事業を創る人は“孤独”

【田中聡氏 連載企画「事業を創る人」の大研究】 第11回 事業を創る人を”支える人” ―支える上司の実態とは？―

【田中聡氏　連載企画　「事業を創る人」の大研究】　第1回「事業を創る」の現状〜新規事業の成功確率は”千三つ”？〜

【田中聡氏　連載企画　「事業を創る人」の大研究】　第2回〜問題は「人材」にあり、と決めつける前に〜

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第9回は「事業を作る人の&ldquo;孤独&rdquo;と、支えることの重要性」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 創る人が置かれた状況は「四面楚歌」 そのものです。既存事業部門からは&ldquo;金食い虫&rdquo;呼ばわりされ、上司は 既存事業と経営陣の出方を伺う&ldquo;ノープラン風見鶏&rdquo;。新規事業部門は 圧倒的な戦力不足で火の車。頼みの綱であるはずの経営からもハシゴ外しの刑を受ける。仕方なく、個人プレイで局面を打開しようとしても思うように事態は改善されず、むしろ無力感から完全に自信を失ってしまう――これらは決して誇張した表現ではなく、創る人を取り巻く日常なのだということを私たちは今一度、理解する必要があるのです。 <h4>支える人不在の現状</h4>実際に、創る人は周囲から必要なサポートをどれほど受けられているのでしょうか。独自調査では、サポートを「精神支援」「業務支援」「内省支援」の3つの側面（※1）に分け、創る人に対して誰がその支援を行って いるかを調査しました。精神支援とは、「応援している」「君は1人じゃない」というメッセージを発して精神的な落ち着きを与えるサポートのことです。業務支援とは、事業を創る上での業務上の課題に対して具体的な解決策を示すなど、業務にまつわるサポートです。そして、内省支援とは、日々の仕事に対する振り返りを促すことで本人の学びと成長を支援するサポートです。この結果を示すのが【図1】です。3つの支援のうちいずれにおいても「直属の上司」からの支援が3割以上ともっとも高くなっています。2 番目に高い「同じ職場の同僚・後輩・部下」が2割以下であることと比べると、大きく差がついていることがわかります。このデータで注目すべきなのは、「特にいない」という回答の割合が高いということです。内省支援では、直属の上司に次いで多いのが「特にいない」という回答になっています。このデータからも、いかに事業を創る人が孤独な存在であるか、おわかりいただけるのではないでしょうか。※1）中原淳(2010)『職場学習論』東京大学出版会.【図1】 支える人の実態<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6d6da305-b17b-4bfa-bb9d-fbff60164674.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>なぜ、支えることが重要か? ――事業を創り、人を育てる</h4>いずれも大切な支援ですが、最も重視すべきなのは内省支援です。これまで幾度となくお伝えしたように新規事業には正解がありません。一つひとつのアクションを検証し、フィードバックを重ねることでようやく「これは正解のようだ」とわかり、次のアクションに移ることができます。また、仮に失敗したとしても、振り返る中でその要因を検証することができ、次の場面に生かすことができます。しかし、事業を創る道のりは、暗闇のトンネルをほんのわずかな灯りを頼りに進んでいるようなものですから、自分のアクションを客観的に振り返ることは容易ではありません。そこで、一緒に検証する第三者の存在が重要になってくるのです。フィードバックがないことには、どんな優秀な人でも新規事業を前に進めることはできないということは断言できます。以前もお伝えしたように、新規事業は「人」です。創る人が活力を失った状態では新規事業は成り立ちません。創る人がどのようなジレンマに陥るのかは、これまでに説明したとおりですから、そのジレンマの中で創る人が潰れてしまわないように支えることが新規事業の失敗を抑制することにもつながります。新規事業が会社の将来にとってどれだけ重要なのかを経営自らの言葉で全社に伝える機会を積極的に設けるだけで、既存事業部門からの反発意識もずいぶん抑えられるでしょう。また、創る人と伴走し、気づきを与える存在がいるだけで創る人の精神的負担は軽減され、学びと成長が促されるものです。このように、周囲の支えによって改善できる問題は多くあります。たとえ、そのときには事業が失敗したとしても、周囲の支えが糧となって次なる成功につながれば、組織にとっても投資した価値があるのです。だからこそ、企業内で新規事業を成功させるためには、周囲からの支えが最も欠かせないものなのです。また、4つのジレンマ経験は、事業を創る人の視座を変える重要な学びの機会にもつながっていることが、独自調査の結果で明らかになっています。