一度も会わずに共創を実現。PIXTAによる日本初の「データセット」販売への挑戦

保育現場のスマート化で保育士を支え、「待機児童問題」に挑むプロジェクト―「ひろしまサンドボックス」を軸に産学官による9つの実証実験を随時公開中

メドピア×富士ゼロックスシステムサービス | 業務提携で薬学生の学習支援を目的としたサービス連携を開始

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析

【eiicon×フォースタートアップス特別対談】会えない時代でもOIを加速させる！両社がオンラインイベントにかける想いとは

オープンイノベーターズバトン VOL.4 ｜ ADK 寺西藍子

オープンイノベーターズバトン VOL.5 ｜ マクニカ 幸村潮菜

オープンイノベーターズバトン VOL.7 ｜ JOMDD 石倉大樹

BAとはなにか？　-ビジネスアナリシスを理解しよう １-

下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

新型コロナウイルスの影響で人の接触が憚れる今、多くの仕事がリモートで進められるようになってきた。オープンイノベーションもその例外ではない。これまで「直接会ったこともない企業との共創は考えられない」と思っていた方もいるかもしれないが、実際にオンラインだけで共創を完結する事例が現れ始めている。 画像素材のマーケットプレイスを運営する<a href="https://pixta.co.jp" target="_blank" rel="noopener noreferrer">PIXTA</a>も、その一社だ。2020年8月にはAIベンチャー<a href="https://www.globalwalkers.co.jp" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「グローバルウォーカーズ」</a>との業務提携も発表した。今回はPIXTAのカスタマーサクセスとして、旗振り役を担った福本早也香氏に、共創の背景と経緯を伺った。 <h2>スピーディなオープンイノベーションに向けて選んだ「AUBA」</h2>ーーまずは共創を検討した背景について教えて下さい。 福本：私達は画像素材のマーケットプレイスとして、個人のお客様だけではなく、実は法人のお客様にもサービスを提供しています。サイト上でプランを購入できますが、組織向けの大口プランや素材の大量購入など、従来のプランではカバーできないご要望をお持ちの法人のお客様がいらっしゃいます。私はカスタマーサクセスとして、そのような法人のお客様を探し、ニーズをヒアリングしながら提案するのが仕事です。これまでもパートナーと組みながらリードの獲得をしてきました。従来は展示会などでリード獲得してきたのですが、コロナの影響で展示会が軒並み中止になってしまったので、オンラインで共創する方法を探し始めたのです。ーーオンラインでの共創支援サービスはいくつかありますが、その中で<a href="https://auba.eiicon.net" target="_blank" rel="noopener noreferrer">AUBA</a>を利用したきっかけはなんでしょう。福本：いくつかのサービスに実際に登録してみたのですが、AUBAが一番スピードを持って進められると思ったからです。AUBAでは企業の情報のページに、みなさんしっかり情報を書いてくれているので、相手のことをよく知った上でコンタクトがとれます。もちろん私たちのことも知ってもらえるので、お互いを知った上でスムーズにやり取りが進められました。また、最初にカスタマーサクセスの方がフォローしてくれて、チケットも付与してくれたので「とりあえずコンタクトしてみよう」という気持ちで始められました。これまでのようにリード獲得ができなくなり、早く次の一手を探していたので、スピードを持って共創できるのは大きなポイントでしたね。ーーAUBAを利用していて、使いやすいと思ったことがあれば教えて下さい。福本：検索がスムーズに行えることです。登録者数も多く、みなさんしっかり情報を書き込んでくれているので、どんなキーワードで検索してもマッチする企業が出てきました。私達の場合は、あらかじめパートナーとなる企業像をイメージしてから検索していたので、共創したい企業もすぐに見つかりましたね。具体的に機械学習の「アノテーション」技術を持っている企業をイメージしていたのですが、そのような専門的なキーワードでもヒットする企業が複数出てきました。グローバルウォーカーズさんも「アノテーション」で検索して見つけられた企業です。※アノテーション……テキストや音声、画像などあらゆる形態のデータにタグを付ける作業のこと<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2361/upload/6cweS2Qxpg_Bz3QhTGLwEw.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h2>イメージを固めてからの声がけで、期待以上のパートナーに出会える</h2>ーーあらかじめパートナーとなる企業像をイメージしていたとのことですが、なぜでしょうか。福本：最初はチケットももらえたので、「とりあえず声がけしてみよう」と始めてみました。しかし、具体的なイメージを持たずにお話しても共創には繋がらず、最後に「何かあったらお声がけしますね」と言って終わるだけだったのです。それでは、お互いに時間の無駄になってしまいます。それからは社内で、どんな企業とどんな共創をするのか、具体的なイメージを持ってからお声がけする方法に切り替えました。ーー機械学習の技術を持つ企業を探していた経緯について教えて下さい。福本：機械学習をする際に、AIに大量の画像を読み込ませるため、AIの分野でデジタル画像のニーズが高まっていることはもともと知っていました。海外ではAI企業がデジタル画像を買うのが一般的ですが、日本ではまだ一般的ではなく、私達が販売していることも認知されていません。そのため、アノテーション技術を持っている会社と組んで、AI企業に私達のサービスを提供できればと思ったのです。ーーグローバルウォーカーズさんとはどのようにやりとりを始めたのですか。