新規事業、既存事業を創る人が直面する悶絶体験 ―4つのジレンマとの戦い＜後編＞―
新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。
以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第8回は前回に続き、創るプロセスの中で直面する11の問題を「4つのジレンマ」として解説してもらいました。
【★本連載における「新規事業」の定義について】
本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。
新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。
対峙する相手は、「既存事業部門」「経営層・上司」「部下」、そして「自己」
「事業を創る」という経験を通して創る人が直面する苦境には、共通して4つのジレンマがあり、そこに紐付く11の問題があります（下記図1）。前回は、「既存事業部門」ジレンマと「経営層・上司」ジレンマの2つのジレンマと5つの問題を見てきました。今回は、残り2つのジレンマと6つの問題について解説していきます。
※図1：悶絶経験と学びのプロセス
「部下」ジレンマ
事業化が進むにつれ、やるべきタスクが増え、とにかく人手を必要とするフェーズに入ります。既存事業同様，有能な部下を抱え、盤石の布陣で新規事業に臨みたいところですが、部下との間にも(6)戦力人材を確保できない状況下でのマネジメント、(7)後手に回る部下の育成、（8）モチベーションの低い部下のマネジメントといった3つの問題が生じます。
(6)戦力人材を確保できない状況下でのマネジメント
まず、人手不足や人件費の制約から，新規事業に即戦力となる人材を確保できない問題があります。人員を増やしてもらえない、あるいは、即戦力とは程遠い人材が配置されることで、創る人は部下のマネジメントという新たな問題と向き合わなければならなくなるのです。
この背景には、経営・人事の新規事業の置かれた状況に対する理解不足や既存事業優先主義という考えがあります。そもそも、多くの経営課題と同時に向き合っている経営層にとって主な関心事は「新規事業を推進してくれるリーダーに誰をアサインするか？」であり，その部下についてまでなかなか考えが及ばないというのが本音ではないでしょうか。
経営層が難しいのであれば頼みの綱は既存事業と言いたいところですが、会社の収益基盤を支えている主力の既存事業から、エース級の人材を引き抜くことは容易ではありません。そのために“でもしか社員”が新規事業部門に送られてくる可能性が高まるのです。“でもしか社員”とは（既存事業でパッとしないことを理由に）「新規事業にでも送っておくか」「新規事業でしか使えないだろう」と思われる社員です。「とにかく人をくださいよ」 と頼んだら、すぐに異動可能な人材が送りこまれ、結果的に創る人は“でもしか社員”のマネジメントに時間をとられてしまうということも新規事業部門によく見られる光景です。
(7)後手に回る部下の育成
即戦力となる人材を社内外から登用することが難しいとなれば、次の手段は部下の育成です。しかし、特に新規事業の立ち上げ時期には、管理職であっても自らプレイヤーとして実務の最前線を陣頭指揮する必要があるため、どうしても部下の育成に対する優先順位が下がってしまいます。その結果、“でもしか社員”はいつまで経っても育つことなく、戦力外のままという状況が続いてしまいます。
また、新規事業部門は、既存事業でよく見られる職能別組織とは異なり、事業に必要な全ての職能チームを一手に抱えることになります。これまで関わったことのない異職種の部下を持つことも珍しくはありません。自分がこれまで経験したことのない分野のプロフェッショナルをマネジメントしなければならず、どのように育てればいいのかわからないというピープルマネジメントの課題も生じます。
(8)モチベーションの低い部下のマネジメント
新規事業部門に配属されるのは必ずしも事業を創ることに意欲的なメンバーばかりではありません。創る人がマネジメントしなければならない部下の中には、新規事業に消極的な人も少なからずいます。やらされ感のある部下や主体性がなく指示待ちの部下を相手に目標意識を共有できず、創る人はマネジメントに悩まされることもしばしば生じます。
育成に時間をかけている余裕のない上司からすれば、人材を入れ替えたいというのが本音かもしれませんが、これまでお伝えしたように、代わりになる人材をすぐに確保できる保証はありません。そこで、本人の主体性に火をつけるようモチベーションマネジメントが必要になります。メンバーのモチベーションが低い場合には、本連載第6回でもご紹介したように、「なぜ、この事業をやる必要があるのか」「なぜ、自分が担当するのか」「自分には何を期待されているのか」という3つの意味づけが十分になされているか確認してみるとよいでしょう。
プレイヤーとしての実務に追われ、時間がないことを言い訳にメンバーと向き合うことを後手に回していると、チームが崩壊して新規事業も失敗に終わり、取り返しのつかない事態を招きかねません。
「自己」ジレンマ