具体的には、経験をきっかけに4つの成長のプロセスを経て、最終的に経営者の視点を身につけていくことになります【図2】。【図2】 新規事業創出経験を起点とした4つの学習フェーズ（※2）<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a4af92fe-32f9-4768-b803-27cad013376f.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※2）田中聡・中原淳(2017)「新規事業創出経験を通じた中堅管理職の学習に関する実証的研究」『 経営行動 科学』30(1)，13-29. <h4>キーマンは「経営者」「新規事業経験のある上司」 「社外の新規事業担当者」</h4>では、新規事業の業績に対し、特に重要な影響を与えるのは誰からのどんなサポートでしょうか。【図3】は、どの支援者のサポートが新規事業の業績に影響を与えているかを示すものです。重回帰分析を行ったところ、新規事業の業績に影響しているのは「経営層からの内省支援」と「社外の新規事業担当者からの業務支援」という結果が出ました。社外からの業務支援というのは、 他社で同じような経験をしている人から具体的な業務にまつわるアドバイスやサポートを受けることですから、効果があるのはうなずけます。ここで注目したいのは、経営層からの内省支援についてです。フィードバックするためには、新規事業の分野について、創る人と同等かそれ以上の知識と思考が必要です。さらに、会社の現状や方向性と合わせて新規事業の進むべき方向を示すことができる経営層のサポートは、大きな助けとなることは明らかです。事業を創る経験は経営経験そのものです。そのため、経営経験のある経営者からの支えが重要になります。【図3】 周囲からの支援と新規事業の業績の関係<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c3c2dbc1-1692-410b-8972-48b8cb34e69c.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 経営層が新規事業にもたらす影響について、さらに詳しく見ていきましょう。【図4】は、執行役員以上の経営層が管掌している新規事業と業績の関連を示すデータです。低業績の割合が10.8%であるのに対し、中業績になると27.3%、高業績では33.7%と増加していくのがわかります。 この結果から、経営層が管掌している新規事業ほど業績が上がりやすいということがわかります。【図4】　経営層の管掌と新規事業の業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1f36f22a-501e-4f00-83b5-55f4fae41650.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> また、支える人が新規事業経験を持っているか否かによって新規事業の業績が異なることが調査で明らかになっています。【図5】は、上司が新規事業経験のある新規事業担当者の業績を示すデータです。低業績者のうち、「上司に新規事業の経験がある」と答えている人の割合は49.5%ですが、中業績者は55.1%、高業績者は59.7%と、業績が上がるほど上司の新規事業の経験者率も増加しています。この結果から、新規事業をつくった経験のある上司のもとでは部下の業績も高くなるという傾向が明らかになりました。事業を創る力は、事業創出の経験者による経験の振り返りとサポートによって育まれると言えます。【図5】　直属上司の新規事業経験の有無と新規事業の業績の関係<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/36fbc9b7-0287-498b-8920-bb2373eabb5a.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> 以上の結果から、支える人のキーマンは「経営層」「新規事業経験のある上司」「社外の新規事業担当者」であることがわかります。経営層が管轄者になることで組織内における新規事業の立ち位置が明確になります。それによって、既存事業部門における批判を抑えることができるだけでなく、自ら経営層がコミットすることで建設的なアドバイスを行うことが可能になります。また、実際に新規事業を経験したことがある上司であれば、事業を創る人の視点に立ったフィードバックを与えることができます。さらに、実務上のさまざまな悩みは、同じような経験をしている他社の新規事業担当者からのサポートによって解決できます。------次回、連載の第10回目は、「事業を創る人を&rdquo;支える人&rdquo;」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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新田裕亮

