新規事業の任せ方　― 新規事業ワクチンの注入と出口イメージの共有　―

事業を創る人は「あり合わせ料理の達人」？　ー 創る人に共通する思考・行動特性とは ー　

創る人をもれなく「廃人」にする魔の見取り図

新規事業の任せ方　― 「獅子の子落としモデル」の弊害 ―

新規事業、既存事業を創る人が直面する悶絶体験 ―4つのジレンマとの戦い＜後編＞―

新規事業、既存事業を創る人が直面する悶絶体験 ―4つのジレンマとの戦い＜前編＞―

【インタビュー＜前編＞】 『事業を創る人の大研究』の著者が語る、新規事業担当者が陥りやすい４つのジレンマと、その先の成長とは？

【インタビュー＜後編＞】 『事業を創る人の大研究』の著者が語る、新規事業担当者が陥りやすい４つのジレンマと、その先の成長とは？

事業を創る人を”支える人”　―経営層の役割は、評価者から起案者へ―

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浅倉 洋介

奈良 裕介

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタート

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。第4回目は、&rdquo;創る人に共通する物事の考え方や行動面の特徴&rdquo;について解説してもらいました。 【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。 <h4>「バカな」を「なるほど」に変える</h4>新規事業が成功するためには、少なくとも「革新的なアイデア」と（それを具現化するために必要な）「経営資源を動員するプロセス」の2つが同時に成り立たなくてはなりません。しかし、この2つを同時に実現することは容易ではありません。なぜなら、両者は本来「トレードオフの関係」にあるためです。トレードオフの関係とは一体どういうことでしょうか。まず、新規性・革新性の高い事業であればあるほど、事業の成否を事前に見通すことが難しいという「不確実性命題」が新規事業にはつきものです。のちに&ldquo;イノベーション&rdquo;と言われるような画期的な商品・サービスも、構想段階では、その新規性・革新性の高さゆえに周囲の理解を得られず、「そんなバカな!」と受け入れられないことがよくあります。一方、経済合理性を追求する会社側としては、できる限り見通しの立つ事業に対して優先的に投資したいという心理が働きます。これを「資源動員命題」と呼びます。当然、資源動員命題に反する新規事業のような不確実性の高い事業への投資には慎重な経営判断が求められため、意思決定に遅れが生じがちです。つまり、新規事業が成功を収めるには、事前にその価値が認められないほど革新的なアイデアである必要があるものの、アイデアの不確実性が高まるほど企業は資源動員しづらくなる、という矛盾をはらんでいるのです。この「不確実性命題」と「資源動員命題」という相反するテーゼをいかに両立させるのかというところに新規事業特有の難しさがあるわけです。経営学者の軽部大教授（一橋大）は、こうしたイノベーションの実現プロセスを「事前の『バカな(非常識)』が事後の『なるほど(常識)』に結実する過程である」と表現されています（※1）。創る人には、まさに「革新的なアイデア」と「組織のさまざまな資源を動員するプロセス」の間にあるトレードオフの関係を乗り越え、「バカな」を「なるほど」に変換させる動きが求められているのです。※1&hellip;&hellip;軽部大(2017)「イノベーションを見る眼──周縁と変則」『一橋ビジネスレビュー』64(4)，44-55. <h4>尖った一匹狼より、周りを巻き込む交渉人</h4>この「トレードオフをいかに乗り越えるか」というテーマは、実は30年以上前から世界中のイノベーション研究者たちによって実証研究が進められてきた分野でもあります。1980年以降、いくつかの代表的な研究によって、アイデアの実行に関わる政治的なプロセスが明らかになり、&ldquo;事前の根回し&rdquo;が重要だという認識が広まることになりました（※2）。例えば、ある先行研究によると、新規事業が成功するには、そのアイデアが成功する見通し(アイデアの質)よりも、そのアイデアに政治的な支援を集められるかどうかに関する見通しのほうが重要であることが指摘されています（※3）。言い換えれば、新規事業が失敗する原因は、大抵の場合「アイデアの実行」における政治的なプロセスにあり、せっかく創出したアイデアが交渉や根回しの段階でつぶされてしまうことが多いのです（※4）。日本の製造業における新規事業を対象にした先行研究（※5）によれば、顕著な成果を上げている新規事業担当者の多くが、不確実性の高い事業アイデアに対して資源動員してもらうために、資源動員を正当化する「理由づけ」を工夫していることが明らかにされました。要するに、「なぜ今この事業に会社の貴重な経営資源を投資しなければならないのか」という問いに対する説得的な理屈をこしらえるというです。ここで興味深いのが、資源動員を正当化するために用いられる「理由」自体が、事業を創る過程で&ldquo;進化&rdquo;したり、あるいは&ldquo;創作&rdquo;されたりすることが頻繁にあるということです。創る人だからといって、その事業アイデアの持つ可能性や社会的なインパクトの全てを当初から理解しているわけではありません。むしろ、半信半疑で始めた新規事業が徐々に進展し、多様な人と接する過程で事業の新しい意味や価値が発見されていくことのほうが一般的なのです。つまり、創る人の経験と学習を通じて、周囲を巻き込み、資源を動員するために用いている理由が進化していくということです。そうして、当初は支持を得られなかったさまざまな関係者からの同意を取りつけ、ようやく資源動員が実現するようになるのです。こうした創る人の行動は、周囲から見れば&ldquo;ハッタリ&rdquo;のように見えるため、時には嘲笑されたり、批判を受けたりすることもあるでしょう。しかし、どんなに革新的なアイデアだとしても、組織を動かすことができなければ、いつまで経っても「バカな」は「バカな」のままです。関係者の共感を呼ぶ「固有の理由」をひねり出し、自らそれを信じて周囲を巻き込むだけの行動力を持った人だけが、「バカな」を「なるほど」に変えられるのです。要するに、事業を創って成果を出すのは「単なるアイデアマン」ではなく、「優れた交渉人」であり、「巧みな理由づくり職人」なのです。※2&hellip;&hellip;Van de Ven, A. H. (1986) &ldquo;Central problems in the management of innovation&rdquo; Management Science, 32(5)，590-607.※3&hellip;&hellip;Kanter, R. M.(1988)&ldquo;When a thousand flowers bloom&rdquo; Research in Organizational Behavior，10, 169-211.※4&hellip;&hellip;Baer, M.(2012)&ldquo;Putting creativity to work:The implementation of creative ideas in organizations,&rdquo; Academy of Management Journal, 55(5)，1102-1119.※5&hellip;&hellip;武石彰・青島矢一・軽部大(2012)『イノベーションの理由──資源動員の創造的正当化』有斐閣 <h4>あり合わせ料理の達人、エフェクチュエーター</h4>続いて、新規事業を成功させる創る人の思考特性について見てみましょう。