【オープンイノベーションの手引き②】 ステップ（2）社外連携の「悲劇」は回避できる　本当にあった経営会議のワンシーン

トップの視点　｜　コーセー社長・小林氏「自ら発信し、イノベーションの素地を創る」

【オープンイノベーションの手引き③】ステップ（3）新規事業と既存事業、決裁ルートは同じでいいのか？

【オープンイノベーションの手引き①】ステップ（1）実践にあたっての心構え"オープンイノベーションは「手段」だ"

【Open Innovation Guide⑨】 オープンイノベーションの失敗から学ぶ方法

【Open Innovation Guide⑧】 事業会社がぶつかりやすい10の壁

【Open Innovation Guide⑦】 ベンチャー企業がぶつかりやすい10の壁

【Open Innovation Guide⑥】 双方がwin-winになる円滑な連携、締結のポイントとは？

【Open Innovation Guide⑤】 オープンイノベーションの共創パートナーを発掘する方法とは？

日本のイノベーション創出を促進しようと、経済産業省は、<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">事業会社とスタートアップによる連携の手引き</a>を取りまとめています。しかし、そのボリュームは膨大です。本連載は経産省の手引きをベースに、オープンイノベーション支援をおこなうeiicon company（エイコンカンパニー）代表の中村亜由子が、社外との事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすく解説するコラムです。業界の第一線に立ち、その課題と動向を熟知したプロがアドバイスします。 <h2>連携における失敗事例と乗り越え方　その1</h2>「オープンイノベーションは手法だが、新規事業において、“正解”はないのだから、実践してみて初めてわかることが必ず出てくる」と<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/337" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回</a>述べた。ただ、オープンイノベーションは手法に過ぎず、やり方が分かっていれば回避できる事態があるのも事実である。そこで、2回にわたって「連携における失敗事例とその乗り越え方」について、いくつか整理する。 <h2>オープンイノベーションという言葉を独り歩きさせない</h2>まず、よくある失敗事例としてお伝えしたいのは、「オープンイノベーションという言葉の独り歩きによる悲劇」である。オープンイノベーションという言葉を決して独り歩きさせないこと。これが鉄則だ。&nbsp;下記は本当にあった経営会議のシーンである。経営会議にてオープンイノベーションで実践していく領域が定められ、その場では「オープンイノベーションで実践していくこと」が決定し、その場は終了した。 「オープンイノベーション」は各人に様々に解釈されたまま時間が経過し、いつしか都合の良い言葉に変換され出す。 「オープンイノベーション＝イノベーション」 「オープンイノベーション＝新規事業」「オープンイノベーション＝第三の事業の柱」etc　1年後。「オープンイノベーションで実践していくこと」で片づけられた領域がふたたび経営会議でやり玉にあがる。「なぜ売上になっていないのか」 「1年何をしていたのか」「会社のお金を使って何も形にできていないのか」etc<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/349/upload/HGHSiCZV_MH03W6iWn9Dqw.jpeg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 冒頭で述べたとおり、オープンイノベーションはただの手段である。その手段を講じるのに、内容によっては時間がかかること・お金がかかることは当たり前だ。工数や予算自体が議論されていなかったわけではない（議論されていなかったらもっと大問題だ）。ただ、そもそもの問題は、それぞれ都合のよい解釈をして議論に臨んでいた点である。「オープンイノベーション」という言葉に過度な期待をした者もいれば、意味を取り違えたままの者もいる。その状態で走り出してしまった…ということに過ぎない。期待値を見誤ったままのものを実践した結果が、意図に沿うわけがない。「オープンイノベーション」という言葉はいずれ使われなくなると私は考える。手段として当たり前になり、定義が定着すればわざわざ「オープンイノベーションという手段を用いて」などと言う必要がなくなるからだ。今は、悲しいが、使われ方・定義が曖昧過ぎてまだその時ではない。だからこそ意識して「オープンイノベーション」という言葉を丁寧に扱う。 例えば、「オープンイノベーション」という言葉を、経営会議や会社としての戦略に乗せる場合は「オープンイノベーションプロジェクト」と言い換え、つまりは「社外連携によって新たなイノベーションのタネを創出する取り組み」と定義するのはどうだろうか。プロジェクトだと捉えることができれば、中のストーリーが必要になることが万人に理解されやすくなり、全体が捉えやすく見えやすくなる。 <h2>オープンイノベーションへの向き合い方を会社として統一する</h2>言葉の独り歩きと同様、オープンイノベーションプロジェクトに対する曖昧な解釈・理解は下記のような悲劇も招く。これも本当にあった事例だ。 事業会社のオープンイノベーション担当者と社外の企業（スタートアップと定義されるベンチャー企業だった）が面談の末、共同開発を意思決定した。 事業会社サイドのリソースは工場のラインだった。そのラインを活用し新たなプロダクトを共同開発する想定で話を進める。 まず市場調査を兼ねプロトタイプを製作することとなった。設計の末、材料を調達し、いざ工場を稼働させようとする。プロダクトが出来た暁には、再来月から試験運用する先も決まっている。工期は2週間を想定している。今から2カ月以内に動ければ、間に合う。 そこへいきなりストップがかかる。 「今は繁忙期で難しいので、年明けにお願いしたい」 既存事業部の執行役員から実質半年後の使用にしてほしいとお達しがある…。全ての実証計画が白紙に戻る。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/349/upload/068snaT7XsUy8CqMQFnl0A.jpeg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> なぜオープンイノベーションを実践するのか、が企業内で浸透し切っていない場合、既存事業部のスタンスは「協力する」である。ニュアンスとして「支援してあげる」要素が強い。「手伝う」スタンスになってしまう。 企業によって、また取り組みによって、もちろんそのオープンイノベーションプロジェクトの「重要度」は異なる。 自社が絶対に実践しなければならないような、事業会社としての危機を脱するための手段なのか。そうではなく、既存事業部があくまで主であり傍系として何か芽が生まれたらよいなという程度の取り組みなのか。会社としてのオープンイノベーションプロジェクトに対するスタンスは事前に整理しておく。そのうえで、どのような体制を取っていくべきなのかを議論しておく必要があるのだ。 オープンイノベーションという形で社内・社外のプレイヤーが手を携えて何かを実践しようとする際にwinwinの関係性を築いていくことは必然であり、お互いが相手に配慮し、歩み寄ることは大切である。ただ「時間」に関しては、会社の体力差がある企業間連携の場合、体力がないほうがあるほうのスピードに合わせることが難しい場合が往々にしてある。 その場合、合わせるのは余力があるほうだ。 体力があるほうからすると、それはかなりスピーディーであり、既存のやり方より性急だ。するとその時点でその取り組みは「急ぎの」案件となる。「至急」進められるよう、会社におけるスタンス、「何をどこまでどう動かすべきなのか」は事前に統一・浸透させておく必要がある。 <h2>初歩でつまずかないために</h2>会社として、実現したい「ゴール」があり、このゴールまでを「どのようなやり方」で到達するのかを定める。「自社内」に閉じたクローズドでの戦略が不可能であればおのずと「社外」という選択肢が浮上し、社外のプレーヤーと「ゴール」に向かう動きを取ることが「オープンイノベーション」というやり方であるわけだが、この「オープンイノベーション」をこの時点で細分化し順序だてて整理しておく。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/349/upload/1h-9YrrnvPjOVyUZg-fqCw.jpeg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/337" target="_blank" rel="noopener noreferrer">前回</a>は「目的の明確化」について述べた。何を目的・目標とするのかをまず定めることが非常に重要である。これは上記図の①にあたる。①ゴールを定めたのち、そのゴールに到達するうえで、②必要なリソース、自社として使う工数を定める。そして、③自社にない社外に求める要素を明らかにし、共創パートナーを募るテーマを定める。④社外のプレーヤーと何をどのように実践すればゴールに到達するかのストーリーを描き、それをスケジュールに落とし、⑤必要な予算を算出する。言わずもがなこれらの①～⑤は初歩の初歩である。ただオープンイノベーションはこの初歩に成功のカギが大きく詰まっているのだ。（解説：eiicon company 代表/founder 中村亜由子） AUBA オープンイノベーション チェックシート　→　<a href="https://inquiry.eiicon.net/l/864992/2021-02-05/2vzj36" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ダウンロードはこちら</a><hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/337" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【オープンイノベーションの手引き①】ステップ（1）実践にあたっての心構え"オープンイノベーションは「手段」だ"</a>

