです。雄性不稔の野菜を最も流通させているのは日本です。日本で口にするものの8割から9割は雄性不稔が入っているのでは、と言われています。雄性不稔の植物から出た残飯を豚や牛のエサにすることは禁止されています。なぜなら豚や牛が不妊になるからです。でも人間は丈夫だからOKとなっている（本当にそんなことがあるのでしょうか）。
4つ目は日本の農業が海外に頼りっぱなしであること。日本の食料自給率は37％ですが、これらを生産する農業のうち99.8％は慣行農法（通常の農法）です。しかし、慣行農法に使う農薬と化学肥料の原料は石油や天然ガスで100％輸入に頼っている。どういうことかわかりますか？仮に戦争が起こって輸入が止まったとすると、当然農薬や化学肥料も輸入できなくなる。そうすれば日本の慣行農法は立ち行かなくなってしまいます。本当の意味での自給率は0％に近いのです。
最後の問題点は「野菜産業の構造」です。日本の野菜産業の市場規模はだいたい5.6兆円ですが、それに対して農家の数は180万人です。単純計算で農家1人あたりザックリ300万円の売上です。手取りにすれば200万円以下になってしまう。とても産業として成立していません。
以上の5つが事業を立ち上げるにあたって、課題と定めたポイントです。日本の農業は海外への依存が高いので、貿易ができなくなれば“詰み”という状況です。
代表の休日を狙って突撃プレゼン
――どのように社内ベンチャー立ち上げまでこぎ着けたのでしょうか。社内にビジネスプランコンテストなどに応募したのですか？
いえ、ビジネスプランコンテストなどは無かったので、代表の南部に直接プランを提案しに行きました。秘書に休日を聞き出して、休日を狙って突撃したんです。その結果、出資してもらう約束を取り付けて社内ベンチャーとして独立することになりました。
――一発勝負ですね。勝算はあったんでしょうか？
提案はOKがもらえる自信はありました。そもそもパソナグループの経営理念が「社会の問題点を解決する」ですし、南部が持続可能な社会を作りたいというビジョンを持っていると知っていたので。
また、南部が地方創生に投資している理由について個人的に分析していました。ただ、代表ともなると社内にいてもなかなか話すことはできないレベルでした。なので、南部がメディアに出て話していることや、社内で話している内容をつないでいって、南部に見えているビジョンを推測していったんです。その結果、南部が実現したい社会と、私が実現したい社会が限りなく近いという仮説に至りました。
――実際に代表へプランを提案する際、特にケアした点はありますか？
儲かる、儲からないの話は一切しませんでした。南部は社会的な意義の有無で判断すると知っていましたから。先程お話した農業と食に関する5つの課題についても、南部が熟知している領域だと知っていたので、詳しい説明は割愛しました。
プレゼンで伝えたことは、社会が食と健康の課題に直面しているにも関わらず、その事実を多くの日本人が知らないということ。それを発信する事業がしたいこと。発信する手段はメディアではなく、ファームビレッジ作りを実践して体験してもらうこと。事業を通じて、最終的に種の保存や食の持続につなげること。
南部が会社の代表としてビジョンをしっかり発信していたからこそできた提案だと思います。新規事業と会社のビジョンが一致していることは大前提であって、そうでなければプランが通ることがありえませんから。
――立ち上げのチームメンバーはどのように集めたのですか？
立ち上げメンバーは4人いて、それぞれパソナからタネノチカラの立ち上げに参画しました。といってもグループ内に立ち上げメンバーを募集するようなシステムは無かったので、当初は僕が一人で創業準備をしていました。そんな時に、たまたま社内で事業構想の話をしたところ、淡路島まで来てくれるメンバーが集まってきたんです。ですから、思い切りがいいメンバーばかりですね。
パソナからタネノチカラに加わったメンバー
メンバーの家族構成も結構独特で、家族の形の多様性を感じます。僕は妻と子供は横浜にいて、単身赴任。ひとりの女性は、夫が東京で、子供と淡路島まで移住してきました。家族ごとこっちに移住してきた人もいます。
淡路島で創業してからも、パソナから3人のメンバーが加わりました。私の影響か、彼らも南部に直談判してタネノチカラにジョインしたいと申し出てくれました。
淡路島の耕作放棄地で作る「共創循環型ファームビレッジ“Seedbed”」
――パソナから独立して、具体的にどのような事業をしているのでしょう。
淡路島の耕作放棄地で「共創循環型ファームビレッジ“Seedbed”」という、SDGsのすべてを体験する空間づくりをしています。約3haに及ぶ耕作放棄地を3年で1,000種の生物が共生するフィールドへ生まれ変わらせる計画です。Seedbedをフィールドとした教育事業や研修事業を展開しています。
共創循環型ファームビレッジ「Seedbed」の完成イメージ
淡路島を選んだ理由ですが、私たちの目的は“発信”なので、より多くの人に発信するとなるとアクセスが良い場所がいいなと。神奈川という選択肢もあったんですが、Seedbedでは無農薬・無肥料の自然栽培で野菜を作ろうとしているので、虫や雑草をゼロにしたい農家との共存が難しく、かつ、神奈川は畑が小さくてあちこちに別れている近郊農業がほとんどでした。結果として、やるなら淡路島がベストだろうと判断しました。
――Seedbedの完成後に事業が本格的にスタートするということですか？
いえ、Seedbedを作ること自体もコンテンツと捉えています。9月にはJTBとの共創プロジェクトとして、土を使った建物「アースバッグハウス」づくりを大阪の興國高等学校の生徒たちに体験してもらいました。
土のうを積み上げて作ったSeedbedの「アースバッグハウス」
「Seedbed」には「苗床」という意味があります。種を育てて苗ができたら他の場所に植え替えるのが苗床です。苗床のように、淡路島の地での体験を通じて感じたことを持ち帰ってもらって、持続可能な社会のあり方をより多くの人達に伝えて…という社会の広がりが起きたとしたら、本質的なSDGsの達成に近づけると思っています。
私たちのスタンスとして意識しているのは、都会も田舎も、否定しないことです。持続可能な社会のあり方がどういうものか、シンプルに伝えることがタネノチカラの役割なので。例えば、オーガニックとか自給自足に重心を置くと、世の中からヒッピー的な捉えられ方をするかもしれない。ヒッピーを否定するわけじゃないですが、都会の暮らしとか、ビジネスのあり方も考慮しなければならないので、あくまで中庸的なポジションでありたいです。
【編集後記】個人と会社のビジョンはマッチしているか？
パソナという大企業の中から、ビジネスプランコンテストもない状況で社内ベンチャーを立ち上げた金子さんの突破力を取材しました。事業提案はアイデアが素晴らしくても、“通す”ことができなければ意味がありませんが、金子さんは代表のビジョンを分析するところからプレゼンを設計していました。
金子さんは「そもそも、個人と会社のビジョンが一致していることが前提のはず。働かないとお金がないから就活して入社する、という慣習が危険。」と言います。
企業のビジョンやミッションは事業の根幹となるポイントです。新規事業の立案や、社内ベンチャーの立ち上げを計画するならば、まずは自分のビジョンと会社のビジョンをすりあわせることが近道となるでしょう。
（編集：眞田幸剛、取材・文：久野太一）