インドの経済学者サラス・サラスバシーは、一般のオペレーションビジネスは大概「コーゼーション(Causation)」という思考モデルに基づいているが、起業家においてはそうではなく、「エフェクチュエーション(Effectuation)」という思考モデルに基づいている場合が多いという研究結果を発表しています。（※6）コーゼーションとは、まずは決定要因の秩序を理解してから実行するという段階を踏む思考様式です。典型的な例としては、「PDCA」のような「何かを計画し、準備し、実施し、評価する」といった考え方があります。いわば因果に基づいた&ldquo;お膳立てモデル&rdquo;とでも言うべき思考様式です。まず「これを創りたい」という明確なゴールを設定し、そのゴールからさかのぼって必要な資源やたどるべき行動計画を立て、段階ごとに実行して評価する、戦略的かつ合理的な思考法なのです。&nbsp;その対極にある考え方がエフェクチュエーションです。こちらは、まずは実行してから決定要因の秩序を理解するという段階を踏みます。行動ありきの、言ってしまえば「ゴールイメージがなくても、とりあえずありものを合わせてなんとかやってみる」という&ldquo;あり合わせモデル&rdquo; です。新規事業のように、人材も資金も限られている状況下でも「今ここにあるものでできることは何か」と考えてとりあえずやってみる、という挑戦的かつ柔軟な発想ができます。コーゼーション・シンキングをしている人は「中期的な経営計画を策定し、利益が最大化する戦略をとる」「経営資源などを全て可視化してからそれらを活用する戦略をとる」など、事前の調査・分析をきっちり行ってから綿密な事業戦略を組み、そのとおりに事業を進めていきます。すでに軌道に乗り、規模拡大フェーズに入った既存事業で活躍する人材によく見られる特徴です。反対に、エフェクチュエーション・シンキングをしている人は、事業の立ち上げから明確なゴールイメージなど持たず、そもそも「事業は偶然の機会によって発展していくものだ」という認識に基づいて動きます。そのため、効率よりも柔軟性を意識して、予期せぬ機会をキャッチすることに力を注いだり、利益よりも損失額の大きさを考慮しながら意思決定をしたりする。つまり、「事業の創出・推進においては常に一定の不確実性を伴う」ということを前提にして動いていくことが可能なわけです。エフェクチュエーションは、コーゼーションのような&ldquo;お膳立てモデル&rdquo;ではありません。「これをやればこれが成功する」という因果に基づいた発想をせず、「今あるものをいかにくっつけていき、おぼろげながらでも形づくっていく」「形づくることができたら成功するのかというとそれもわからないが、とにかくやってみないことには始まらないし、成功もないだろう」という発想をする。いわば、起業家は「コンセプト料理(コーゼーション)」ではなく、「あり合わせ料理(エフェクチュエーション)」をつくっているようなものなのです。※6&hellip;&hellip;Sarasvathy, S. D. (2001) &ldquo;Causation and effectuation:Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency,&rdquo;Academy of Management Review，26(2)，243-263. <h4>コーゼーションとエフェクチューションを使い分ける</h4>一方、サラスバシー自身が指摘しているように、新規事業は全て「あり合わせ料理」型エフェクチュエーションモデルで進めたほうがうまくいくかというと、必ずしもそういうわけではありません（※7）。例えば、既存事業で培った技術ノウハウや販売チャネルなどを活用するために既存事業に協力を要請する場合、既存事業にとって関与するメリットをコーゼーションの発想で考え、想定利益を算出して説得を試みるといったコミュニケーションも重要になります。結局のところ、特に既存企業における新規事業においては、コーゼーションもエフェクチューション、どちらも必要な思考法であり、状況に応じて使い分けていく必要があります。ただし、一般的な企業の新規事業の現場では、PDCAのように「ビジネスの正しい進め方」として周知されているコーゼーションモデルをそのまま踏襲して、新規事業を回そうとするケースが多いのではないでしょうか。「これを使ってこれをやれば売上はこれだけ立つだろうから、それを使ってあれをやって&hellip;」という因果に基づいた思考法です。そういった従来の&ldquo;コンセプト料理&rdquo;型思考に慣れきってしまった社員が、突如、不確実なことだらけの新規事業部門に配属されたとすると、そこで直面するジレンマは想像に難くありません。創る人を既存事業の中から選抜する際に、エフェクチュエーション・シンキングを持ち合わせた人材を登用することができれば、それに越したことはありませんが、既存事業で活躍する人の多くはコーゼーション・シンキングを持つ人でしょう。そこで、新規事業部門に配属された創る人は、まず&ldquo;コンセプト料理&rdquo;型思考を解きほぐし、&ldquo;あり合わせ料理&rdquo;型思考法を積極的に取り入れていく必要があります。※7&hellip;&hellip;Sarasvathy, Saras D. (2008) Effectuation:Elements of Entrepreneurial Expertise. Cheltenham, Gloucestershire，UK:Edward Elger Publishing Limited(加護野忠男 監訳・高瀬進・吉田満梨訳(2015) 『エフェクチュエーション──市場創造の実効理論』碩学舎). ----- 次回、載の第5回目は、&rdquo;新規事業の任せ方&rdquo;についてお伝えしていきます。新規事業を進めていくプロセスを伴走しながら支援するための方法・考え方とは？――ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。第三回目は、&rdquo;創る人が歩む道のりの全体像&rdquo;について解説してもらいました。 【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。 <h4>創る人の約7割は 「会社都合」による異動</h4><a href="https://eiicon.net/articles/542">連載の第二回目</a>では、創る人が構造上の問題から経営資源の調達や社内関係者の巻き込みといったネゴシエーションで辛酸を舐めることについてお話ししました。いよいよ、創る人が歩む道のりに追るべく、その全体像を見ていきましょう＜図①＞。 ＜図①＞創る人が歩む「廃人へのロードマップ」<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/b58feec6-e7ba-4cdc-89a4-1ef475373a48.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">まずはスタート地点ですが、独自調査の結果では、創る人の約7割は 「会社都合」による異動で新規事業の担当者になっています＜図②＞。最近、新規事業プランコンテストなど個人の起案を促す取り組みを導入する企業が増えていますが、そのような機会を利用した新規事業への異動は全体の2割程度と少数派であることがわかります。新規事業担当者の多くは、ある日突然の辞令によって自分が描いていた既存事業内でのキャリアとは異なる道へ、背中を押される形で一歩踏み出すことになる、というキャリアの実態が浮かび上がってきました。 ＜図②＞新規事業への異動理由<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/7930147e-a898-4413-b36f-ee7ff89b31fd.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">突然の任命を受け、会社の未来を築くために、未知なる世界に一歩踏み出す姿は、さながら組織の支配者である経営者から世界を牛耳る&ldquo;神&rdquo;のお告げを受け、新世界に向かう&ldquo;冒険者&rdquo;のようです。新規事業への登用は、多くの場合、創る人当人の知らない場所で決まります。雲の上から&ldquo;神&rdquo;が&ldquo;冒険者&rdquo;を見いだすかのごとく、経営層は既存事業での働きぶりを見て、新規事業を託すのにふさわしい素養や能力をもとに事業を創る人を発掘し、登用することになります。 <h4>降り立った先は、「沼地」！？</h4>こうして経営者に見いだされた創る人は「既存事業はもう斜陽だ。だから、優秀な君が我が社を救うような新規事業をどうか創ってくれ！」という経営者の思いとともに社運を託され、まるで&ldquo;救世主&rdquo;になったつもりで使命感を持ち、新規事業に臨むことになります。しかし、ここからが出口の見えない「悶絶」ロードの始まりなのです。まず、神のお告げを受けた救世主気取りで、優雅にパラシュートに乗り、降り立った先は、なんと既存事業よりはるか低地に位置する、いわば「沼地」なのです。当初描いていた&ldquo;既存事業を救う救世主像&rdquo;など見せかけで、実際には、既存事業では当たり前にあったもの全てが「ない（不足している）」状態からのスタートです。十分なお金も人も時間もありません。しばらくすると、既存事業からは「自分たちの稼いだ貴重な資金で、よくわからないことをしている」と罵られ、いつの間にか「既存事業の足を引っ張るお荷物部署」と見下されてしまうのです。それならば自分を救世主に任命してきた&ldquo;神&rdquo;に頼るしかないと、経営者に新規事業のアイデアを持っていけば、そこで待っているのは「おいおい、こんなありきたりのアイデアで大丈夫か?クロ(黒字)になる見込みは確かなのか?」などダメ出しのオンパレード&hellip;&hellip;。よく新規事業はゼロからのスタート（0to1）などと言われますが、実際には、企業の中で事業を創るスタート地点はゼロではなくマイナス、つまり「マイナス」からのスタートだと考えた方がよいでしょう。マイナスからスタートした事業がようやく動き始めた頃に直面する壁が、「既存事業に慣れ親しんだ上司マネジメントの洗礼」です。事業を牽引してくれるリーダーだと信頼を寄せていた上司が、発言権を持つ既存事業の責任者や経営層の意向で、コロコロと日替わりでマネジメントの方針を変える&ldquo;ノープラン風見鶏上司&rdquo;であったり、日頃は自分のキャリアに傷がつくことを恐れて深入りしてこないのに、&ldquo;沼地&rdquo;の上空を程よい距離感で飛行し、成功の兆しが見えた途端すかさず俺の手柄だと近寄ってくる&ldquo;ドローン上司&rdquo;であったりと、創る人の孤独は増すばかりです。こうした事前イメージと現実との権力落差、そして、そこに広がる組織内政治こそ、創る人が苦しめられる本当の原因なのです。＜図③＞ ＜図③＞新規事業の&quot;死の谷&quot;<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/bab6f6bd-51fc-4eec-9d99-e3d2bc3dde5e.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>新規事業を離れるホンネの理由</h4>見通しがないものに体当たりしていても心身ともにすり減るばかりです。自分たちが今、右に向かっているのか左に向かっているのか、あるいは、上に向かっているのか下に向かっているのかもわからない。何をやっても手応えがなく何をやればよいのか方向性を見失ってしまう。そんな状態に多くの人は耐えることなどできません。＜図④＞は、独自調査で、本人希望で新規事業を離れた対象者に対して、その理由を尋ねた結果です。本人希望による離任理由のうち、第1位の「他にやりたい事業・仕事があったため」の他は、第2位の精神的・ 肉体的な疲労(23%)に続いて、出世不安(12%)、評価不満(11%)が続きます。すなわち、創る人が去っていく理由は新規事業そのものの失敗ではなく、「新規事業をめぐる構造」によるものなのです。 ＜図④＞本人希望による離任理由<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1efc55fe-fd0d-4887-97b2-90f77a273eb8.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>「事業を創る」は&rdquo;三位一体&rdquo;である</h4>ここまでご覧いただいたように、新規事業がうまくいかない現状を「人」の問題と決めるつける前に、創る人が活躍できないのはなぜなのか、その背景には組織の構造上の問題が潜んでいることをご理解いただけたかと思います。言い換えれば、この構造が改善されない限り、どんなに優秀な人であっても、もれなく沼地にはまって沈んでいってしまうということです。しかし、悲観することはありません。問題の全体像はすでに明らかになっています。事業を創るのに必要なのは、まず問題の全体像を把握すること=すなわち事業創造にまつわる「見取り図」を持つことです。書籍『「事業を創る人」の大研究』では、その見取り図を提供しています。この見取り図を手がかりに、「先に進んだらこういう問題が起こる可能性が高いので、覚悟しておこう」と、事前のワクチンを打っておけば後々になって効いてきます。「来たぞ。今は見取り図でいう最初のジレンマにぶつかっているんだな。これを乗り越えれば次のステージに進めるんだ」という気持ちで状況を受け入れることができます。これまでにない新しい事業に挑戦するわけですから、創る人はもちろん、その上司や任命した側である経営者すらも、本来、新規事業が成功するかどうかはわかるはずがないのです。しかし、だからと言って、暗闇の中を独り手探りで進もうとするのはあまりにも難しいチャレンジです。膨大な新規事業の事例を実証研究した結果、すでに明らかにされている「事業を創る過程で起こり得る落とし穴」を事前に把握することができれば、創る人も進みやすくなり、支える人もコーチとして道筋を照らし、適切にサポートすることができるでしょう。創る人をもれなく廃人にしてしまう構造から目を背けることなく、創る人の成長とともに新規事業が成功していく構造へと組織を変革していくことが重要です。そのためには、障害に立ち向かい乗り越えようとする新規事業担当者(創る人)、担当者の進む道を妨げるものを取り除きながら伴走する経営層や上司(支える人)、そして新規事業担当者とその部門を見守り、人と事業が育つ土台となる会社組織(育てる組織)の三位一体改革が重要となります。このうちのひとつでも欠けてしまえば、新規事業は成り立ちません。創る人がジレンマを乗り越えるには、支える人のサポートと育てる組織がもたらすセーフティネットが必要です。 ----- 次回、連載の第4回目は、&rdquo;「成功する」創る人の特徴&rdquo;についてお伝えしていきます。創る人に共通する物事の考え方や行動面の特徴とは？――ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。  以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画。