鈴木　知美

田上 知美

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

須原靖明

須原　靖明

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタート

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;</a>（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第11回は、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo; ―支える上司の実態とは？―」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 ■専任上司と掛け持ち上司。成果を出すのはどっち?<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回（連載第10回）</a>では、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo;」とテーマに、特に経営層の関わり方について解説しました。今回は、創る人を支えている上司の実態を見ていきます。経営幹部となると専任で新規事業だけを見ているわけではないと考えられます。そこで、他部門との掛け持ちで新規事業を見ている上司の割合を調査したのが【図1】です。それぞれの役職ごとに、専任と兼任の割合を見ると、「取締役・執行役員クラス」「事業部長クラス」「部長クラ ス」のどの層においても、兼任、つまり掛け持ち上司のほうが若干多いことがわかります。【図1】　直属上司の新規事業部門に対する関わり<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0a33df33-e2c3-4bcf-833a-1e9c55edadaa.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">それでは、専任上司と掛け持ち上司、実際に成果を上げているのはどちらでしょうか。高業績部門の責任者を役職別に示したのが【図2】です。【図2】　直属上司の関わりと新規事業の業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/80fc332e-061c-4077-8616-893af8894cf6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">高業績を出している新規事業部門の責任者が「部長クラス」である場合、専任が約20 %、掛け持ちが約14%で専任のほうが多いことがわかります。部門の責任者が「事業部長クラス」である場合、専任と兼任どちらも約18%と差が見られません。一方、「取締役・執行役員クラス」になると、専任が約10%、掛け持ちが約20%となっており、高業績部門の責任者には既存事業との掛け持ち役員の割合が多くなっています。この結果から、若手の上司であるほど新規事業に対して専任であるほうが、役員クラスは他部門と掛け持ちをしている上司のほうが業績は高いと言えそうです。部門の責任者が部長クラスの新規事業は、まだ予算規模が相対的に小さく、全社の経営に与える影響はそれほど大きくないと考えられます。そうした新規事業では、上司が&ldquo;ノープラン風見鶏上司&rdquo;と化さないためにも既存事業でのキャリアを断ち、主体者として新規事業にコミットする姿勢が求められるということです。また、経営層が責任者である新規事業は予算規模も大きく、全社の経営に与える影響も小さくないことが想定されます。そうした事業では、新規事業部門としての独立性を維持しつつも既存事業から孤立しないよう、経営層が主体となって既存事業との交流機会を意図的に持つことが重要だと考えられます。最近では、新規事業担当役員制度を設ける企業が増えてきました。そうした取り組みは、新規事業に関する執行・決裁権限の集中を促し、経営スピードを高めるメリットがある一方、&ldquo;新規事業部門の孤立化&rdquo;を生んでしまう恐れがあるため、運用には注意が必要です。多産多死型スタンスが業績に対してネガティブな影響を与えるデータ【図3】から、経営層が一つひとつの新規事業にコミットすべきだと、<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回</a>お伝えしました。経営層が兼任であるほうが望ましいとするこの結果は一見するとそれに矛盾するようにも思えますが、経営層が兼任として既存事業への影響力も持つ立場のまま、新規事業へのコミットを示すからこそ、効果があると考えられます。【図3】　経営層の新規事業に対する考え方と業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a850fe4d-07d5-4969-910c-30c9b85b5cc6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■社外の創る人と積極的に関わる機会を最後に社外との関係性について見ていきましょう。社外との関係性を持つことによって得られる効果は次の6つに整理されます【図4】。 1から順を追って、その効果について説明していきましょう。【図4】　社外との関係性を持つことによって得られる6つの効果<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cdf893d5-9a7e-4037-87e2-f83112f98bc7.