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株式会社CREA 長谷川優太

鈴木　知美

田上 知美

富田直

眞田 幸剛

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

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大石武

上床肇

春次賢太朗

新田裕亮

オープンイノベーションを成功させるための要素の1つに、「経営トップによる発信・文化醸成」が挙げられる。しかし、難しさを感じている企業も多いのではないだろうか。「なかなかトップの理解を得られない」という声や、逆に「社員にトップの熱量が伝わらない」という悩みもよく聞こえてくる。実際に、オープンイノベーションや新規事業に取り組み、全社で推進している経営者たちは、どのようなことを考え、どんな工夫をしているのだろうか。「トップの視点」シリーズでは、そこを紐解いていく。初回に登場いただくのは、株式会社コーセー　代表取締役社長　小林一俊氏。2007年の社長就任時、業績不振だった会社を改革し、現在の快進撃に導

株式会社コーセー

多彩な価値観をもつ個性豊かなブランドを展開

役員直下の新部署にて、推進中の共創プロジェクト「MDR×コーセー」

新たな価値創出とイノベーションを実現する先端技術研究所を竣⼯

丸山悦史

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【多彩な価値観を持つ個性豊かなブランド】</h4>
当社は1946年の創業以来、時代とともに変化する女性のニーズをキャッチした化粧品を世の中に生み出すことで、新しい「美」を創造してきました。現在では、様々なニーズに合わせた、多彩な世界観をもつ40以上の化粧品ブランドを展開しています。研究開発技術とカウンセリングのノウハウを活かした、高付加価値化粧品のブランドビジネスに強みがあります。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【世界における存在感向上への取組み】</h4>
「世界に通用するグローバルブランドの育成」を目指し、グローバル戦略を推進しています。2020年現在、海外売上比率は約32％。これを2026年度までに50％以上に引き上げる目標を掲げています。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【より多様化する消費行動変化への取組み】</h4>
デジタルを活用したオンライン/オフラインの両軸での顧客体験の追求や、グローバルリテーラーとの新規提携等を通じたトラベルリテール事業の体制強化と展開拡大を図っています。
2020年現在、EC/トラベルリテール売上比率は約17％。これを2026年度までに25％以上に引き上げる目標を掲げています。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【イノベーションの取り組み】</h4>
社内イノベーション創出プログラム”Link”では社内の選抜メンバーが協業踏まえて新しいビジネスの可能性を常に探索しています。Link取り組みでは過去協業化も実現しています。

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【プログラムの特徴】</h4>
■アイデア検討フェーズから、各募集テーマ関連部門の管掌役員や外部サポーターも直接検討をサポート。
経営陣・社員も本格共創体制で取り組む、Innovation Programでは、過去協業化も実現しています。

■コーセー社員との強固な共創体制
社内イノベーション創出プログラム”Link”の選抜メンバーと共創チームを創設。
業界・組織・現場の内情を理解した社員が実現可能性を高めるサポートの実施します。