田中聡氏 連載企画 「事業を創る人」の大研究

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。第5回目は、&rdquo;新規事業の任せ方&rdquo;について解説してもらいました。 【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の3点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 <h4>なぜ、任せ方が重要か　――「獅子の子落としモデル」の弊害</h4>日本企業の多くの新規事業部門でよく見られるのが「獅子の子落としモデル」（図1）です。経営層が既存事業から優秀な社員を引っ張ってきて「エースのお前に新規事業は任せたぞ！ここから這い上がってきて成功したら経営層になるための第一関門は突破だ！」と崖から落とすのです。 ＜図1＞獅子の子落としモデル<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f428638a-eb50-48c1-96ae-21bf7b4ef2c4.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">登用された側は「期待されている」「出世のチャンス!」と意気込むのもつかの間、崖から突き落とされ、そこで直面する幾多の困難に絶望してしまいます。何の支えもなければ、困惑してもがいた結果、力尽きてしまうのは当然のことでしょう。だからこそ、すでにデータでも示したように、どれほど異動前に新規事業に対して前向きなイメージを持っていても、それと異動後の新規事業の業績とは関連がないのです。獅子の子落としモデルが機能するのは、ある程度、事業の見通しが立っている既存事業や失敗したときのセーフティネットが用意されている場合においてのみです。経営層ですら成功するか判断できないような新規事業を突然託され、崖の上から突き落とされ、谷底で声をあげても助けもないような環境であれば、当然、不信感と不満を抱くでしょう。そこで成果を出せなければ、「担当者の責任」とみなされ、最悪の場合、組織を去ることになってしまいます。また、成功の兆しが見え始めた頃、まるで頃合いを見計らったかのように「これからは会社全体でしっかりサポートしよう」などと急に経営層が介入し始めたら、やはり組織に対して不信感と不満を抱いてしまいます。つまり、最初の任せ方をなおざりにしてしまうと、その後の事業の成否にかかわらず、個人（事業を創る人）と組織（事業を任せる人）の良好な関係は崩れてしまいがちなのです。だからこそ、最初の任せ方が肝心なのです。新規事業を任せる段階で、これまでの仕事の進め方とどれほど異なるのかを可能な限り伝え、理解してもらう必要があります。失敗する要因を事前に伝えてその数を減らしていくことが、険しい道のりを少しでも見通しよく歩くための重要な備えになるのです。そのためにも、まずは既存事業から新規事業への異動によって、そもそもの前提が変わるということを前もって理解してもらう必要があります。 <h4>ゲームのルールが変わる　――テトリスからシムシティへ</h4>既存事業での仕事の進め方は、落ち物パズルの元祖ゲームである「テトリス」に例えられます。つまり、上から降ってくる仕事を一定のルールに沿って規定の形にあわせて対処することでクリアを目指すというものです。しかし、このようにテトリスをプレイしている感覚のまま新規事業のステージに来ても、ゲームがなかなか始まらないことに気づくでしょう。新規事業では、それまでのように上からの指示を待っていても仕事は降ってこず、クリアするためにゲームマスターである上層部が求めている形を探ってみても、もはや上層部はゲームマスターではありませんから、ないもの探しに終わってしまいます。テトリスに例えられる既存事業に対して、新規事業は、素材を集めて組み合わせでものをつくり、自分で選んだ配置場所を設定していくことで都市経営を行うシミュレーションゲーム「シムシティ」に例えられます。今後、どのようにして予算を立てるかを考えながら何を先につくっておくのかも考える必要があります。このように「ゲームの前提が違う」という事実を理解せずにいると、仕事が降ってこないことに対して「無責任だ」と憤ったり、「見切りをつけられた」と不安になったりしてしまいます。答えを探し続けていても、先には一切進めません。 <h4>「ゼロから形づくること」へのマインドセットの転換が必要</h4>起こり得る問題を予測しながら事前に回避しつつ、自分の思い描くものをつくっていく過程で、徐々に関わる人が増え、支持してくれる人も出てくる。状況によっては創り出すものすら変えてしまう可能性があることも受け入れなければなりません。言うまでもなく、「テトリス」をプレイするモードで、新規事業はプレイできません。会社から、創る人に任命される人の多くは、既存主力事業で豊富なキャリアを積んできた、いわばエースプレイヤーです。しかし、この「ゲームの前提が違う」ことを理解していないために、有り余ったエネルギーをどこに向けてよいのかがわからず苦戦し、他責思考に陥ってしまうというわけです（図2）。 ＜図2＞創る人の成長プロセス<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e75c9f3b-d945-49b6-a954-f3dac0985805.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">まず、新規事業を任せる上で重要なことは、既存事業と異なる新規事業特有のルールを伝えることです。「指示どおりに正解を積み上げる」のではなく、「ゼロから試行錯誤しながら形づくる」というゲームのルールを伝え、マインドセットの転換を図ることが求められます。<a href="https://eiicon.net/articles/569">連載の第4回目</a>でお伝えしたように、イノベーターには独自の思考法エフェクチュエーションというものがありました。PDCAのようなお膳立てモデルのコーゼーションでは新しいものを創造することは難しく、あり合わせでものを創っていく発想が事業創造には適しています。このようなマインドセット・思考法を持つことで、先々何かにつまずいてしまったとき、性急に環境や周囲のせいにするのではなく、「ひょっとしたら思考の入れ替わりがまたうまくできていないのかもしれない」と自問し、落ち着いて対策を考えることができるでしょう。 ------ 次回、連載の第6回目は、引き続き&rdquo;新規事業の任せ方&rdquo;についてお伝えしていきます。特に、「RJP」と「RDP」という2つの &ldquo;新規事業ワクチン&rdquo;について解説しますので、ぜひご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492" rel="noopener noreferrer" target="_blank">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493" rel="noopener noreferrer" target="_blank">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第8回は<a href="https://eiicon.net/articles/634" rel="noopener noreferrer" target="_blank">前回</a>に続き、創るプロセスの中で直面する11の問題を「4つのジレンマ」として解説してもらいました。&nbsp;【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 <h4>対峙する相手は、「既存事業部門」「経営層・上司」「部下」、そして「自己」</h4>「事業を創る」という経験を通して創る人が直面する苦境には、共通して4つのジレンマがあり、そこに紐付く11の問題があります（下記図1）。<a href="https://eiicon.net/articles/634" rel="noopener noreferrer" target="_blank">前回</a>は、「既存事業部門」ジレンマと「経営層・上司」ジレンマの2つのジレンマと5つの問題を見てきました。今回は、残り2つのジレンマと6つの問題について解説していきます。※図1：悶絶経験と学びのプロセス<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/29cd4508-8ed3-4663-9adb-b6e09e60aa6d.