福本：企業ページを見てアノテーションの技術を持っており、画像データのニーズがあるお客さんを抱えていることを知っていたので、相互送客できればと思いお声がけしました。お互いの事業について紹介した後は、私達がもってた共創のイメージを伝えて初めての打ち合わせは終わりました。二回目の打ち合わせの時には、向こうから「データセット（AIの開発モデルのトレーニングなどに利用する、大量のデータの集合体）」の提案を受けました。海外ではデータセットを販売している企業がいるようですが、日本ではまだいません。そこにビジネスチャンスを感じた先方が、「一緒にやりませんか」と誘ってくれたのです。ーー提案を受けた時はどんな印象だったのでしょう。福本：データセットのビジネスがあること自体、私達は知らなかったので、ビジネスになるのか確信は持てませんでした。しかし、先方が丁寧に説明してくれたおかげで、少しずつ理解を深めていけました。リリースする段階でも、うまくいく確信があったわけではありませんが「やってみたらわかるだろう」と思いました。スモールスタートで始めて、最初は手作業で画像を提案しながら、徐々にニーズを探っていければと思ったのです。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2361/upload/1NoBcV6iI0ND1aLSZPLwoA.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> ▲画像素材のPIXTAとAIテックベンチャーのグローバルウォーカーズ社が業務提携／<a href="https://pixta.co.jp/news/1410" target="_blank" rel="noopener noreferrer">プレスリリース</a>より <h2>新しい挑戦への反響は好調。今後も共創による展開に期待</h2>ーー2020年8月にリリースを発表していますが、それまで先方とは一度も会っていないのですか。福本：はい、全てのやりとりをZOOMとSlackで行っているので、未だに直接お会いしていません。実際にオンラインでやり取りを進めていると、直接会うよりもいい点もありました。例えば、オンラインだと「ちょっと30分くらいいいですか」と気軽に相談できます。他にも、分からないことあったらSlackに投げておけば、気づいた時に返答がもらえるのでやり取りもスムーズですね。ーーリリースしてからの反響についても教えて下さい。福本：まだデータセットの購入はありませんが、法人からの画像の問い合わせは増えて、そのうち何社かには販売もしています。「リリースを見ました」というコメントと共に、問い合わせしてくれる企業さんも多くいます。グローバルウォーカーズさんもリリース後に問い合わせが増えて喜んでいるようです。ーーどのような企業からの問い合わせが多いのでしょうか。福本：今のところ、大企業が研究用に購入するケースが多いです。スマホの顔認証や、商品のレコメンドシステム、監視カメラの研究用に利用されているようです。弊社が法人向けに画像を提供していることが認知されたことを実感しますね。また、これまでは問い合わせのなかった、動画のニーズも見えてきました。ここ数年は企業活動に動画を用いる会社も増えているので、これからさらに問い合わせも増えていくはずです。私どもとしても、そのようなニーズに応えるため、動画を定額制で提供するサービスもリリースしました。ーーリリースの反響も大きかったようですが、今後の展望についても教えて下さい。福本：法人からの問い合わせが増えたことでニーズも分かってきたので、しっかりデータセットとして提供し、企業の研究活動に貢献していきたいですね。動画のサービスに関してもAUBAでパートナーを探しながら、販路を拡大していきたいと思います。企業のニーズも多様化しているので、既存サービスの認知を上げるのと同時に、ニーズに応えられるサービスも積極的に開発していければと思います。 <h2>編集後記</h2>直接会って打ち合わせるメリットがあるのは確かだ。しかし、共創を実現するために、必ずしも直接会う必要がないことが、今回の事例で明らかになった。これまで大手企業を中心に「会ったこともない企業とは提供できない」という考えもあったかもしれない。しかし、コロナでも共創を止めないのであれば、オンラインで共創を完結するのも致し方ないことだろう。（取材・文：鈴木光平）<a href="https://auba.eiicon.net/register?utm_source=tomoruba&amp;utm_medium=banner&amp;utm_campaign=register_tmrb_articles_2361" target="_blank"><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2361/upload/H9kreWJZbc2_rUOGJyMr8A.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"></a>

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功刀主税

株式会社アドバンス 星野太郎

早瀬　信行

丸山晴永

富田 直

大滝　秀人

百島安澄 | 株式会社doroguba

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

新田裕亮

須原靖明

須原　靖明

福本　早也香

グローバルウォーカーズ株式会社

那須　晃

栗山 彩香

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

ピクスタ株式会社

機械学習提供データ例

FEELYとのAPI連携

ferret OneとのAPI連携

福本早也香

ー日本生まれ日本育ちー
デジタル素材マーケットプレイス・PIXTA


PIXTAはクリエイターと企業をつなぐ、デジタル素材マーケットプレイスとして2005年に創業しました。

現在、国内外30万人以上のクリエイターから、毎日約1万点の写真・イラスト素材が提供されており、幅広いジャンルの画像素材4800万点以上を取り揃える日本最大級のデジタル素材マーケットプレイスに成長しています。