これからの時代に求められる”美”を叶えるためのイノベーションを一緒に取り組みませんか！？

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須原靖明

須原　靖明

日本のイノベーション創出を促進しようと、経済産業省は、<a href="https://www.meti.go.jp/policy/tech_promotion/venture/tebiki.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">事業会社とスタートアップによる連携の手引き</a>を取りまとめています。しかし、そのボリュームは膨大です。本連載は経産省の手引きをベースに、オープンイノベーション支援をおこなうeiicon company（エイコンカンパニー）代表の中村亜由子が、社外との事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすく解説するコラムです。業界の第一線に立ち、その課題と動向を熟知したプロがアドバイスします。 <h2>そもそもオープンイノベーションがなぜ必要なのか</h2>「オープンイノベーション」。ここ5年ほどでだいぶ使われるようになってきた単語である。やっと市民権を得たといってもよい言葉ではないだろうか。 オープンイノベーションという言葉が生まれたのは2003年。「企業内部と外部のアイデア・技術を意図的に組み合わせることで革新的で新しい価値を創り出すこと」であり、経営学者、ヘンリー・W.チェスブロウが提唱したイノベーションの方法論である。 すなわち、社外のプレイヤーと手を携えて事業創出や研究開発に臨む方法そのものを指す。 そもそもこの手法が注目されてきた背景として常に説明している理由は3つ。&nbsp; 1つ目は「技術進化による市場全体の加速」と、「消費者ニーズの多様化に伴う製品化の需要供給サイクルの加速」が進み、製品・サービスのライフサイクルそのものの短命化が起こっているということ。 2つ目は、主にテクノロジーの発展によるところが大きいが、今まで脅威とみなしていなかったノーマークの異業種から強力なライバルが突如として顕れることが増えたこと。 新たな製品・ソリューションの台頭によって、既存市場が破壊されてきている記憶に新しい市場の図である。ECサイトの普及が、小売店・書店を脅かしている現状は想像に容易いだろう。 3つ目が、インダストリー4.0。産業革命の歴史において、現在は第4次産業革命の真っただ中だ。簡単に第4次産業革命を説明するならば、全てのプロダクトに通信が入る『IoT』や、AI（人工知能）を用いることで起こる製造業の革新の時代であるということ。 IoTやAI、キャッシュレスなどに代表されるデジタル・ネットワークテクノロジーといった、世界中が注目する発展性がある分野にヒト・モノ・カネを再配分し、国内外を見据えた新しいプロダクト・商品が求められている。 つまり、製品寿命が短期化し、ライバルの数が増え、通信やAIを自社事業に融合させていく必要がある時代であり、効率的かつスピーディーな研究開発活動の必要性を増大させ、持続的に顧客価値を創出し続ける、しかも通信やAIを用いて…と考えるとオープンイノベーション実践は必然なのである。 <h2>オープンイノベーションは手段</h2>社外のプレイヤーと手を携えて、新たな価値を生み出すという「オープンイノベーション」はマジックワードとして突如日本企業の中に降臨し、数年間バズワードとして揶揄の対象となっていたが、この1、2年で少しフェーズは進んだように感じている。 『とにかくオープンイノベーションをやるんです』ではなく、オープンイノベーションという手段を用いる理由が整理できており、その手法の活用が『どのようなステップが一番目的としている価値に繋がりやすいか』『社会実装に最短で繋げるためにどうすべきか』と少しずつ、意味のある論調になってきているのである。 <h2>実践のファーストステップ『目的の明確化』</h2><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/337/upload/Rv6NM4EGVJ0Aeim8ae7jgA.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> まず上記図をみてほしい。オープンイノベーションは方法であり、そのやり方には順序がある。この図でポイントとなるステップを可視化した。このステップが整理されていない会社や取り組みはいまだに散見される。 そもそもオープンイノベーションを実践するにも関わらず実施する背景を整理できていない企業はまだまだ多いのだ。 先に述べたように整理がつき順序立てて進みだしている企業が見られるのは朗報と言える。一方でこの5年、多くの企業がオープンイノベーション実践に新たに乗り出しており、その実践企業の増加数の割合からすると、本質的な取り組みへ進めている企業は減ってしまっているとも感じている。 だからこそeiicon companyとして、「オープンイノベーションとはなんたるや」の部分からハンズオンで支援することにあるわけだが、つまりは背景や目的、ステップを整理するかしないかが後々の成否を大きく分けることになるのだ。 まず最初に絶対的に必要なのは、「目的を明確化」すること。 そして「目的が明確」とは、明文化までを指す。 これが、今後何度も立ち返るであろう今後の指針となるためである。 <h2>明文化していくときのポイント</h2>とはいえ、「ぼんやりしていてまだ決められない」「どうすれば良いかわからない」といった声をよく聞くのもまた事実。そのような場合でも“新規事業部署”・“経営企画”であれば全くの方向性がないことはないはずだ。 事業会社として、事業活動を続けていく中で、オープンイノベーションを実践しているからには、方向性がないことは断じて「ない」。 だからこそあきらめずに、一つひとつ紐解いていくことが非常に大切である。明確化できていないと嘆く企業にも下記のような問いかけをすると、輪郭が見え始め、具体的になっていくことも多い。まったくの暗闇のように感じたとしても、まずは一問一答の質問形式で可視化し、ブラッシュアップしていくのも良いだろう。 「会社としてのビジョン・目指していきたいのはどのような未来ですか？」 「そもそも今自社が目指していることはなんですか？」 「それには何が足りていないと認識していますか？」 基本的に、オープンイノベーションとはイノベーションを起こすための方法なのだから、目的は新たな価値創出や、自社だけでは実現が難しい『革新』に紐づくわけだが、その内容は企業によって本当に様々であり、その「目的」が自社の言葉で明文化できていることはとても重要である。 ちなみに、オープンイノベーション実践における目的が明確で明文化できている企業は、実践者、経営陣、実際に携わっていない社員まで同じ「言葉」で語ることができるケースも出始めている。 <h2>オープンイノベーションを実践する上での心構え</h2>オープンイノベーション実践でも5W1Hは重要だ。 Who（だれが）When（いつ）、Where（どこで）、What（なにを）、Why（なぜ）、How（どのように）。 その5W1Hの中でもまず最初に明確にすべきは『Why』『What』であって先程の目的の明確化がそれにあたる。 『なぜ（Why）』オープンイノベーションなのか。今回『何のために（Why）』、『何（What）』を目的としてこの手段を取り入れるのか。解決したいことは『何（What）』か。 その次に明確にすべきなのが、『Who（だれが）』。なのだが、これが定まっていない事例も、言わずもがな多いのが実情だ。 『Who』が定まっていない場合、非効率この上なく、責任の転嫁、ボールが浮く、途中で立ち消える等もここが明確になっていないことに起因する。『Who』が定まっていないまま大企業や自治体に代表されるジョブローテーションが起こってしまうのは最悪だ。 どの部署や、セクターが実践者なのか。プロジェクトのヘッドは誰なのか。実践『者』は誰なのか。 隠れてはいけないし隠してもいけない。「だれが」も明確に定めることは、非常に重要である。 オープンイノベーションは新たな価値を生み出す手法であり、経営戦略においては事業を生み出すファクター、要素である。『Who（だれが）』が明確になっていない状態（創造していきたい未来を担えるヒトがいない）で進めていくことは誰もに負こそ生じれど、プラスはない。 <h2>まずはやってみることも大事</h2>今回、まずオープンイノベーションを実践するにあたり、目的を明確化すること・誰がやるかを明確にすることをお伝えした。 だが、新規事業において、『“正解”を導き出そうとしすぎる』ことは時としてマイナスである。オープンイノベーションは手法だが、新規事業において、“正解”はない。実践してみて初めてわかることが必ず出てくる。 たとえば、社内リソースを活用できると思っていたが、いざ連携をはじめようとしたときに現場の理解を得ることが出来ずに終わってしまうケースなどもある。当然これらも事前に整理すべき点ではあるが100％確実に進めることができるものはない。 千三つとも言われる事業創出においては、ある意味、数回失敗を繰り返すだけの気概が必要であり、失敗を織り込み済みでリーンに進めていくことをお勧めしたい。 最後に、自社の健康状態を可視化するツールとして、オープンイノベーションプラットフォーム「AUBA」で事業創出にあたって必要となるチェックポイントをまとめたシートを添付しておく。まず状態を知り、実際に実践をスタートする。そのうえでしっかり項目を埋められるようにすすめていくと良いだろう。（解説：eiicon company 代表/founder 中村亜由子） AUBA オープンイノベーション チェックシート　→　<a href="https://inquiry.eiicon.net/l/864992/2021-02-05/2vzj36" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ダウンロードはこちら</a>