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>「部下」ジレンマ</h4>事業化が進むにつれ、やるべきタスクが増え、とにかく人手を必要とするフェーズに入ります。既存事業同様，有能な部下を抱え、盤石の布陣で新規事業に臨みたいところですが、部下との間にも(6)戦力人材を確保できない状況下でのマネジメント、(7)後手に回る部下の育成、（8）モチベーションの低い部下のマネジメントといった3つの問題が生じます。 (6)戦力人材を確保できない状況下でのマネジメントまず、人手不足や人件費の制約から，新規事業に即戦力となる人材を確保できない問題があります。人員を増やしてもらえない、あるいは、即戦力とは程遠い人材が配置されることで、創る人は部下のマネジメントという新たな問題と向き合わなければならなくなるのです。この背景には、経営・人事の新規事業の置かれた状況に対する理解不足や既存事業優先主義という考えがあります。そもそも、多くの経営課題と同時に向き合っている経営層にとって主な関心事は「新規事業を推進してくれるリーダーに誰をアサインするか？」であり，その部下についてまでなかなか考えが及ばないというのが本音ではないでしょうか。経営層が難しいのであれば頼みの綱は既存事業と言いたいところですが、会社の収益基盤を支えている主力の既存事業から、エース級の人材を引き抜くことは容易ではありません。そのために“でもしか社員”が新規事業部門に送られてくる可能性が高まるのです。“でもしか社員”とは（既存事業でパッとしないことを理由に）「新規事業にでも送っておくか」「新規事業でしか使えないだろう」と思われる社員です。「とにかく人をくださいよ」 と頼んだら、すぐに異動可能な人材が送りこまれ、結果的に創る人は“でもしか社員”のマネジメントに時間をとられてしまうということも新規事業部門によく見られる光景です。 (7)後手に回る部下の育成即戦力となる人材を社内外から登用することが難しいとなれば、次の手段は部下の育成です。しかし、特に新規事業の立ち上げ時期には、管理職であっても自らプレイヤーとして実務の最前線を陣頭指揮する必要があるため、どうしても部下の育成に対する優先順位が下がってしまいます。その結果、“でもしか社員”はいつまで経っても育つことなく、戦力外のままという状況が続いてしまいます。 &nbsp;また、新規事業部門は、既存事業でよく見られる職能別組織とは異なり、事業に必要な全ての職能チームを一手に抱えることになります。これまで関わったことのない異職種の部下を持つことも珍しくはありません。自分がこれまで経験したことのない分野のプロフェッショナルをマネジメントしなければならず、どのように育てればいいのかわからないというピープルマネジメントの課題も生じます。 (8)モチベーションの低い部下のマネジメント新規事業部門に配属されるのは必ずしも事業を創ることに意欲的なメンバーばかりではありません。創る人がマネジメントしなければならない部下の中には、新規事業に消極的な人も少なからずいます。やらされ感のある部下や主体性がなく指示待ちの部下を相手に目標意識を共有できず、創る人はマネジメントに悩まされることもしばしば生じます。育成に時間をかけている余裕のない上司からすれば、人材を入れ替えたいというのが本音かもしれませんが、これまでお伝えしたように、代わりになる人材をすぐに確保できる保証はありません。そこで、本人の主体性に火をつけるようモチベーションマネジメントが必要になります。メンバーのモチベーションが低い場合には、<a href="https://eiicon.net/articles/594" rel="noopener noreferrer" target="_blank">本連載第6回</a>でもご紹介したように、「なぜ、この事業をやる必要があるのか」「なぜ、自分が担当するのか」「自分には何を期待されているのか」という3つの意味づけが十分になされているか確認してみるとよいでしょう。&nbsp;プレイヤーとしての実務に追われ、時間がないことを言い訳にメンバーと向き合うことを後手に回していると、チームが崩壊して新規事業も失敗に終わり、取り返しのつかない事態を招きかねません。 <h4>「自己」ジレンマ</h4>ここまで、創る人を取り巻く周囲とのジレンマを見てきましたが、創る人は他人に悩まされるだけでなく事業を創れずにいる自分に対してもジレンマを抱えます。事業構想の段階から実際に事業化する段階まで(9)新規事業プランを生み出せないジレンマ、(10)過去の成功体験に基づく思考体系の適用と失敗、(11)新規事業部門の解散または解散の危機という 3つの問題に向き合うことになります。 （9）新規事業プランを生み出せないジレンマ既存事業と新規事業ではゲームのルールという大前提が違うわけですから、いくら既存事業で成果を出してきた人でも、そのままのやり方では新規事業で通用する保証はありません。&nbsp;例えば、創る人の多くが、事業アイデアをゼロから生み出す難しさに直面して「できない自分」に葛藤します。これは、カリスマ・イノベーターが“コンセプト料理”ではなく“あり合わせ料理”の思考法を持つように、新規事業プランを生み出すには、それまでとは異なる仕事へのアプローチが求められるようになるためです。イノベーションとは、事前の「バカな!」を事後の「なるほど」に変えることです。非常識と思えるアイデアを出すには、実現可能かどうかは後回しに飛躍して夢を思い描く「ポジティブアプローチ」 が必要となります。 ※図2：ゼロイチでものを生み出す思考法<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cabd11a7-0855-4fac-b7d2-fb49f82fafb1.png" class="fr-fic fr-dib">飛躍して抜けているストーリーは、後から意味づけで埋めていけばよいのです。一方で、現実面で物事を推し進めるには、既存事業での働きと同様、現状分析し目標までのプロセスを理詰めする「分析アプローチ」 が必要です。「ゼロイチでものを生み出す」には、一見、でたらめに思えるポジティブアプローチと正確性を持つ分析アプローチ、その両方を巧みに操る力が必要です。このアプローチの使い分けは、経験の中で培われるもので一朝一夕にはできません。新規事業が軌道に乗るまでの間、創る人は「できない自分」の姿に苦しみ続けることになります。 （10）過去の成功体験に基づく思考体系の適用と失敗既存事業の思考体系を新規事業でそのまま活用しようとして失敗することは、上司のマネジメント行動に限らず、創る人本人の行動にも当てはまります。創る人の多くは既存事業で豊富なキャリアを持っています。既存事業での仕事の進め方が体に染みついている分、既存事業で成功したビジネスモデルありきで事業を構想しようとしたり、事業の損失リスクを過大視して一歩踏み出すことができなくなったりする問題が起こります。 &nbsp;新規事業では、アイデア創出だけではなく、マネジメントや経営に関しても柔軟な発想が求められます。しかし、既存事業で優秀だった人々の多くは、必要以上に経営陣の空気を読もうとし、事業提案した際に「それってありきたりだよね」と言われるのも「ぶっとびすぎだ」と言われるのも恐れ、結果的に思い切った提案ができなくなります。特に過去に成功体験を持っている場合、既存事業のやり方や考え方で新規事業を考えてしまいがちで、その思考から抜け出すことが困難になります。 （11）新規事業部門の解散または解散の危機新規事業の終末には、目に見える成果が出せないまま事業がストップしてチームも解散するパターンが多くあります。新規事業部門が解散、または解散の危機に直面した際、創る人は失敗体験として大きなジレンマに陥ります。多くの場合、新規事業の解散は「屈辱的な経験」として語られます。このとき、納得いくものとして解散を受け入れることができれば、セカンドチャンスに向けて“学び”の経験になりますが、納得できない形で解散してしまえば創る人にとってその失敗経験は深い“傷”となり、最悪の場合には会社を去るという事態を招くことになります。 ------ 次回、連載の第9回目は、「事業を創る人の孤独」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630" rel="noopener noreferrer" target="_blank">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか…？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、”人”をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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I MEルミナス japan/戸田ひろこ