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ①知の探索による外部資源の獲得事業を創るには、2つの異なる組織的な活動を同時に行うことが必要です。ひとつは、自分たちの組織がすでに持っている知識を発掘する「知の活用(Exploitation)」と呼ばれるものです。もうひとつは、自分たちの組織にはない新しい知識を探究する「知の探索(Exploration)」と呼ばれるものです。平たく言えば、持ち合わせの知識を深堀することと、新しい知識を探索すること、この2つの異なる組織的な活動を高い次元でバランスよく 行うことが求められるのです。このことは経営学では、「両利きの経営(Ambidexterity)」という概念で紹介されています。実際に、新規事業を通じて成果を上げている企業ほど、両利きの経営を実践しているという研究結果が発表されています。しかし、両利きの経営を実践することは容易ではありません。既存事業で成功している企業は、過去の成功体験に引っ張られて知の活用に偏りがちで、外部の知識を積極的に取り入れる知の探索をおろそかにしがちです。こうした「コンピテンシー・トラップ」から脱するには外部との関係性を持つことが有効です。外部との関係性を持つことは、外部から情報や顧客、商品などの資源を獲得することにもつながります。 ②事業アイデアに対する客観的評価の獲得社内では、組織の構造上のさまざまなしがらみや関係者による先入観などが邪魔をし、新規事業に対する市場からの評価や今後の成長可能性について客観的な評価が得られにくいという欠点もあります。視野を狭めないためにも、外部の専門家や事業の直接の顧客から意見をヒアリングし、事業の改善に生かすことは重要です。 ③著名効果(社内政治効果)の活用知の探索や客観的評価を経て生み出された事業アイデアに対し、社内の承認を取りつけ、実現させていく段階では、外部、特に著名な会社や人物による権威づけが効果的です。このことを経営学では「著名効果」と 言います。新規事業のように成功確率を見通すことが非常に難しい分野では、すでに知名度のある企業の支援や社会的地位の確立した専門家の支持が、会社の意思決定プロセスを円滑に進める上で有効に働きます。実際に、大企業における新規事業創出の事例を調査した研究では、この著名効果を活用して推進することの有効性が明らかになっています。 ④置かれた境遇の相対化新規事業の予算規模にもよりますが、事業の立ち上げは数名程度の少人数で行われることが多く、1人で担うケースも少なくありません。社内で新規事業を経験した人を見つけることも難しい環境の中で、自分が今置かれている境遇を客観的に把握できないまま、「なぜ、自分だけがこんな辛い思いをしているのだろう」と悲観的になりがちです。社外の新規事業担当者たちと境遇を共有し合うことは「自分だけじゃなく、どこの会社でもある問題なんだ」と客観視できるようになり、安心できます。創る人の精神的負担の度合いは事業の成功を左右する重要な問題のため、この効用は大きな意味を持ちます。 ⑤自己の市場価値の認識(自己効力感の増大)創る人は、社内から否定され、なかなか成果も出ない状況の中で、次第に自己に対する信頼感や有能感といった「自己効力感」が低下していきます。しかし、外の世界に目を転じると、事業を創る経験を持つ人材の希少性に気づきます。社外の人からは「すごく貴重な経験をしているね」と評価されることも少なくありません。事業を創る経験の希少価値や経験から得た学びの大きさに気づくことで、失いかけていた自信を取り戻す効果が期待できます。中には「社内で浮かばれない立場なのであれば、うちでやってみない?」と他社から誘いを受けて、転職に踏み切る担当者も珍しくありません。 ⑥自組織に対するエンゲージメント促進社外との交流は、創る人個人だけでなく、所属する会社や組織を相対化するよい機会にもなります。例えば、社内にいると「いきなり新規事業を押しつけておいて、誰も協力しようとしないし、経営層が考えていることがわからない」など欠点ばかりに目が行くものです。経営層は手厚くサポートすべき、既存事業も全面協力すべきだ、エース級の部下も集めてほしい......など、つい理想的な環境を追い求めてしまいがちです。&nbsp;しかし、社外との交流を深めていくうちに、そのような理想郷など存在しないことに気づきます。社外の状況と比較して「うちの会社にも案外いいところがあるんだな」と肯定的な見方に転じる場合も少なくありません。 以上、6つの効用を見ていきましたが、このように、新規事業が社外と関係することには多くのメリットがあります。ただし、社外との交流活動ばかりに注力しているとそれ自体が目的化してしまい、新規事業で成果を出すという本来の目的を見失ってしまいがちになります。特に最初の3つ(①知の探索による外部資源の獲得、②事業アイデアに対する客観的評価の獲得、③著名効果(社内政治効果)の活用)は、社外で獲得した知識・資源・ネットワークを社内に還流しないことには効果がありません。いかに社内で活用できるかという観点を常に念頭に置いた上で、外部との関係を築くことが大切です。------連載の第12回目は、「創る人と事業を育てる組織」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" class="fr-fic fr-dii">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 350px;">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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川口 涼子