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森　雅俊

eiicon founder 中村が解説！オープンイノベーションを実践する上で必要となるティップスやノウハウを様々なステップに分けて解説します！

オープンイノベーションの手引き

eiiconは、2017年10月12日に<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">”オープンイノベーションの手引き”</a>というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。&nbsp; <h4>◆失敗を見極め、再チャレンジする方法</h4>おはようございます。中村です。昨年、5月に初版がリリースされた手引き。ちょうど来月で1年です。次の版もリリースされるのではないかと想定し、この解説も今回でラストにすることにしました！（9回もお付き合いいただきありがとうございました。また、掲載の度、メッセージを下さった読者の皆様もありがとうございました。）ラストは、「先行企業より学ぶ壁の乗り越え方」の中から「事業シナジー発揮/再チャレンジについて」にフォーカス。先行企業の事例を理解することで、これからの取り組みへのヒントがあればと考えています。まず大前提ですが、手引きにもあるように一度開始した連携プロジェクトの成功の見込みが薄くなった場合、プロジェクトが不必要に引き延ばされてしまうことを避け、早期に次なるチャレンジに向かうことが重要です。想像できる部分かもしれませんが、一度進み出した連携・事業の解消のタイミングは途中で考えるものではなく、最初から「場合想定」の中に入れておき、プロジェクト推進経過途中で、連携内容を見直す・解消するなどの条項を盛り込んでおくことが痛手を最小化し、次なる挑戦へ向かうために必要なことです。日本ではあまりやらない夫婦が多いように思いますが、結婚前に離婚した際の財産分与を決めておくのと似ています。失敗を前提に考えるのではなく、そのケースも想定し対応策はあらかじめ決めておく、ということです。そして、結果として当初想定した事業シナジーが発揮できなかった場合でも、結果や経緯をうやむやにせず、失敗からの学びを得て次なるチャレンジでの成功確率向上を図ることが重要です。先行企業は再チャレンジでの成功確率を上げるために、社内横断チームによる振り返りから学びを抽出する方法や、専門組織が主導して社内の知見共有を担う方法などを採用しており、手引きには失敗から得られるリターンを高めるためステップを以下の3つに整理しています。１）あらゆる失敗から学ぶ２）学びを共有する３）失敗のパターンを確認する<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/58a65b48-fe98-44f9-a01a-9d47b4799394.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"><a href="https://eiicon.net/about/guidance/task10.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">https://eiicon.net/about/guidance/task10.html</a> <h4>◆再チャレンジでの成功確率を上げるための仕組み</h4>具体的な取り組み例として、手引きに掲載されているリクルート社の事例を取り上げてみましょう。リクルートは、ホールディングス（RHD）内に知見共有の専門組織を設置。研修や表彰制度を通じて、新規事業提案制度であるNew RINGをはじめとするグループ内のイノベーション活動における成功・失敗事例の抽出と共有を主導しています。まず、リクルートの巧みな部分は主体と役割を明確に分けて運営をしていることです。「経営」「実行主体」「支援組合」と3つに大きく分担しそれぞれで役割を決めています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d02b2756-9176-4a94-8a99-1e2bbb1bc87a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">特に「支援組合」の中でも経営コンピタンス研究所は一つ特徴的です。グループ内の成功・失敗事例の抽出、全社への知見 共有を担当する専門部署であり、社内表彰制度や社内外の有識者による勉強会を主催しています。まさに振り返りから学びを抽出するための専門部署と言えるでしょう。また、実行と支援を兼ね備えるメディア&nbsp;テクノロジーラボ (MTL)も特徴的ですね。New RINGにおいて、リーンスタートアップによる仮説検証及び事業化を支援し、New RING外でのIT技術起点のアイデアのビジネスモデル化/事業化についても同組織が主導しています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/486967cb-4b9f-42d7-bf19-84753aa2949b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※リクルート社の取り組みはeiiconでも取材しています。興味のある方は以下からご確認ください。前編　<a href="https://eiicon.net/articles/122" rel="noopener noreferrer" target="_blank">https://eiicon.net/articles/122</a>後編　<a href="https://eiicon.net/articles/76" rel="noopener noreferrer" target="_blank">https://eiicon.net/articles/76</a> <h4>◆最後に</h4>事業会社の傾向として、現在実行主体となる「オープンイノベーション」専門の部署が各会社にできつつあります。ただ、まだまだその先を見据えた、「支援」や「方針策定」を司る部署が独立している企業は少ないでしょう。必ず成功する新規事業やオープンイノベーションは残念ながらありません。1年～2年後ではなく、10年20年先を見据えて事業ラインナップを増やしていくには、DOだけではなく、PLAN　DO　CHECK　ACTIONの仕組みを会社として整えていくことが大切です。先人たちが失敗し苦労した経験をまとめた内容が詰まっている最高の教科書「オープンイノベーションの手引き」ぜひご一読ください。eiiconも全身全霊をかけて支援してまいります。本年度もよろしくお願いいたします！●他詳細はこちらから　オープンイノベーションの手引き<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">&nbsp;https://eiicon.net/about/guidance/</a>解説／オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」Founder 中村 亜由子（nakamura ayuko） <h4>▼【eiicon founder 中村が解説！】「オープンイノベーションの手引き」シリーズはこちらから</h4><a href="https://eiicon.net/articles/series?series=%E3%80%90eiicon+founder+%E4%B8%AD%E6%9D%91%E3%81%8C%E8%A7%A3%E8%AA%AC%EF%BC%81%E3%80%91%E3%82%AA%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%B3%E3%82%A4%E3%83%8E%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E3%81%AE%E6%89%8B%E5%BC%95%E3%81%8D" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/219df4b4-a69b-4092-bdbd-bedd74843731.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"></a>

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eiiconは、2017年10月12日に”オープンイノベーションの手引き”というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。◆失敗を見極め、再チャレンジする方法おはようございます。中村です。昨年、5月に初版がリリースさ