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富田 直

菅原正敬

いま新規事業やオープンイノベーションの担当者の間で、注目を集める書籍がある。それが今年１月に刊行された&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）だ。新規事業に関する書籍というと、アイデア創出のためのハウツー本などが主流だが、本著は一貫して「人と組織」の観点にフォーカス。新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解いていく。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/ca191a6e-5c68-4473-b183-3d9c63eb3223.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">この書籍を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏だ。自身も新規事業に携わった経験を持つ田中氏に、前後編の2回にわたってインタビューを実施。＜前編＞では、「事業を創る人」に着目するに至った田中氏自身のバックボーンやこれまでの経歴について語ってもらった。 <img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5e61996e-37e1-4170-bd8d-ff3086aa5f34.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。慶應義塾大学商学部を卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <h4>アパレル業界で見た、人と組織の課題。</h4>――田中さんは人材業界の出身だと伺っています。立教大・田中氏　：　そうです、2006年に株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に新卒で入社しました。キャリアのスタートは、アパレル業界を担当する採用支援の仕事でした。当時の私は、アパレル業界に対して先入観を持っていたんです。幼い頃から洋服が好きで、中高生ぐらいになる頃には「将来はアパレル業界で働くんだ」と進路を決めているような人たちが働く業界だから、きっとみんな楽しそうに働いているんだろうと。――アパレル業界の実態は、そうではなかった？立教大・田中氏　：　はい。誤解を恐れずに言えば、個人も組織も元気がないように見えました。理想と現実のギャップに悩み、「好きだけでは続けていけない」と、他業界へ転職される方も多かったですね。よく給与の低さが問題に挙げられますが、実際には職場の人間関係や働き方の問題の方が大きいんです。組織側としても問題の本質に向き合うだけの余裕がなく、辞めた欠員をなんとか採用でカバーするといった状況でした。そんな状況を目の当たりにして、徐々に、人と組織が出会う採用の一場面だけでなく、出会った先にある「人と組織のより良い関わり」について問題意識を持つようになったんです。――採用の問題から、次第にその後の「人と組織の関わり方」へ興味が移っていったわけですね。立教大・田中氏　：　そうですね。それから、もうひとつ大きな出会いがありまして。アパレルメーカーの社長様と仕事をする機会も多かったんですが、特に影響を受けたのが50代のある男性社長でした。彼はパリコレクションやミラノコレクションに出展し、世界中のバイヤーから賞賛される日本のトップデザイナーでもあったのですが、実は社会人になって独学でデザインを学んだという異色のキャリアの持ち主なんです。その働く姿勢から強烈に学んだのが、「成功体験を全て捨て切り、常に新しいデザインに挑戦する」ということ。時代の変化に合わせるために、自分が変わることをどこまでも妥協しないんです。毎シーズン、毎シーズン、それをやり続けるわけですから、周囲から見れば、もはや狂気の沙汰ですよね。――業界のトップクリエイターでも、日々学び、変わろうとしている、と。立教大・田中氏　：　クリエイティブの世界なんて、ほとんど生まれ持ったセンスで決まると思うじゃないですか（笑）。それが全然違ったんですよ。これは当時の私にとっては結構、衝撃的でしたね。私の中で、「学び」や「成長」に対するイメージがガラッと変わりました。いくつにもなっても、変われる。学び続けられる。成長し続けられる。そして何より、それがどんなにカッコいいことか。20代の時にその方に出会い、仕事をご一緒できた経験は私にとって大きかったですね。――そこから、シンクタンクを立ち上げられるわけですね。立教大・田中氏　：　採用支援の仕事をしながら、人と組織が出会った先にある「人と組織のより良い関わり方ってなんだろう」「人と組織が成長するってどういうことなんだろう」と考えはじめていた頃、ちょうどグループ内にシンクタンク（インテリジェンスHITO総合研究所／現・パーソル総合研究所）を新設する計画があることを知りました。この組織なら自分の問いにストレートに向き合えるはずだと思い、立ち上げメンバーとして参画しました。2010年の秋ごろです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/29f63260-47d7-40f8-9763-bdfe1e3c90fd.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>新規事業立ち上げを通して見えたこと。</h4>――田中さんは、新規事業でどのような経験をされたのでしょうか？&nbsp;立教大・田中氏　：　異動した当初、決まっていたのは「グループ内に研究所を立ち上げる」ということだけでした。立ち上げ当初、専任メンバーは私ともう一人の２名のみ。その他のメンバーといえば、当時の社長はじめ全員経営陣だったので、下っ端の私たちがやるしかないですよね。入社4年そこそこの若手二人だったので、周りにはたくさん迷惑をかけました。ちょっと口には出せないような失敗も（笑）。この時、今回の新規事業の研究結果を知っていれば、もっとスマートに垂直立ち上げできたんじゃないか、と今でも頭をよぎることがあります。――働きながら、大学院にも通われていた、と聞いています。立教大・田中氏　：　はい、組織を立ち上げて間もない頃は、震災復興が労働市場にもたらす影響や日本企業におけるグローバル人材マネジメントなどをテーマに産官学の有識者を招いた研究会を行なっていました。人と組織に関する研究領域を幅広くみた中で、やはり自分には異動の原点であった「人と組織の成長・学習」をテーマに研究したいという思いが強まり、人材育成・組織開発研究の第一人者である中原淳先生の下で学ぼうと大学院への進学を決意しました。シンクタンクを立ち上げて3年目ぐらいだったと思います。この時、研究テーマのことは一切聞かれず、大学院進学を容認してくれたパーソル総研の上司とメンバーのみなさんには頭が上がりませんね。――「新規事業&times;人と組織の成長」というテーマは、どのように見えてきたのでしょうか？立教大・田中氏　：　身近にいた、ある新規事業部門の責任者の影響が大きかったですね。既存事業では素晴らしい実績を残してきたエース社員で、社内でも一目置かれるような存在だったのですが、なぜか新規事業ではなかなか結果を出せないでいたんです。アイデアを生みだせないというよりは、そのアイデアを実行する、実現していくフェーズで「組織の壁」にぶつかってしまう。新規事業なわけですから、うまくいかなくて当然なんですが、周りの目は冷ややかでしたよ。中には「あいつに新規事業は難しかったかな」といった批判的な声も。でも、私は近い立場にいたのでよくわかるんですが、本人はこれまで既存事業では経験したこともないような壁を乗り越えようとしていく過程で、見違えるほど仕事に対するものの見方や考え方が変わっていったんです。――なるほど。立教大・田中氏　：　ある時、本人が「このまま既存事業でそれなりのポストに就いていても、俺は絶対に変われてなかったと思う」と話していたのを聞いて、「これだ」と思いましたね。事業の業績や成果一辺倒で評価がされがちな新規事業ですが、新規事業の経験は成功も失敗も全てが、そこに関わる人と組織にとって学びの機会になる。その学びを評価しないのは会社経営にとって大きな損失だと、そこから強い問題意識を持つようになりました。 <hr>ーー田中氏へのインタビューは<a href="https://eiicon.net/articles/493">6/22公開の＜後編＞</a>に続きます。＜後編＞では、約1400名の新規事業担当者に調査を実施して見えてきた「4段階の変化」について具体的に語っていただきました。ぜひ、ご覧ください。（構成：眞田幸剛、取材・文：太田将吾、撮影：西村法正）

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鈴木　知美

田上 知美

いま新規事業やオープンイノベーションの担当者の間で、注目を集める書籍がある。それが今年１月に刊行された”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）だ。新規事業に関する書籍というと、アイデア創出のためのハウツー本などが主流だが、本著は一貫して「人と組織」の観点にフォーカス。新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解いていく。この書籍を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏だ。自身も新規事業に携わった経験