日本生まれ日本育ちのマーケットプレイスであるため、
「豊富な日本人素材」が強みです。
国内あらゆるメディア、あらゆるシーンでPIXTAの素材が活用されておりますが、今後は様々な企業とパートナーシップを結び、もっと世の中に新しい価値を生み出せるのではないかと考えています。

まだまだ光る才能が眠っています、クリエイティブの力をPIXTAと共に世界に広げていきませんか？
世界をポジティブにしていくアイディアや技術をお待ちしています！

「 才 能 を つ な ぎ 、世 界 を ポ ジ テ ィ ブ に 」
共にクリエイターを応援しませんか？共創パートナー募集！

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鈴木　知美

田上 知美

Ayuko Nakamura

富田直

眞田 幸剛

<a href="https://medpeer.co.jp" target="_blank">メドピア株式会社</a>は、<a href="https://www.fxss.co.jp" target="_blank">富士ゼロックスシステムサービス株式会社</a>と業務提携契約を締結し、富士ゼロックスシステムサービスが新たに運営を開始した、薬学生向けの“学び”をテーマにしたコンテンツを提供する学び応援サイト<a href="https://www.fxss.co.jp/solution/education/pharmacist" target="_blank">「薬学のレシピ」</a>とメドピアが運営する薬剤師専用コミュニティサイト<a href="https://yakumed.jp/lp" target="_blank">「ヤクメド」</a>の連携を2021年2月8日より開始した。これにより、学び応援サイト「薬学のレシピ」の会員と「ヤクメド」の会員は、両サイトを相互に遷移できるようになった。今回の提携により、両社は双方のサイトにおけるコンテンツの充実を図り、薬剤師を目指す薬学生の実践的な学習をサポートするとともに、双方の会員基盤の拡大を目指していく。また、今後は薬剤師のスキルアップやキャリア形成に関するコンテンツの配信等を通じた、新たな事業の展開も模索していくという。 <h2>業務提携の内容</h2>メドピアは “Supporting Doctors, Helping Patients.”をミッションに、医師12万人（国内医師の3人に1人）が参加する医師専用コミュニティサイト「MedPeer」を中心とした事業を展開。「MedPeer」の主要コンテンツである「薬剤評価掲示板」では、医師同士が医薬品の処方実感を定量・定性で評価した口コミを共有しており、3000以上の薬剤に対して累計60万件以上の口コミが投稿されている。これらの運営ノウハウを生かし、2019年4月より薬剤師向けの「薬剤評価掲示板」、「調剤事例集」、「コミュニティ」を主なコンテンツとした薬剤師専用コミュニティサイト「ヤクメド」も展開。ヤクメドの代表的なコンテンツである「調剤事例集」では、患者への服薬指導や疑義照会など、薬剤師の日々の業務に活かせる事例を共有しており、2000以上の現場事例が投稿されている。また「コミュニティ」では、同じ薬剤師同士で業務や人間関係の悩み、転職の不安などを気軽に相談できる場として利用されている。富士ゼロックスシステムサービスは、薬学生、教員、指導薬剤師がそれぞれ実務実習の計画・実施報告・評価をウェブ上で実行できる「実務実習指導・管理システム」を全国の薬科大学・薬学部の約9割に提供しており、毎年、約9000人の薬学生に活用されている。この基盤を活かし、富士ゼロックスシステムサービスは2021年2月8日より薬学生向けの新サービスとして、「薬学のレシピ」をオープン。「薬学のレシピ」では処方箋や、医薬品に添付される使用上の注意や重要事項が書かれた文書の見方、薬剤師が患者に対して処方薬の情報提供を行う服薬指導のポイント動画、国家試験過去問の解説など、薬学の学びに役立つ情報を閲覧することができる。※同サービスの利用は、薬学生であることを前提としている。今回の連携により、「ヤクメド」と「薬学のレシピ」の会員が双方のサイトを簡単に遷移できるようにするとともに、学び応援サイト「薬学のレシピ」では「ヤクメド」の調剤事例コンテンツを、「ヤクメド」では「薬学のレシピ」の多様なコンテンツを閲覧することが可能になる。今後は両サイトのアカウントを共通化することで、双方のアクティビティの最大化と薬学生会員基盤の構築を目指していく。 <h2>薬剤師専用コミュニティサイト「ヤクメド」について</h2>薬剤師専用コミュニティサイト「ヤクメド」では、調剤業務に活かせる医薬品情報や医師・薬剤師による医薬品の口コミ、調剤事例集など、多様なテーマで薬剤師同士が経験やナレッジを共有。全国の薬剤師の「集合知」が、薬局での最適な現場対応をサポートする。※同サービスの利用には、医療関係者共通IDサービス「medパス」への会員登録（無料）が必要。 ※関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000327.000010134.html" target="_blank">プレスリリース</a>（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank">TOMORUBA編集部</a>）