eiiconは、2017年10月12日に<a href="https://eiicon.net/about/guidance/">&rdquo;オープンイノベーションの手引き&rdquo;</a>というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。 <h4>◆事業会社がぶつかりやすい10の壁</h4>おはようございます。中村です。本日は<a href="https://eiicon.net/articles/430">前回</a>に続いて「壁シリーズ」！今回は「事業会社がぶつかりやすい10の壁」についてです。新年度が始まり新組織がスタートしているこの時期。4月から着任されたオープンイノベーション担当者の皆様にまず知っておいてほしいこと、2期目～3期目の担当者の皆様には改めての復習・おさらいという位置づけでeiiconの立場から見えてきた風景も含め、お話しします。以前、この手引き解説シリーズの初回に<a href="https://eiicon.net/articles/337">『連携にあたっての心構え』</a>について解説しました。そこでは事業会社のオープンイノベーション担当者は、まず①「外部と連携する目的・期待成果」を具体化しておくこと、②必要な自社社内決裁プロセス・かかる期間を把握しているかが大切ですとお話ししました。今日は会社として、この二つ「外部と連携する目的・成果」を明確にすることができ、社内プロセスも大まかに把握したのち、ぶち当たる壁についてお話しします。手引きに示されているのはこの10の壁です。どれも大切なので一読することをお勧めします。（1）社外連携活動が活性化しない：外部技術を探索・採用するインセンティブや、自社経営陣の意思統一不足により社外連携活動が活性化しない（2）人材の質を高めきれていない：事業会社の要求水準まで、研究開発型ベンチャー企業の技術・人材の質を高めきれていない（3）連携したい事業領域が曖昧：自社が社外連携したい事業領域が曖昧であり、コンタクトしても大抵の場合で挨拶止まりになってしまう（4）社内文化の違い/ベンチャーへの与信：&ldquo;社内文化・仕事の進め方の違い&rdquo;やベンチャー企業の&ldquo;与信・情報不足&rdquo;により、意思決定者同士の討議に至らない（5）帰属やライセンス内容：連携の成果である知的財産の帰属やライセンス内容で合意できない（6）技術仮説の検証不十分：当初の技術仮説が十分に検証されずにプロジェクトが停滞してしまう（7）ビジネスモデル仮説の検証不十分：当初のビジネスモデル仮説が十分に検証されずにプロジェクトが停滞してしまう（8）意思決定に時間がかかり過ぎる：事業会社の新規投資意思決定に時間がかかり過ぎ、マーケットをリードできなくなってしまう（9）明確な撤退基準がない：明確な撤退基準がなく、成功の見込みが薄くなった連携プロジェクトが継続され続けてしまう（10）類似の失敗を繰り返しやすい：チャレンジによる教訓が社内でノウハウ化せず、類似の失敗を繰り返しやすい<a href="https://eiicon.net/about/guidance/company-task.html">https://eiicon.net/about/guidance/company-task.html</a> <h4>◆社外連携活動が活性化しない理由</h4>この10の壁のうち、一つ目の『社外連携活動が活性化しない』をピックアップします。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1eeefbcf-f8ac-4275-b39d-6fc802d28cbb.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">「オープンイノベーションで何を成すか」の目的は定まり、今後のプロセスも整理した&hellip;&hellip;それなにの遅々として社外連携活動、すなわちオープンイノベーションが進まない・活性化しない！なぜか。大抵の場合、個社ごとに詳細理由や事案は違えど、大きく二つの原因が活性化を妨げています。①オープンイノベーションを実践する上で、組織内部がコミットする目的・インセンティブが定められていない②自社経営陣やステークホルダー部署が十分に賛同していないオープンイノベーションは、新規事業を創出する手法のひとつ、イノベーションの方法論として有効だと言われています。新規事業創出やイノベーション実践は企業価値を常に向上させていく上で必要なことです。それは皆、このオープンイノベーションブームである市況や世界での成功事例をみて理解されつつあります。ただ、「自分事化できているか」でいうとそれはまた違う話なのです。会社が実施することは理解できる、ただ、「なぜ自分が？」「何のために？」。実はこの「なぜ自分が？何のために？」人材を放置してしまうと、これはすぐに癌化し、悪性の腫瘍となります。ただでさえ、外部との連携は異文化融合、異質なものとの連携となりますので、違和感やある程度の痛みが伴うものもあります。そのような融合・連携において、ステークホルダーの中に、コミットできない人間がいることは大きな妨げになるのです。ただ、日本企業は忖度・遠慮の美徳も手伝って、正しいとわかる理論に表立って反論する人はあまりいません。そのため、発見が難しい。しかし、あまり問題がなさそうに見えたとしても、最初の社内社員向けの目的・インセンティブの設定、およびしっかり説明・理解してもらうというステップを飛ばしてはいけません。 <h4>◆具体的なインセンティブ設定と予算・権限の付与を</h4>オープンイノベーション担当者が、この鬱屈とした気持ちを抱えていることももちろんあります。（むしろ多いですね）オープンイノベーション担当者が十分に評価されないというのは大きな問題です。得てして優秀な人材が抜擢されることが多いポジションのため、会社の中ではもともと同期の中で出世コースにいたはずなのに、いつの間にか出世が遅れ給料も上がらず、非常に苦しいことが多いにも関わらず評価もされない&hellip;&hellip;と会社を去っていく優秀な担当者が多いことも事実。（4月の一番はじめにこんな暗い話すみません）●経営陣は間違いなく、オープンイノベーション担当者に向けた目的の共有とインセンティブの設定はすべきです。キャリアアップ、昇給、報酬の設定など、具体的なKPIとともに設計をしましょう。●担当者に加え、他の社内ステークホルダー・既存事業部へ向けた「目的・インセンティブの設定」及び説明・理解のステップも必須です。通常のミッションに加えた評価指標とするのが有効でしょう。オープンイノベーション担当者と、オープンイノベーションを仕掛けた経営者は常に急いています。大抵、事業会社の時間軸「年度」で「成果目標」を定めているケースが多く、そうすると刻一刻と時間が削られていく感覚があるのも事実。ただ、最初の部分は本当に大切なので省いてはいけません。またミッションに応じた裁量を、オープンイノベーション担当者が持っていることも重要です。この4月の段階で、予算や権限付与既存ルートではなく、担当者がある程度自身の裁量で物事を進められるように設計・設定しておきましょう。 <h4>◆P&amp;G社の事例</h4>先行事例として、今回は王道のP&amp;G社の例を抜粋しておきます。P＆G社は従来の自前型R＆D戦略を見直し「研究開発やイノベーションのアイデアの50％は社外から調達する」ことを2000年に社内・外含めて宣言しました。売上増加の目標とともに、マイルストンのKPIを定めて発信。そして、この「50％は社外から調達する」を達成するためのマイルストンごとにKPIとインセンティブ、仕組みを敷いていったのです。結果、研究開発費を維持しつつ、ベンチャー企業とも連携しながら、売上倍増を達成しました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/85a48d48-f81b-40e6-9df0-2126b91cdcc6.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">2000年に「宣言後」、2008年には売上倍増。世の中がリーマンショックに見舞われたあの年です。オープンイノベーション実践を今年からする企業にとって、P&amp;G社と同じ軌跡を目標とするなら2025年が売上倍化の年。オープンイノベーションは即目覚ましい効果ばかりが望める取り組みではありません。ただ、道筋・マイルストン・KPIを敷いていくことができれば企業価値をあげる手段としては非常に有効だと先人が証明しています。春。オープンイノベーション実践～成功に向けて、新たな目標を立て、視界をクリアにし走っていく時期です。先人たちが失敗し苦労した経験をまとめた内容が詰まっている最高の教科書「オープンイノベーションの手引き」ぜひご一読ください。eiiconも全身全霊をかけて支援してまいります。本年度もよろしくお願いいたします！●他詳細はこちらから　オープンイノベーションの手引き<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" target="_blank">&nbsp;https://eiicon.net/about/guidance/</a>解説／オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」Founder 中村 亜由子（nakamura ayuko） <h4>注目のイベント情報</h4><div style="display:flex;"> <a href="https://eiicon.net/about/event/JOIF2018-summer/" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-2.amazonaws.com/eiicon.stg.contents/image/interview_images/51/e2.jpg" style="width:100%;padding:6px;" class="fr-fic fr-dib"></a></div>