いま新規事業やオープンイノベーションの担当者の間で、注目を集める書籍がある。それが今年１月に刊行された&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）だ。新規事業に関する書籍というと、アイデア創出のためのハウツー本などが主流だが、本著は一貫して「人と組織」の観点にフォーカス。新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解いていく。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/ca191a6e-5c68-4473-b183-3d9c63eb3223.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">この書籍を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏だ。自身も新規事業に携わった経験を持つ田中氏に、前後編の2回にわたってインタビューを実施。<a href="https://eiicon.net/articles/492">＜前編＞</a>では「事業を創る人」に着目するに至るまでの田中氏自身のバックボーンやこれまでの経歴について深く伺った。今回の＜後編＞では、自ら新規事業を手がけたことで「新規事業&times;人と組織の成長」というテーマが浮き上がり、その研究から見えてきた新規事業担当者が陥りやすい4つのジレンマについて解説してもらった。 <img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5e61996e-37e1-4170-bd8d-ff3086aa5f34.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。慶應義塾大学商学部を卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <h4>約1400名の新規事業担当者に調査を実施。</h4>――新規事業の研究というと、事業アイデアの創出方法などに関心が集まりやすいですが、田中さんは「人と組織」に着目したと。立教大・田中氏　：　そうです。イノベーションや新規事業にまつわる膨大な先行研究を読み漁ることからスタートしました。すると、「人と組織」は盲点だということが分かったんです。数あるイノベーション研究をメタ分析したある研究論文によれば、個人レベルをテーマに扱った研究は全体のわずか５％ほどです（※1）。書店に足を運んでみても、経営学者が書いた戦略論に基づく学術書や、ある企業や個人の物語を綴った事例本であれば類書がたくさんありますが、人と組織の観点から体系的に新規事業のメカニズムを論じた本は見当たらなかったんですよね。私が現場で感じた問題意識と先行研究や世の中に溢れる情報には大きなズレがあると思い、「人と組織」の観点から新規事業を研究することを決めました。――&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;の元となった調査研究では、中原教授と田中さんのお２人で、合計1400名ほどの新規事業担当者にアンケートや取材を行ったそうですね。立教大・田中氏　：　実際に新規事業を経験された方々から、さまざまなデータを収集しました。そもそも新規事業に就いているのはどんな経歴の持ち主なのか。新規事業担当者に対するサポート（育成や評価）の実態はどうなっているのか。担当者が新規事業を離れる本音の理由とは。新規事業を離れて次にどんなポストに就ているのか、などです。例えば、どんな点に苦労したのかという点でいえば、アイデアをゼロから生み出すこと以上に、「既存事業から必要な支援を得られない」とか、「否定的・懐疑的なコメントをもらって自分自身が揺れてしまった」という経験をした方が非常に多いことがわかりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cdc3b7cf-b600-42c6-a3aa-ede26de6893a.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲田中聡・中原淳（2017）「事業を創る人と組織に関する実態調査」より――先ほど田中さんもおっしゃっていましたが、新規事業担当者の多くは既存事業の経験者ですよね。社内にネットワークがあっても、支援を受けるのは難しいのでしょうか？立教大・田中氏　：　実は社内ネットワークは、新規事業を前に進める上で「武器」にも「凶器」にもなるんです。うまく使えればこれほどの武器はないのですが、残念ながら使いこなすのはそう簡単ではありません。例えば、私たちは&ldquo;同じ釜の飯を食った敵&rdquo;と呼んでいるのですが、古巣の上司や元同僚と関係がこじれたり、無責任なアドバイスに振り回されたりといったケースは珍しくありません。私たちの研究でも、既存事業の経験はないよりあった方が良いですが、経験年数が長すぎるとかえって新規事業の業績にはマイナスに影響することがわかっています。――良かれ悪しかれ、既存事業部との関わり方が、余計な負担を生むと&hellip;&hellip;。立教大・田中氏　：　新規事業に対する社内の反応は、たいてい「総論賛成・各論反対」なのです。既存事業が未来永劫、順調に続くわけではないというのは誰もが分かっているわけですから、新規事業の必要性は頭では理解できる。ただ、当たるかどうかもわからない新規事業に、自分たちが必死になって稼いできた大事な資金が費やされることには心情的に納得できない。ましてや、既存事業にとって事業上の脅威になるような新規事業の場合、その抵抗は強まります。ですから、既存事業部門に対して新規事業担当者がいかに関わっていくのか、というのはロジックだけで語れるほど簡単な話ではないんですよね。&nbsp;<h4>新規事業者が経験する4段階の変化。</h4>――&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;には、そうした壁を乗り越えた方々のインタビューも掲載されています。彼らが新規事業を通して得た変化や成長とはどのようなものでしょうか？立教大・田中氏　：　その前に、大前提として、新規事業をやっていれば誰もが学べるようになるというわけではありません。特に、ものの見方や考え方が変わるような学びには、「痛みを伴う経験」が必要です。私たちはそれを「４つのジレンマ」と呼んでいます。■対経営・上司のジレンマ&hellip;明確な基準のない経営陣の意思決定や上司のハシゴ外し、など■対既存事業のジレンマ&hellip;既存事業とのミスコミュニケーション、など■対部下のジレンマ&hellip;モチベーションの低い部下の育成、など■対自分のジレンマ&hellip;過去の成功体験に囚われ過ぎる、など――さまざまな壁が待ち構えているわけですね&hellip;&hellip;。立教大・田中氏　：　はい、誰しもが目を覆いたくなるような経験ですね（笑）。できれば避けたいわけですが、もれなく陥ってしまうのが新規事業の性（さが）というものです。新しさに反対はつきもの。言い換えれば、誰からも反対されないような新規事業はそもそも新しくないんですよ。ただ、だからこそ新規事業には周りからのサポートが必要なんじゃないでしょうか。実際、私たちの研究によれば、新規事業を通じた学習プロセスには、「他責思考期」「現実受容期」「反省的思考期」「視座変容期」の4つのフェーズがあることがわかりました＜下図参照＞（※2）。これらは周りのさまざまなサポートを受けながら、徐々に変化していくのです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/750fcf8a-25ed-483c-a9ae-cbef4fa4fcee.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">立教大・田中氏　：　最初に経験するのは「他責思考」です。痛みを伴う経験に直面して、最初は「経営層は分かっていない」「既存事業もダメだ」「部下も使えない」と考えるのですが、次第に「このままでは状況は変わらない」と気づくわけです。そして、新規事業から少し離れて、「そもそもなぜこの会社で働いているんだろう」「事業って一体なんだ」と、既存事業では当たり前すぎて考えもしなかった働く価値や事業の価値を深く考えるようになる。そうして、自分の置かれている状況を客観的に捉えられるようになると、次に訪れるのが、「自責思考の獲得」というフェーズです。――他責から自責に変わる、ということですね。立教大・田中氏　：　そうです。例えば既存事業とのジレンマと言いましたが、そもそも自分の関わり方に落ち度は無かったか？つい会社の救世主と言わんばかりに「上から目線」になっていなかったか？と、自分のこれまでの立ち振る舞いに対して、問題意識を持つようになるんです。あるいは、「部下が使えない」ではなく、自分自身に部下をモチベートさせるだけのマネジメントスキルがあったんじゃないかと考えるうちに、マネジャーとしてのスキル不足に気づく。そして、リーダーマインドが育まれていき、「失敗」に対しての考えも変わっていく。「この事業の最後の砦は経営者ではなく、自分自身なんだ。誰がNOと言っても、自分がやりきるんだ」と。こういった変化を「他者本位思考の獲得」と「リーダーマインドの獲得」と呼んでいますが、その結果最終的に行き着くのが「経営者視点の獲得」です。こうした自分に鋭いナイフを向けるような深い内省を通じて、モノの見方が変わっていくことこそ、新規事業ならではの成長です。――この4つのプロセスにはどの程度の期間がかかるのでしょうか？立教大・田中氏　：　調査結果では早い方で1年半～2年、平均すると4～5年程度はかかることがわかっています。しかし、本人はもちろん経営層や直属の上長など、周囲がこうした学習プロセスがあることを知り、意識すれば成長期間を短縮することは可能だと思います。新規事業の価値は、「良質なアイデア」とそれを実現する「人と組織」の掛け算で決まります。事業アイデアだけでなく、事業を創る人と組織をどのように育てていくか。ここはまだ未開の地といっても過言ではありません。これからは、「人と組織」についても関心が集まり、様々な取り組みが行われることを期待したいですね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/34e31495-4406-47aa-900c-0db0427ce2b2.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">（※1）M.M.Crossan &amp; M.Apaydin(2010)&quot;A multi-dimensional framework of organizational innovation.A systematic review of the literature,&quot; Journal of management studies, 47(6)（※2）田中聡・中原淳（2017）新規事業創出経験を通じた中堅管理職の学習に関する実証的研究. 経営行動科学, 30（１）, pp.13-29. <h4>取材後記</h4>取材の中で田中氏は、「新規事業は人を育てるためのものではないという方もいらっしゃるでしょうが、高業績者にアンケート結果を見ると、『過去に新規事業に携わった経験あり』という方が非常に多いのも事実です」とも語った。新規事業を全社的な挑戦、全社的な成功・失敗と捉え、担当者の成長を含めたすべての経験・ノウハウを会社の資産にできるかどうか。企業として新たな価値の創出とさらなる発展を目指す上で、そうした組織観点での意識は重要になるのは間違いないだろう。<hr>※なおeiicon labでは、&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;のエッセンスを抽出した田中氏による連載コラムをスタート予定です。ご期待ください。（構成：眞田幸剛、取材・文：太田将吾、撮影：西村法正）