Ayuko Nakamura

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートします。第一回目は、&ldquo;「事業を創る」の現状&rdquo;について解説してもらいました。 【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。 <h4>加速化する新規事業への取り組み</h4>連載企画の第１回目は、「事業を創る人」にフォーカスする前段の話として、日本企業における新規事業の現状について見ていきたいと思います。さっそくですが、以下の図①を見ると、2013年時点では日本企業335社における新規事業の売上シェアは全体の6%程度に過ぎませんでした。それが2016年では日本企業236社を対象にした調査によれば約14%になっており、3年で2倍以上伸びています。内訳を見ると、自社・市場にとって新しいものを生み出したと言える革新的な領域での売上比率が2016年で約25%と、3年前の11%から大幅に増加しています。つまり、この3年ほどで新規事業に対する日本企業の取り組みは積極化していることがわかります。 ＜図①＞新規事業に対する取り組み<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f7bcb08a-8da8-4268-82bb-d1e4f5b82781.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※「事業を創る人」の大研究 P47より <h4>新規事業への取り組みが積極化した理由</h4>日本企業が新規事業を積極的に取り組むようになった背景には、消費スタイルの変化とそれに伴う製品ライフサイクルの短命化があります。下の図②は、経済産業省が2016年に実施した製品ライフサイクルの変化に関する調査データです。製品ライフサイクルが10年前と比較してどのように変化しているかという問いに対し、全ての業種で「長くなっている」割合よりも「短くなっている」割合のほうが多いことがわかります。業種別に見ると、「電気機械」は34.7%、「化学工業」は30.2%が「短くなっている」となっており、特に製品ライフサイクルの短縮化が進んでいる業界であることが見てとれます。 ＜図②＞製品ライフサイクルの短命化<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/ec53eaea-fbfd-4c16-863f-ad44dd8674b5.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※「事業を創る人」の大研究 P49より さらに、製品ライフサイクルが短くなっている企業に短縮率を尋ねた結果が以下の図③です。「電気機械」では約4割の企業が「50%以上」、約3 割の企業が「30%以上~50%未満」と回答しており、他の業種と比較して製品ライフサイクルの短縮化の進行スピードが著しく早いことが明らかです。 ＜図③＞製品ライフサイクルの短縮率<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/68b51c72-fe35-4909-aed8-dc73c837fac6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※「事業を創る人」の大研究 P49より ひとつの製品モデルがヒットすれば皆がそれを買うようなこれまでの時代では、その製品モデルの色違いや類似製品を出すことで、企業は継続的に利益を得ることができました。しかし、消費の個人化や多様化により、製品ライフサイクルも大幅に短縮化しました。その結果、既存の主力製品・サービスに頼ることなく、どんどん新しいものをつくっていかなければ、企業が利益を得ることは難しくなっています。かつてのような長期的に安定した戦略がそのまま経営にも長期的な安定をもたらしていた時代とは異なり、「生き残りを賭けた生存戦略」として「新規事業」が必要とされているのです。 <h4>新しい商品・サービスを生み出すことが重要な経営課題に</h4>実際に多くの経営者が、自社の経営課題として「新規事業の開発」を重視しています。そのことを示すデータが図④となります。図④は、企業経営者を対象に自社の経営課題を調査した結果を経年で示したグラフです。2016年の上位4項目は「収益性向上」「人材の強化」「売り上げ・シェア拡大」「新製品・新サービス・新事業の開発」となっています。