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eiiconは、2017年10月12日に”オープンイノベーションの手引き”というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。◆事業会社がぶつかりやすい10の壁おはようございます。中村です。本日は前回に続いて「壁シリーズ

eiiconは、2017年10月12日に<a href="https://eiicon.net/about/guidance/">&rdquo;オープンイノベーションの手引き&rdquo;</a>というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。 <h4>◆ベンチャーがぶつかりやすい壁のメインは「大企業文化を知らない」点からくるトラップ</h4>おはようございます。中村です。本日は「大企業サイド」ではなくベンチャー企業サイド。ベンチャー企業がぶつかりやすい10の壁について、eiiconの立場から見えてきた風景も含めて解説していきます。<a href="https://eiicon.net/about/guidance/venture-task.html">https://eiicon.net/about/guidance/venture-task.html</a>10つの項目はコチラ。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2ecb8a43-6b85-4845-8957-fb517b1f763a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">①・②に関しては自社の成熟度に関する部分ですが、③～⑩は基本的に日本の大企業の「慣習」や「文化」を知らないことや想定しきれていなかったことから起きうる壁です。今日はその中から2つピックアップし、乗り越え方を含めて解説していきます。 <h4>◆大企業との連携開始の際には、書面の締結は必至</h4>③の壁に、「社内文化の違い/ベンチャーへの与信～～&ldquo;社内文化・仕事の進め方の違い&rdquo;やベンチャー企業の&ldquo;与信・情報不足&rdquo;により、意思決定者同士の討議に至らない」というものがあります。手引きでは、大企業サイドの仕組み構築で解決策がふたつ提示されていますが、ベンチャーサイドで回避できる施策としては、話が進んだ際、その場で盛り上がった際に必ず「書面の締結」に関する話題を切り出すことです。この話題を出すことによって、大企業の担当者、すなわち相対している人が①決裁を持っているか否か、②決裁フローを把握しているか否か、③決裁フローのスピード　がわかります。これが第一歩です。スタートアップ・ベンチャー企業側が、大企業出身者の場合はわりとスムーズにこれを実行されている様子を拝見します。しかし、そうでない場合は初回に「書面の締結」を持ち出さないことがよくあり、これがのちのち理由のわからない「連携予定の自然消滅」に繋がってしまうのです。また口頭での合意だけで動き出してはいけません。合意後、話がひっくり返ってしまうことも実はよくあるというのが現実です。書面を締結するまでは動き出さないことをお勧めします。大企業文化で、スタートアップサイドが見逃しがちな慣習のひとつが「異動」。年度末や半期のタイミングは非常に危険です。（つまり今ですね！）これは、⑦の壁に、「担当者の変更/スピード減速～～連携中に社外連携プロジェクト責任者の変更が生じることで、推進のスピードが減速してしまう」という形で触れられています。よい話が持ち上がり、進みそうになった時期が期の変わり目をまたぎそうであれば、必ず相手の異動可能性も確認しておきまししょう。ちょっと今月連絡ないぞ&hellip;&hellip;、あれ、急に温度感変わった？という異変を感じた方は今すぐその担当者に連絡をしてみましょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/7092e46a-e15d-4296-aead-42871be9669a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>◆目先の事業提携に囚われてはいけない</h4>あともう一つの大切なポイントは契約におけるスタンスです。④の壁に「契約で重要なポイントが分からない～～契約で重要なポイントが分からず、自社に不利／ハイリスクな内容でも締結してしまいがち」というものが取り上げられています。 無知な場合は、やはり専門家に相談するべきです。相手の大企業側には、しっかりとした法務部門・知財部門が備わっていることが通常多くあります。大企業側と対等に話を進める上では、自身だけで解決しようとせず「プロに相談する」ことを取り入れていきましょう。下記が手引きでは「最低限知っておくべき窓口」として掲載されています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c1ed653f-011c-45f7-922c-fc76580e487f.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">一方で明らかに不利であることがわかっているのに締結してしまう、という事象の方が大変重症です。これが起こる原因は双方にもちろんありますが、スタートアップ・ベンチャー企業側の理由として多いのは、日々サバイブしている現状からの「目先利益主義」が前に立ってしまっているというものです。苦しい期間が続けば続くほど、目先利益主義は強くなります。ただ、締結する前に立ち返るべきは「会社としての魂を売ってしまっていないか」という点です。「そこだけは譲れない」というポイントはどんな状況下でも譲るべきではありません。一度書面で締結をしてしまうと、それは法的な拘束力を持ちます。言葉悪く言えば、「飼い殺し」前提の契約や、「アイデア剥奪」に近い契約も存在しているのが事実。双方が目先ではなく、本質的なビッグインパクトを生む共創マインドを持つことが大切ですが、それが適わない場合は、譲れない箇所は譲らないこと。明らかに難しい内容の場合は、それ以上話をすすめず、潔く「さよなら」していくことも大切です。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1381fc6a-179e-4bb4-a42c-abd2b1feae66.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4> </h4>先人たちが失敗し、苦労した経験をまとめた内容が詰まっている最高の教科書「オープンイノベーションの手引き」もぜひご一読ください。●他詳細はこちらから　オープンイノベーションの手引き<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" target="_blank">&nbsp;https://eiicon.net/about/guidance/</a> 解説／オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」Founder 中村 亜由子（nakamura ayuko）

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eiiconは、2017年10月12日に”オープンイノベーションの手引き”というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。◆ベンチャーがぶつかりやすい壁のメインは「大企業文化を知らない」点からくるトラップおはようござ