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事業を成長させていくにあたりマーケティングは必要不可欠ですが、闇雲にプロモーションをかけても期待した成果が得られません。場合によっては、マイナスの結果になることもあるため、マーケティングを行うには、その根幹となる戦略を定める必要があります。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第18弾で取り上げる「STP分析」は、マーケティング戦略を策定するためのフレームワーク。事業のマーケティングに携わる方は、必ずその基本を押さえておきましょう。 <h2>STP分析とは</h2>STP分析とは、次の3つの頭文字をとったもので、マーケティング戦略を策定するのに使われるフレームワークです。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2377/upload/njh4ChyK4QdBIMUbax1llw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラー氏が提言し、「効果的に市場を開拓するためのマーケティング手法」だと紹介しています。マーケティング戦略を考えるには様々なステップがありますが、そのうち「同質のニーズを持った顧客をグループに分ける（セグメンテーション）」「分類したグループのうち、狙う市場を決める（ターゲティング）」「狙う市場の中での、自社の立ち位置を明確にする（ポジショニング）」という重要なステップを考えるのに役立つのが「STP分析」です。 <h2>STP分析を行うメリット</h2>STP分析を行っていく過程で、事業を展開するのに役立つ様々なメリットがあります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>顧客ニーズを発見、整理できる</h4>STP分析は、顧客を持っているニーズごとに分類することから始めます。その時、市場にどのようなニーズを持った顧客がいるのかを必然的に考えることになります。予め想定していたニーズの他にも、改めて考えることで新しいニーズを発見できるかもしれません。また、ニーズ毎に顧客を整理することで、市場の全体像を俯瞰できるのも大きなメリットです。 <h4>自社の強みを明確化できる</h4>市場をセグメントし、自社のポジションを把握することで、自然と自社のプロダクトの強みが明確になっていきます。逆にSTP分析をしても強みが見つからないということは、ターゲットに対してしっかりと訴求できないことを意味します。ただし、その場合もターゲットが明確になっていれば、どのような強みが必要なのかが自ずと見えてくるので、顧客ニーズに沿った戦略が練れるでしょう。 <h4>他社との競争を回避できる</h4>STP分析によって市場を把握できれば、競合との棲み分けがしやすくなります。競合が狙っていない市場を効果的に狙えるため、効果的に市場を広められるでしょう。仮に競合と競争することになっても、明確に差別化ができていれば無駄な価格競争などに巻き込まれないためダメージが少なくてすみます。 <h2>STP分析のやり方</h2>STP分析は、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショングをそれぞれ行っていきます。一つずつやり方と注意点を見ていきましょう。 <h4>①セグメンテーションのやり方</h4>セグメンテーションとは、市場や顧客のニーズを共通項によって細分化していく作業です。年齢や性別など、さまざまな基準で市場を分けていくことで、自社のサービスを本当に求めているのはどんなユーザーなのかが明確に見えてきます。セグメンテーションでは様々な指標を用いますが、代表的な指標が4つあります。一つはデモグラフィック(人口統計的変数)で、年齢・性別・家族構成・学歴・職歴など、人の変わらない基本情報を基にしたセグメント指標です。統計調査を用いることで判断できます。2つ目のジオグラフィック(地理的変数)は、国・市町村・気候・文化・宗教など、地理的要因に絡む情報を基にした指標で、地図や国の調査結果を参考にします。3つ目はサイコグラフィック(心理的変数)。価値観・性格・ライフスタイル・購入動機、などといった個人の心理に基づく情報を使ったセグメント指標です。アンケート調査やヒアリングなどを行った結果を基に判断します。4つ目のビヘイビアル(行動変数)は、買い物の頻度・買い替えのタイミング・使用用途などといった個人の行動に焦点を当てた情報を使ったセグメント指標で、ユーザーの行動データなどから判断できます。上記の4つ以外にも、セグメンテーションに用いる指標はあります。どの指標を使うかによって市場の見え方は変わってくるので、様々な視点から市場を見てみましょう。 <h4>②ターゲティングのやり方</h4>ターゲティングとは、セグメントされた市場の中からターゲット層を絞る作業です。