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新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第10回は、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo; ―経営層の役割は、評価者から起案者へ―」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 <h4>経営者がとるべきスタンスとは?</h4><a href="https://eiicon.net/articles/734">連載第9回</a>で、事業を創る人に対する「経営層」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」からのサポートが新規事業の業績を高める上で効果的であることをお伝えしました。それでは、経営層と直属の上司はどのようなスタンスで新規事業にコミットし、創る人にサポートを行っていくべきでしょうか。また、社外の新規事業担当者とはどのような関わりを持つことが望ましいのでしょうか。そこで、本記事と次回記事では、事業を創る人を「支える人」をテーマとし、経営層、直属の上司、社外の創る人がいかに事業を創る人（または新規事業）と関わるべきか、について考えてみたいと思います。初回となる今回は、「経営層のかかわり」についてです。 <h4>重要なのは、「多産多死スタンス」か！？</h4>経営層としては、創る人に対し、一発必中型スタンスで厳しく成果を追求していくべきか、あるいは、多産多死型スタンスで寛容に成長を見守るべきかという姿勢の問題があります。一発必中型とは「新規事業は1回で必ず成功させるもの」と考え、最初から成果を強く求めるタイプです。一方、多産多死型とは「新規事業はトライアンドエラーを繰り返すもの」と考え、失敗に寛容なタイプです。皆さんであれば、この二つの典型的なスタンスのどちらが「新規事業の業績」に対してプラスの影響をもたらすと思われるでしょうか？現実的に行われているかどうかはさておき、多くの方は後者の「多産多死スタンス」の方が効果的だと思われたのではないでしょうか。実際、私たち研究チームでも当初の仮説としては、多産多死スタンスの方がプラスの影響を与えると考えていました。新規事業の成功を収めるためには挑戦母数を増やすことが大事だという原理原則に則れば、多産多死型スタンスであるほうが望ましいように思えるからです。しかし、実際にはそうした予想を覆す結果となりました。まず、この2つのスタンスと新規事業の業績の関連を重回帰分析した結果を示した【図1】をご覧ください。【図1】は、経営層が新規事業に対して多産多死型スタンスを持っているほど、新規事業の業績は低くなるという結果を示しています。多産多死型のほうが望ましいという予想に反し、経営層が多産多死型スタンスをとってしまうと業績を下げる効果があるというのです。【図1】　経営層の新規事業に対する考え方と業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/51035810-1c6b-449b-9d90-4401e8c31f9d.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">これは一体どういうことでしょうか。確かに1回のチャレンジで新規事業を必ず成功させると考えるのは非現実的かもしれません。しかし、だからといって、新規事業の立ち上げ段階から経営層が失敗に寛容であることを提示していては、かえって創る人の&ldquo;甘え&rdquo;や&ldquo;逃げ道&rdquo;を生んでしまい、結果として新規事業の茨の道を歩んで障害を乗り越えようとする意欲を事前に喪失させてしまう、という負の効果があるのではないかということです。この結果が示唆する重要な点は、既存事業と同様の成果主義を持ち込むべきということでも、失敗にはしかるべき制裁をというとこでもなく、「やるからには成功させよう」という一意専心の覚悟を経営トップ自身が発信することの重要性です。経営層の安易な多産多死型スタンスが新規事業の成功を阻害するということは、言い換えれば、常に新規事業を成功させるという強いコミットメントで新規事業に関わる姿勢が経営層には求められるということでもあるのです。 <h4>経営層の役割は、事業プランの評価者から「起案者」へ</h4>新規事業に対する経営層の強いコミットメントを示す例として、欧米企業の事情を取り上げておきます。欧米では、新規事業がうまくいっている会社の特徴として「既存事業と新規事業では、トップのコミットメントが明確に違う」と言われます。既存事業に関しては優れたリーダーに完全に権限を委譲し、「トップの役割は新規事業を自ら生み出すこと」 だと明確に定義しているのです。例えば、ゼネラル・エレクトリック(GE)やプロクター・アンド・ギャンプル(P&amp;G)は、トップ自らが新規事業を生み出す役割を担っている代表的な企業です。新規事業を生み出す上で生じる既存事業との軋轢は日本企業に限った話ではありません。世界を代表する外資系企業でも組織内部の問題を避けては通れません。そこで、既存事業関係者からの批判を最小限に留めるという戦略的な意図を、トップ自らが行動によって示しています。日本企業の場合、経営層による新規事業へのコミットメントはどの程度あるのでしょうか。【図2】は、独自調査で新規事業部門の責任者の役職を調査したデータです。「会長・社長クラス」は回答者全体の5%程度、「取締役・執行役員クラス」は20%程度となっています。このことから、新規事業部門の 3割弱が経営層の直轄組織として運用されていることがわかります。&nbsp;【図2】　新規事業部門の責任者の職位<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/b9771990-daad-4f7f-871d-7a423627ee34.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">もちろん直轄組織にしているだけでは十分ではありません。繰り返しますが、経営者だからといって「必ず当たる新規事業」を知っているわけではなく、正解はわからないものです。新規事業とは誰も事前に正解を知らない事業のことです。否、新規事業に事前に正解など存在せず、市場で顧客に支持され、成果を出した事業が事後的に「正解になる」のです。だからこそ、経営層は事業プランを審査する「評価者」としての立場から、現場に赴いて新規事業部門の人々と一緒に事業プランを考える「起案者（提案者）」としての立場にシフトすることが、「正解」に近づく唯一、最良のアプローチなのです。さらに言えば、経営層自ら創る人となって率先垂範して新規事業を生み出し、舵を切る姿勢が時には必要です。なぜなら、トップ自ら行動で示すことが、全社の事業を創る風土を醸成する上で最もよいシグナルになるためです。経営層は従業員に挑戦させたいと願うものですが、「そういう自分はどうなのか?」と自ら覚悟を問い直すことが大切です。従業員に挑戦させたいのなら経営層自らも「挑戦」にコミットすべきでしょう。------連載の第11回目は、「事業を創る人を&rdquo;支える人&rdquo; ―上司の実態―」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。