eiiconは、2017年10月12日に<a href="https://eiicon.net/about/guidance/">&rdquo;オープンイノベーションの手引き&rdquo;</a>というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。 <h4>◆ポイントは「目的に合致した契約の締結」・「早い段階からの外部専門家活用」・「対等な関係を意識」の３点</h4>おはようございます。中村です。本日は、オープンイノベーションにおいて、避けては通れない「連携・締結」のポイントについて解説していきます。手引きでは<a href="https://eiicon.net/about/guidance/task4.html">契約交渉について〜双方が納得できる円滑な契約交渉・締結のためのポイント〜</a>という項目でまとめられています。ここではまず、契約交渉におけるサマリとして3つ挙げられています。内容としては「目的に合致した契約の締結」・「早い段階からの外部専門家活用」・「対等な関係を意識」の3点です。1点目・2点目はテクニカルなお話なので、知っているかいないかで大きく進捗を左右しますので手法として知っておく事が大切です。言わずもがな連携を具体化するためには、目的に合致した契約の締結が必要ですが、オープンイノベーションにおける契約書作成・交渉には主に、①条件規定書（タームシート）を活用して契約の要点を先に合意する方法　と、②契約書ひな形をベースに進める方法が存在します。特に前者、①「タームシート」を用い、契約の要点を先に合意するやり方は新規のパートナーとの連携において有効だと手引きには記されています。&nbsp;<h4>◆契約締結までの方法（１）タームシートを用いた契約交渉アプローチ</h4>タームシートとは、契約対象や役割分担、賃金の支払い方法、契約期間など大まかな要点を記載した条件規定書のことです。「共創」を意識し合意した相手とまずタームシートを詰めながらミーティングを繰り返していきます。一番初めにこの手順を踏む事でお互いの譲れない部分や逆に譲歩すべきポイントが明らかとなり、どうしても相容れない場合はこの段階で白紙に戻す事もできます。無駄な工数を避ける事ができるのもメリットの一つですし、なんといっても良いのはのちのち「え？」というお互いが想定し得なかった事態という事が起こりづらくなる点です。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a57a2acd-ec67-4951-bb11-c3e69c9657c4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">全く異なるバックボーンをもつ企業同士では、自社の常識であることが相手先企業において同じではない事はよくあること。会社のコアとなる譲れない部分も、きちんと最初のタイミングで告げないと理解してもらえていないというのは、実際にあることだと認識しておきましょう。 <h4>◆契約締結までの方法（２）契約書雛形作成からスタートするアプローチ</h4>2つ目は、契約書ひな形をベースに進める方法です。「タームシート」に比べ、こちらはほとんどのビジネスパーソンが耳馴染みがあり、今迄のビジネスの中で何かしらの契約書には携わってきている事と思います。共創に合意した初期段階の打ち合わせから、社内外の知財・法務のプロフェッショナルを双方の企業の事業責任者・担当者に混ぜてディスカッションを実施し、事業サイドでは見落としがちなリスクを洗い出し。その上で「法律関係」の特定（必要な契約の種類の特定）をし、契約書の詳細を詰めていくというステップを踏みます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2da78731-157d-4d59-b44c-e77b82b96cf1.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携における代表的な契約フローは特許ライセンス契約&rarr;秘密保持契約（NDA）&rarr;共同開発契約&rarr;共同出願契約&rarr;特許ライセンス契約ですので、単純にひとつ契約書を締結すればそれで終わりというステップではありません。そのため最初から法的リスクを洗い出しながら契約書の雛形を詰めていくこの方法は、よく知っている相手（既に何度か連携している企業）であれば時間短縮にもなり、オープンイノベーションをスムーズに進行していく上で有効だといえます。手引きでは、いずれのケースにおいても、初期段階から社内外の専門家を活用することが重要であると記されています。事業会社においては、ベンチャー企業との契約に慣れている社外の専門家に相談することで要点がクリアになったり、スピードアップできることもあり、陥りやすい幾つかの罠を回避する事にも繋がります。事業会社のオープンイノベーション担当者は、プロジェクト最初から、共創合意後は初期段階からプロの手を借りる算段ですすめていくことがよいでしょう。 <h4>◆対等かつWin-Winの関係を構築することが重要</h4>3点目のポイントは、③双方短期的な資金獲得だけでなく、中長期的に見据え、対等かつWin-Winの関係を構築することが重要であるということです。先行企業の事例として、手引きでは初期段階からのちのちの依存関係に繋がる可能性のある資金の受け入れの回避を意識したという内容や、自社に不利な条件に対してバランスを取るための条項を盛り込むための交渉を丹念に根気づよく実施した事例などが記されています。先に述べた手法やプロを巻き込むというテクニカルなポイントとは異なり、本点はそもそものスタンスを問う内容です。私は、この3点目が本項目の中で最も大切だと考えています。本ポイントは、特に大企業側の担当者・プロジェクト責任者が意識すべき内容です。もちろんスタートアップ側にも「とりあえず相手のブランドを利用したい」という気持ちや「目の前の資金をなんとかして手に入れたい」という気持ちが先行してしまう場合もあります。それはやはり、スタートアップサイドも意識して中長期のWin-Winを考えるべきです。ただ、大企業側の担当者・プロジェクト担当者には、本人達だけではなく周囲の関係者、ひいては会社全体の意識を「Win-Win・対等の関係を構築することが不可欠である」という点に立たせる必要があるのです。これが骨が折れます。最近とある大企業の役員と話した際に「随分、大企業内でもスタートアップを馬鹿にするやつは格好悪い、搾取するスタンスはおかしい、対等にWin-Winの関係を築けなくてどうする」といった風潮が出てきているということでしたが、一方でまだまだ、自分ごと化出来ているか、というと話は別であるということでした。5年前、1年前に比べずいぶんとオープンイノベーションにおけるスタンスは浸透してきているものの、まだまだ実際に当事者・関係者になった時に、対等・Win-Winを一義に考えられないということでしょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/bedd53f4-7433-481a-ba55-4b765ca7bae9.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">大企業サイドのオープンイノベーション担当者は、巻き込むべき社内の事業部や研究部門に対等のスタンス・Win-Winのスタンスをしっかり浸透させるミッションも担っているのです。言葉尻に馬鹿にしたような発言、受発注の下請け相手へのような発言が出る場合、そのステークホルダーは十中八九、対等なスタンスは立てていません。オープンイノベーション担当自身が無意識のうちに、そのような社内の声を受け入れてしまっていることもあります。オープンイノベーション担当自身が上から目線のコミュニケーションや価値観で共創パートナーに接していないかも意識すべきですし、社内の関係部署がどのようなスタンス・気持ちでプロジェクトに臨んでいるかを把握し、是正し軌道修正しながら進めていく事はとても大切です。オープンイノベーションを推進する過程ごとに様々な壁がありますが、今の自社のフェーズで必要な事を整理し、取り組んでいきましょう。下記はeiiconでまとめているオープンイノベーションのフェーズごとの手法とポイント、悩み事例の図です。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6c96824d-8e6d-4031-8fb2-0cc6cc419ab4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e30ec534-e64b-494b-9d53-6843072148c0.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">先人たちが失敗し、苦労した経験をまとめた内容が詰まっている最高の教科書「オープンイノベーションの手引き」もぜひご一読ください。●他詳細はこちらから　オープンイノベーションの手引き<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" target="_blank">&nbsp;https://eiicon.net/about/guidance/</a> 解説／オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」Founder 中村 亜由子（nakamura ayuko）