ここまで、創る人を取り巻く周囲とのジレンマを見てきましたが、創る人は他人に悩まされるだけでなく事業を創れずにいる自分に対してもジレンマを抱えます。事業構想の段階から実際に事業化する段階まで(9)新規事業プランを生み出せないジレンマ、(10)過去の成功体験に基づく思考体系の適用と失敗、(11)新規事業部門の解散または解散の危機という 3つの問題に向き合うことになります。
（9）新規事業プランを生み出せないジレンマ
既存事業と新規事業ではゲームのルールという大前提が違うわけですから、いくら既存事業で成果を出してきた人でも、そのままのやり方では新規事業で通用する保証はありません。
例えば、創る人の多くが、事業アイデアをゼロから生み出す難しさに直面して「できない自分」に葛藤します。これは、カリスマ・イノベーターが“コンセプト料理”ではなく“あり合わせ料理”の思考法を持つように、新規事業プランを生み出すには、それまでとは異なる仕事へのアプローチが求められるようになるためです。
イノベーションとは、事前の「バカな!」を事後の「なるほど」に変えることです。非常識と思えるアイデアを出すには、実現可能かどうかは後回しに飛躍して夢を思い描く「ポジティブアプローチ」 が必要となります。
※図2：ゼロイチでものを生み出す思考法
飛躍して抜けているストーリーは、後から意味づけで埋めていけばよいのです。一方で、現実面で物事を推し進めるには、既存事業での働きと同様、現状分析し目標までのプロセスを理詰めする「分析アプローチ」 が必要です。「ゼロイチでものを生み出す」には、一見、でたらめに思えるポジティブアプローチと正確性を持つ分析アプローチ、その両方を巧みに操る力が必要です。このアプローチの使い分けは、経験の中で培われるもので一朝一夕にはできません。新規事業が軌道に乗るまでの間、創る人は「できない自分」の姿に苦しみ続けることになります。
（10）過去の成功体験に基づく思考体系の適用と失敗
既存事業の思考体系を新規事業でそのまま活用しようとして失敗することは、上司のマネジメント行動に限らず、創る人本人の行動にも当てはまります。創る人の多くは既存事業で豊富なキャリアを持っています。既存事業での仕事の進め方が体に染みついている分、既存事業で成功したビジネスモデルありきで事業を構想しようとしたり、事業の損失リスクを過大視して一歩踏み出すことができなくなったりする問題が起こります。
新規事業では、アイデア創出だけではなく、マネジメントや経営に関しても柔軟な発想が求められます。しかし、既存事業で優秀だった人々の多くは、必要以上に経営陣の空気を読もうとし、事業提案した際に「それってありきたりだよね」と言われるのも「ぶっとびすぎだ」と言われるのも恐れ、結果的に思い切った提案ができなくなります。特に過去に成功体験を持っている場合、既存事業のやり方や考え方で新規事業を考えてしまいがちで、その思考から抜け出すことが困難になります。
（11）新規事業部門の解散または解散の危機
新規事業の終末には、目に見える成果が出せないまま事業がストップしてチームも解散するパターンが多くあります。新規事業部門が解散、または解散の危機に直面した際、創る人は失敗体験として大きなジレンマに陥ります。
多くの場合、新規事業の解散は「屈辱的な経験」として語られます。このとき、納得いくものとして解散を受け入れることができれば、セカンドチャンスに向けて“学び”の経験になりますが、納得できない形で解散してしまえば創る人にとってその失敗経験は深い“傷”となり、最悪の場合には会社を去るという事態を招くことになります。
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次回、連載の第9回目は、「事業を創る人の孤独」について解説していきます。ご期待ください。
＜田中聡氏プロフィール＞
▲立教大学 経営学部 助教 田中聡氏
1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど
Twitter：satoshi_0630
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「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。
これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。
しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか…？
本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。
その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。
「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」
「新規事業の敵は『社内』にあり」
「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」
など、定説を覆すような、”人”をとりまく現実が明らかとなりました。
本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。