セグメンテーションだけでは市場を分けただけですが、ターゲティングを行うことで、どんな人に向けてプロモーションを仕掛けるのか戦略が見えてきます。ターゲティングを効率よく行うには、主に3つのパターンがあるので参考にしてください。一つは「無差別型ターゲティング」です。セグメントされた市場の違いを無視して、すべての市場に同じ商品を供給する手法です。大企業など、リソースが豊富にある企業がとるのが一般的です。ただし、消費校とが多様化している現在では、あまり有効とは言えないケースも増えています。2つ目は「差別型マーケティング」。複数のセグメントされた市場に、それぞれのニーズにあった商品やサービスを提供する手法です。料金プランを複数設定したり、機能を変えた商品をシリーズとして販売するなど、多くの企業が採用しています。3つ目の「集中型マーケティング」は、ごく限られた市場に集中してマーケティングを行う方法。高級メーカーやニッチな商品など、コアなファンがついているような場合に有効です。 <h4>③ポジショニングのやり方</h4>ポジショニングとは、セグメントの中で競合の商品と自社の商品の立ち位置を見定める作業です。値段や品質、店舗数、販売チャネルなど、競合と様々な軸で比較し、差別化できるポイントを探しましょう。この時に気をつけなければいけないのは「データに基づいて分析すること」「一度に多くの指標で比較しないこと」です。感覚で判断すると正確に分析できない上に、その判断が正しかったのか後から査定しにくくなります。また多くの指標で同時に比較するとデータが複雑になってしまい、大事なデータを見落とす可能性があります。比較に使う指標、1～4つぐらいまでにとどめましょう。 <h2>STP分析をする際の注意点</h2>STP分析をする際には、いくつか注意したいこともあるので紹介します。 <h4>競合の動き方も考慮する</h4>STP分析をして、競合が手を出していない市場が見つかったとしても、安易にターゲットにするのは早いです。まずは、なぜ競合が手を出していないのか考えましょう。単純に市場が小さい場合もあれば、今は十分な市場があっても近い将来縮小する可能性が高いこともあります。また、過去に遡るとその市場をターゲットに失敗しているサービスもあるかもしれません。データには現れない難しさがあるかもしれないので、なぜ失敗したのかを調べる必要があります。自分たちが一番最初に市場に見つけた可能性もゼロではありませんが、あえて誰も手を出さなかった可能性も考えてみましょう。 <h4>STP分析だけで満足しない</h4>STP分析はあくまでターゲットを絞り、自社の立ち位置を確認するためのフレームワークです。最適な市場を見つけたとしても、効果的な魅力を伝えられなければ意味がありません。どうやったら効果的なプロモーションができるかは、他のフレームワークが必要になるため、STP分析で満足せずに、多角的な視点で考えましょう。 <h2>STP分析の成功事例</h2>最後にSTP分析をうまく活用して成功した事例を紹介していきます。 <h4>すき家</h4>吉野家との差別化で店舗数を増やし、最大手の牛丼チェーンになったすき家はSTP分析をうまく活用しています。例えばすき家は、「牛丼市場」ではなく「外食・中食・内食」というセグメントで市場を細分化しました。中食とは外部で調理されたものを自宅で食べること、内食とは自宅で手作りの料理を食べることです。そしてすき家はターゲットを「外食・中食全体」にすることで、「牛丼市場」よりも顧客層を広げます。また、一般的な牛丼チェーンが男性一人客をメインターゲットにしている中、「ファミリー・女性層」をメインターゲットにしたのです。そのため「メニューが豊富でテーブル席もあり、家族連れ・女性でも入りやすい」というポジショニングをして成功を収めました。 <h4>ユニクロ</h4>ユニクロは一般的なアパレルメーカーとは異なるセグメンテーションを行い、差別化に成功しました。一般的なアパレルメーカーでは、性別や年齢でセグメントをしているのに対し、ユニクロが行ったのは「カジュアル志向かフォーマル志向か」「トレンド志向かベーシック志向か」の2つの軸によるセグメント。「カジュアル志向かつベーシック志向」の市場をターゲットにし、「低価格かつ高品質な衣料品を提供する企業」というポジショニングを行い大成功を収めました。 <h2>編集後記</h2>消費行動が多様化している現代、適切な市場を見つけなければ事業を成長させるのは難しいでしょう。市場をどのような軸でセグメントするのかに、マーケティングのセンスが現れます。それぞれの業界には代表的なセグメント軸がありますが、必ずしもそれに従う必要はありません。すき家やユニクロのように、競合とは異なるセグメントをすることで、まだ未開拓な市場を見つけられるでしょう。効果的な差別化をしたい方は、ぜひSTP分析を活用してください。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a>