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eiiconは、2017年10月12日に”オープンイノベーションの手引き”というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や状態に合わせて、検索・読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。◆ポイントは「目的に合致した契約の締結」・「早い段階からの外部専門家活用」・「対等な関係を意識

eiiconは、2017年10月12日に<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">”オープンイノベーションの手引き”</a>というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や、状態に合わせて検索、読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。&nbsp; <h4>◆Open Innovation Guide⑤：オープンイノベーションの共創パートナーを発掘する方法とは？</h4>おはようございます。中村です。本日は、eiiconの真髄でもある「共創パートナーを発掘する方法」について。手引きでは<a href="https://eiicon.net/about/guidance/task1.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">戦略策定～オープンディスカッションについて</a>という項目で「共創パートナー発掘手段」の具体例を二つ記載しています。まずその二つを紹介していきますね。 <h4>◆共創パートナー発掘手段　その1「アクセラレータープログラム」</h4>「共創パートナー発掘手段」その1は「外部アクセラレーターとの連携によるプログラム実施」の例です。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/33057048-fc54-4593-9642-6f54605c15a9.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">これは、事業会社が「共創パートナー」足り得るベンチャー企業を発掘するために、アクセラレーター運営業者に「プログラムの運営支援」と「ベンチャー企業の審査・メンタリング」を依頼するというものです。事業会社が初めて社外連携のプログラムを実装しようとしても、なかなか自社にノウハウがない中ではプログラム運営におけるタスク処理からメンタリング含め非常に難しいので、外部のパートナーを活用するという方法は有効な手段であると言えるでしょう。一方でデメリットとしては、利用するのに一回のプログラム実施につき数千万円程度の予算が必要であるということ、自社の基準や目的を明確にせずに利用したとしても期待している効果は得られないという点です。もちろんプログラム自体の運営支援は信頼が置けるものですが、それは事業会社の「連携したい事業領域を明確化」してくれるお手伝い・支援ではありません。少なくとも「シナジーを生み出したい事業領域」は明確にした上で望むべき、がこのプログラムを成功させる大前提だと言えます。また回を重ねれば、自社のみで運営できるようになりますので（海外では複数事例も出てきています）、最初からそのつもりで、体制づくりからメンタリングの方法までしっかり自社の社員に学ばせていく事も非常に有効です。 <h4>◆共創パートナー発掘手段　その2「VC・外部運営アクセラレータープログラムから探索」</h4>「共創パートナー発掘手段」その2はVC・外部運営アクセラレータープログラムから探索していく方法。ともすれば、将来の可能性が未知数のベンチャー企業に対し、他社とリスクをシェアしながら発掘育成が可能な方法です。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96b18bd8-cb6b-47d1-acad-bf8544257bc3.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>◆共創パートナー発掘は必須。ただ発掘に課題を感じている企業は多い。</h4>手引きには、「共創パートナー発掘手段」は上記2点のみ。これは言い換えると、無数にある企業の中から「共創パートナー足りうるベンチャー企業」を発掘するためには基本的に外部のプロの支援が今迄不可欠であった、とも言えるでしょう。企業の数は沢山あるのに、将来の共創相手を発見するのが難しいということです。パートナー発掘・探しに苦労しているという点はeiiconによる独自調査でも、経産省によるアンケート調査でも顕われています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4ec1632a-744f-4ea9-81ed-3555bf6bf7bc.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">発見が困難な理由にはもちろん、・事業会社のベンチャーを見極める目が育っていない、という点も挙げられます。ただもっと根本的な、物理的理由も経産省のアンケート調査で明らかになっています。・オープンイノベーション推進していることをオープンにしていないため、お互いを直接探しあう手段がない、という点です。下図はその論拠、オープンイノベーションを推進していることを対外的に告知していない企業が実施を決めている企業のうち実に83％あるというデータです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a527c2ef-2c27-44d8-ab82-c1cbbd49a5f4.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">「オープンイノベーション」という文脈でお話すると想像しにくいかもしれませんが、例えばこれを「中途採用」に置き換えてみるとどうでしょう。「自社が中途採用している」ということを告知していないで、中途採用しようとしている…と考えるとどれだけ効率が悪く、出会いが限定されるかが想像できると思います。eiiconでは「発見が困難」という状態を打破するべく、この「発信をしていない」という課題をまず解決するため企業同士が無料出会えるフリーミアムのプラットフォームを展開しています。こういった、「対外的な発信」を「共創パートナー発掘手段」その3としておきましょう。この手法の良いところは、まず自社のことをオープンにして「探してもらう」ために、自社の提携イメージを予めしっかり持っていないといけない事が明らかになる点、また、そこまで予算をかける必要がない点にあります。デメリットはプロの支援がなく、ハンズオフの領域であるという点で、自社の自力が試されます。eiiconは自社のシナジーがある領域はどこかを明らかにし、パートナーを捜す事ができる国内初の完全オープンプラットフォームとなっていますのでぜひ活用いただきたいですが（<a href="https://eiicon.net/register" rel="noopener noreferrer" target="_blank">eiiconの無料登録はこちらから▶︎</a>）、もちろん活用せずとも自社のHPに「オープンイノベーションの告知」を実施していく形でも構いませんし、プレスリリースや新聞といった手法も有りでしょう。一方で、「対外的な発信」に対し、プロの支援を必要とされるオープンイノベーション取組み初期フェーズの企業様には別途、担当コンサルタントによるサポートも充実しておりますので、ご興味のある方は下記迄お問い合わせください。<a href="mailto:eiicon-info@persol.co.jp">eiicon-info@persol.co.jp</a> <h4>◆共創パートナーを発掘する上で大切な事</h4>と少し宣伝が入りましたがオープンイノベーションの共創パートナーを発掘する上で大切な事は、「適切な発信・ソーシング」です。オープンイノベーションを推進する過程ごとに様々な壁がありますが、その時々のポイントをしっかり押さえていく事が大切です。下記はeiiconでまとめているオープンイノベーションのフェーズごとの手法とポイント、悩み事例の図です。今の自社のフェーズで必要な事を整理し、取り組まれていくのが良いと思います。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c857a40c-b667-43e0-9545-74cf5c2b448e.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">2017年、オープンイノベーション元年と言われた昨年から明けて2018年。なかなか一朝一夕で結果が出ない類いの取組みではありますが日本は確実に前へ進んでいます。ぜひ、先人たちが失敗し、苦労した経験をまとめた内容が詰まっている最高の教科書「オープンイノベーションの手引き」をぜひご一読ください。●他詳細はこちらから　オープンイノベーションの手引き<a href="https://eiicon.net/about/guidance/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">&nbsp;https://eiicon.net/about/guidance/</a> 解説／オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」Founder 中村 亜由子（nakamura ayuko）

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eiiconは、2017年10月12日に”オープンイノベーションの手引き”というコンテンツを公開しました。これは、経済産業省「事業会社と研究開発型ベンチャー企業の連携のための手引き（初版）」を元に、事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすくWEBコンテンツ化したものです。自身の課題感や、状態に合わせて検索、読み進めることが可能となっています。もともとの手引きも100ページ以上ある大作ですが、eiiconのコンテンツもボリュームがあるため、eiicon founder 中村が解説していきます。◆Open Innovation Guide⑤：オープンイノベーションの共創パートナーを発掘す