2007年からの推移を見てみると、「収益性向上」「人材の強化」は下降気味であるのに対し、「新製品・新サービス・新事業の開発」は右肩上がりであることがわかります。さらに、2007年では「売り上げ・シェア拡大」は「新製品・新サービス・新事業の開発」に20%近くの差をつけていましたが、2016年の時点では、ほぼ同程度の課題として重視されています。このことから、「いかに、次の事業基盤となるような新しい商品・サービスを生み出していくか」が近年の重要な経営課題となってきていることが分かります。 &nbsp;＜図④＞経営課題の経年変化<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/78e6dccd-f411-465a-9ca0-3d3b058d8e08.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※「事業を創る人」の大研究 P 51より <h4>新規事業の成功確率は&ldquo;千三つ&rdquo;?</h4>これまで見てきたように、競争が激化する今日の経営環境の中で企業が生き残っていくためには新規事業が欠かせません。その一方で、新規事業の成功確率は「千三つ(0.3%)」、ほぼ成功する確率がないというイメージが定着しています。実際のところはどうなのでしょうか。こうした新規事業にまつわる一連の疑問を明らかにするために、過去に新規事業の立ち上げ経験を持つ500名を対象に、これまで手がけた新規事業の業績を調査したところ、予算達成に成功していた新規事業は全体の半数近くであることがわかりました(図⑤)。このデータから、「千三つ」という定説に反して、約半数の新規事業が一定の結果を出していることがうかがえます。 ＜図⑤＞新規事業の業績新規事業の半数近くが予算達成している。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/645a32a5-d5b1-4af9-92c7-d9b43c2b39f1.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※「事業を創る人」の大研究 P 51より しかし、この結果とは対照的に、新規事業に対する経営層の満足度は決して高いものではありません。図⑥をご覧ください。これは、経済産業省が企業経営層330名に対して自社の新規事業に対する満足度を調査した結果です。これによると、自社の新規事業に対して「満足している」の割合は全体の2割程度に過ぎません。言い換えれば、「満足していない」経営層は全体のおよそ8割にも上ります。 ＜図⑥＞自社の新規事業に対する経営層の満足度約8割が満足していない。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/8df64e13-e3d7-41b6-bc98-ad3beda85655.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※「事業を創る人」の大研究 P 52より 新規事業に対する取り組みは、売上全体に占める割合(図①)や予算達成率のデータ(図⑤)で見てみるとそれなりに進展しているように思えますが、この調査結果(図⑥)から、まだ経営層が満足する水準には程遠い状況であることが読みとれます。-----第1回目の連載では、さまざまなデータをもとに&rdquo;「事業を創る」の現状&rdquo;を紐解いてきました。各企業は新規事業に積極的に取り組み、約半数は予算達成に成功しているものの、なぜ経営層は満足していないのでしょうか。――そこで次回は、&rdquo;問題は「人材」にあり、と決めつける前に&rdquo;をお届けします。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなど <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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浅倉 洋介

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。  以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画。

田中聡氏 連載企画 「事業を創る人」の大研究

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