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奥田文祥

竹崎一博(たけざきかずひろ)

曽田 将弘

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オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。<a href="https://eiicon.net/articles/680">Plug and Play Japan 矢澤麻里子氏</a>からバトンを繋いだのは、株式会社ADKマーケティング・ソリューションズで<a href="https://schematokyo.com/">「SCHEMA（スキーマ）」</a>をリードする寺西藍子氏です。寺西氏は、2007年に広告業界大手・ADKへ新卒入社。ラグジュアリーブランドをはじめとしたグローバル企業のマーケティングやブランディングを10年にわたり担当。その後、ロボティクスやAIプロジェクトに参画し、2017年からは、自社の新規事業開発を担う部署へ。翌年2018年11月には、法人企業を対象とした新規事業開発支援プロジェクト「SCHEMA」を立ち上げました。「SCHEMA」では、企業を対象にADKオリジナルワークショップメソッド「ADK Power Idea Camp」を組み込んだ新規事業開発支援を展開。また、「Plug and Play Japan」「デジタルハリウッド大学大学院」「DMM.make AKIBA」「広尾学園中学校・高等学校」、他との連携を積極的に進め、イノベーション創出に貢献されています。――第4回目となる「オープンイノベーターズバトン」では、コミュニケーションのプロである寺西氏から、オープンイノベーションを成功に導く秘訣やオープンイノベーションの&rdquo;これから&rdquo;を紐解きます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/99c47c4a-4ea2-4ab6-8333-64f929f34c1d.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲株式会社ADKマーケティング・ソリューションズ　SCHEMA　プロジェクト マネジャー　寺西藍子氏2007年ADK入社。外資系クライアントの国内での広告展開、および日本クライアントの海外広告展開を担当。仏ラグジュアリーブランド8年、AI&amp;ロボティックスプロジェクトにも携わり、2017年より新規事業開発に従事。シリコンバレーのアクセラレーターの同社担当として、スタートアップのグロースや、大企業との連携による事業開発をグローバル視点で展開する活動を担当。2018年11月よりプロジェクトSCHEMAとして拡大。 亜細亜大学経営学部などで講師としても活躍。 <h4>オープンイノベーションとの出会い</h4>私は、とにかく新しいものが好きで、未来をテーマに仕事がしたいと考えていました。そんな中で、ロボティクスと人工知能（AI）をテーマとしたグローバル・プロジェクトに参加する機会もあって、おもしろいなと感じていたんです。プロジェクト終了後も、「未来に貢献できることがやりたい」との想いはずっとあって、それを会社に伝えたところ、「じゃあ、やったら？」という話になったんです（笑） そこで、会社の新規事業開発を担当することになりました。ただ、当初は今と違って、自社の新規事業を立ち上げるために、外部の提携先を見つけることが目的でした。たとえば、ADTECH系のスタートアップを見つけてマッチングし、自社の事業に取り組むといった内容です。アクセラレーター/VCであるPlug and Play Japanさんと出会ったのもこの頃ですね。事業を進める中で、パートナー企業やスタートアップの新規事業担当者から、相談されることが多かったのです。相談内容は、「オープンイノベーションを進めるにあたり、なにから始めるべきか分からない」や「オープンイノベーションを始めたはいいけれど、うまく事業部を巻き込めない」といったものでした。一方、スタートアップは、「アイデアや技術はあるけれど、マーケティングという発想がなく、もったいない」と個人的に思ったことも多かったですね。それらの悩みに対しては、ADKの持っているナレッジで解決できると感じました。私たちは、広告という形で「コミュニケーション」をずっとビジネスにしてきたので。そこで一部路線変更をして、社外の新規事業開発を支援する「SCHEMA」を立ち上げたんです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/dfd75069-a1f0-41e7-8b4d-710124bb211c.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲「SCHEMA」では、「世界を変える力を、加速させる。」をキーワードに、企業の新規事業創出とブランディングを支援。コンサルティングやワークショップメソッドの展開、社外パートナー紹介のほか、スタートアップのマーケティング支援なども行っている。 <h4>事業部を巻き込むには、「いかに自分事として捉えてもらうかが鍵」</h4>先ほど、新規事業担当者から「うまく事業部を巻き込めない」という相談をよく受けると話しました。それはとあるメーカーの事例なのですが、関わる事業部のマインドを変えていくためにはプロジェクトの立ち上げから巻き込むことが鍵だと思います。「SCHEMA」では、企業に対して新規事業創出を目的としたワークショップメソッドを展開しています。ワークショップでは、まずプロジェクトの目標設定を行い、その後アセットの棚卸しへと進めていく流れです。ワークショップを行う中で気をつけていることが、目標を決めるプロセスからできる限り事業部の方々に参加していただき、ディスカッションにも入ってもらうこと。そうしないと、事業部に新規事業の話を持っていっても、「忙しいのに、そんなことやりたくない」と、見向きもしてもらえません。そもそも最初から、事業部の人たちにワクワクしていただけたら、「オープンイノベーションがやりたい」というマインドを醸成できます。日本人は、他人のものと自分のものを分けて考えがち。ですから、&ldquo;いかに自分事と捉えてもらうか&rdquo;が大事です。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cdfcecfd-1334-4ec9-a291-d8281d538826.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>人の信頼を得るには、「相手に興味を示し、相手の興味分野を研究・発信すること」</h4>新規事業に着手したり、オープンイノベーションを推進する際には、社内外の人たちの協力は不可欠です。私が他の人を巻き込みたいときに使う方法は、まず&ldquo;相手に興味を示すこと&rdquo;。そして、&ldquo;相手が興味を持っている分野を勉強して発信すること&rdquo;です。たとえば、以前にADK社内のクリエイティブの人たちの信頼を獲得したいと思ったときに、カンヌライオンズという国際的な広告賞について、歴代の受賞作を調べてポイントを整理し、共有したことがありました。当時セールスだった私が、クリエイティブのプロたちに広告賞のレポートを共有するわけなので、もちろん&rdquo;KY&rdquo;だとは分かっています。でも、私は「あえてのKY」をよくやりますね（笑）他にも、社内向けに最新ニュースを取り上げたメルマガの配信を、継続して行いました。その後、有志チームにしてもらったのですが・・・自主的に情報を発信し続けることで、少しずつ自分のことを理解してもらうことができ、信頼が獲得できます。結果として、協力してもらえるようになるんです。<div language="JavaScript"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/bbc49060-8413-4b07-9e39-9e97d8469876.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"></div> <h4>新しい事業のアイデア創出には、「圧倒的な情報収集が必要」</h4>また私は、地方の中小企業にも注目しており、オープンイノベーションを推進させるべく講演活動なども行っています。地方の中小企業と接していて感じることは、「アイデアを生み出す力が鍛えられていない」ということです。すばらしい技術は数多くあるのですが、それがどうよくて、誰と組み合わせたらうまくマッチングするかを考えたり、プランニングしていくことには慣れていないという印象ですね。プランニングに関しては、ADKのような広告代理店が得意とする分野ですが、私たちが何をやっているかというと、実は圧倒的な情報収集なんですね。世界中のさまざまな事例から、日々情報を集めています。収集したうえで、このアイデアをこの事例に転用したら、うまく料理できるんじゃないか、ということを考え続けているんです。私たちは魔法使いではないので、ポンとアイデアを生み出せるわけではありません。アイデアを生み出すためには、やはり前提として大量の情報収集が重要だと思います。&nbsp;<h4>寺西氏が考える、オープンイノベーションの&ldquo;これから&rdquo;</h4>現在、日本のオープンイノベーションは、大企業&times;スタートアップという組み合わせで考えられがちです。でも、私は中小企業をいかに支援していくかも重要だと思っているんです。たとえば、中小企業同士のマッチングを活性化させていくような取り組みがあればいいと思います。これからのオープンイノベーションを考える際、中小企業同士の横のつながりをつくっていくことも、大事なのではないでしょうか。日本では、97％が中小企業です。中小企業に対する支援を行えば、日本はもっとあったかくなるはずです。そういう意味では、オープンイノベーションの可能性をもっと広げていくべきだと思います。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/d9645296-8e14-413d-aa0a-b8e1c1cc2f5f.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">----寺西さんのお話の中から、オープンイノベーションの成功のエッセンスとして導き出されるのは主に以下のポイントです。●「自分事として捉えてもらう」&hellip;&hellip;関係者をプロジェクトの初期段階から参加してもらい、共に目標設定も手がけてもらう。ワクワクしてもらいながら、マインドを醸成しつつ、新規事業／オープンイノベーションを&rdquo;自分事&rdquo;として捉えてもらう。●「相手に興味を示す」&hellip;&hellip;新規事業／オープンイノベーションを推進するためには、社内外の人たちの協力は不可欠。そうした人たちを巻き込む方法は、まず相手に興味を示すこと。そして、相手が興味を持っている分野を勉強して発信することで、信頼を獲得していく。●「中小企業の支援に注目」&hellip;&hellip;国内企業の97％は中小企業であり、優れた技術を有した中小企業も数多い。オープンイノベーションを&ldquo;大企業&times;スタートアップ&rdquo;という枠組みで考えるだけではなく、そこに中小企業も巻き込んでいくことが重要となる。次回は株式会社マクニカで新規事業創出を担う、幸村潮菜さんが登場！寺西さんからの「オープンイノベーターズバトン」を繋ぎます。　（構成：眞田幸剛、取材・文：林綾、撮影：古林洋平）

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オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。Plug and Play Japan 矢澤麻里子氏からバトンを繋いだのは、株式会社ADKマーケティング・ソリューションズで「SCHEMA（スキーマ）」をリードする寺西藍子氏です。寺西氏は、2007年に広告業界大手・ADKへ新卒入社。ラグジュアリーブランドをはじめとしたグローバル企業のマーケティングやブランディングを10年にわたり担当。その後、ロボティクスやAIプロジェクトに参画し、2017年からは、自社の新規事業開発を担う部署へ。翌年2018年11

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」

オープンイノベーターズバトン

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。<a href="https://eiicon.net/articles/757">ADK 寺西藍子氏</a>からバトンを繋いだのは、株式会社マクニカ 新事業本部でヘルスケア領域において、新規事業を推進する幸村潮菜氏です。幸村氏は2003年に楽天株式会社に中途入社し、約10年の間に EC事業責任者、営業統括部長を経て、全社グローバル戦略に連動した新規事業プロジェクトを担当。その後、数社のスタートアップで経営に携わり、自身も起業を果たしました。2017年にジョインした技術商社・マクニカでは、生活習慣病患者向けソフトウェアを開発するスタートアップ・Save Medicalに1億円の出資を行い、自身も取締役として参画しビジネスをサポートしています。――第5回目となる「オープンイノベーターズバトン」では、スタートアップ〜起業〜大企業とあらゆる「場」で新規事業を経験した幸村氏から、オープンイノベーションを成功に導く秘訣をお伺いしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/afd724f4-f911-4bf8-89ed-4662d6ec59b7.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">株式会社マクニカ　新事業本部　ヘルスケア事業推進室長　株式会社Save Medical　取締役　幸村潮菜 氏大学卒業後、教育系の企業へ新卒入社。2003年5月に楽天株式会社に転職。その後、IPOを目指すベンチャー企業だった株式会社ロックオンを経て、株式会社イノーバを共同創業。その後、ランサーズ株式会社へ。2017年2月に株式会社マクニカに入社し、現在に至る。 ■ベンチャー経験後の起業で、修羅場をくぐるこれまでにいくつかの上場前後のスタートアップで働いてきましたが、ベースとなっているのは楽天での10年間ですね。楽天に入社したのは2003年でECの黎明期――まだ「電子商取引」と言われていた時代で（笑）。そこで経験を積みながら、慶應義塾大学ビジネス・スクールで経営も学びました。40代で起業した両親の影響もあり、企業経営に興味がありました。その後、産休をきっかけにロックオンというデジタルマーケティングの会社へ転職したのですが、上場を目前にして共同創業者にならないかと打診がありました。人生でそう何回もないチャンスだろうと、ロックオンを退職して起業することを決意したんです。起業してからは、スタートアップならではの苦労を嫌というほど味わいました（笑）。事業内容をプレゼンして資金調達を行い、プロダクト作るために人を雇い、資金繰りを計算してまた調達&hellip;&hellip;。このサイクルを繰り返しながら、資金を崩さずにマーケットを切り拓いていくのは、並大抵のことではないと実感しました。あるとき、2億円の出資を受けるために投資契約書を確認しましたが、こちらのリスクが大きな契約で、夫も弁護士の友人も絶対に止めた方がいいと助言してくれました。――でも、ここで調達しないと会社が継続できない。家族には迷惑をかけまいと離婚の話まで出るくらいに追いつめられましたが、契約書に判を押しました。数億円の借金をするかもしれないというヒリヒリ感は凄まじく、胃を痛めたほどです。その後、私は共同創業者に株を譲渡することになり、楽天時代の同僚が役員を務めるランサーズから誘いがあったのでそちらで働くことにしました。 ■起業から見えた、その先のキャリアスタートアップで働き、起業まで経験したことで、私の中で問題意識が生まれました。スタートアップは実現したいビジョンに向けてチャレンジしますが、その実現のためには圧倒的にリソースが不足している。例えば、資金が不足すると、開発チームで受託案件などを受けるようになり、本来、力を入れるべきところにリソースを割けなくなってしまう。――そうした状況に対する問題意識です。しかし、俯瞰して見ると、大企業のR＆D費は膨大でトヨタは約1兆円もある。2億円調達するだけであんなにヒリヒリしていたのに、大企業にはヒト・モノ・カネのアセットが凄くあるんです（笑）。これにレバレッジをかけることができれば、新しいものが生み出せるなと感じました。オープンイノベーションが日本で注目され始めており、大企業側から新規事業を立ち上げるのもありかなと思ったんです。今まで全く選択肢になかった大企業で働くことが、現実味を帯びてきました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/710b2f68-4813-4be3-addf-9253d81ad532.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■ベンチャーマインドも、新規事業への本気度もある大企業・マクニカへそして数ある大企業の中でマクニカに転職した最大の理由は、裁量・権限があるポジション且つ意思決定者の近くで仕事をしながら、スピード感を持って進んでいけると確信できたからです。新規事業は意思決定者と話せないと前に進みません。私が所属する新事業本部は社長の直下にあり、現在も2名の役員と非常に近い距離で業務を行っています。さらに、マクニカ自体が新規事業に本気で取り組み、会社をさらに成長させたいと思っている部分も魅力に感じました。マクニカは創業者である会長や経営陣が、既存ビジネスに加え、第2、第3の柱を常に考えています。裁量もベンチャーマインドも新規事業への本気度もある会社なのです。 ■2000人の前でビジョンを語った、初仕事2017年2月、マクニカに入社した当初は、私が新規事業で何をするかは、まだ決まっていない状態でした。そんな中での初仕事は、年1回全社員が集まる経営計画発表会で約2000名の前で新規事業を通して何を実現するか、ビジョンを発表すること。そこでスピーチした内容は、スタートアップの苦労と夢です。「私は過去に怪しいスタートアップに入ってしまった。やたらと大きな夢を語る、元・金融マンが経営者。ECサービスを手がけていましたが当時は知名度もなく、100本営業電話をして、1本繋がるような時代だった。とても厳しい道のりだったが、ブロードバンドの普及とともに事業は好転。今ではスペインのサッカーチームのスポンサーとなり、グローバル企業へと成長を遂げた。日本のリーダーになると語っていたあの人は、その目標を本当に実現させた。――それは、楽天です」といったことをお話ししたのです。さらに、マクニカがこれからさらに大きくなるためには、社会性のある領域へ投資することが必要だとスピーチしました。企業理念である「足下に種を蒔き続ける」のもと、海外のベンチャーや素晴らしい技術のある企業と業務提携し、今まで日本そしてアジアの発展に貢献してきた。だから、私たちは別の領域でも実現できるんだと。このスピーチが社員のみなさんに届き、それからさまざま部門の方が協力してくれるようになりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f5c2b5df-b880-420c-a044-21ab90e72e2b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■今後のマーケットを見据え、Save Medicalに1億円を出資経営計画発表会に登壇した後、挑戦する新しい事業ドメインの一つをヘルスケア領域に定め、連携するスタートアップをリサーチする中で出会ったのが、<a href="https://savemedical.jp/">Save Medical</a>です。Save Medicalが面白いのは、海外で広がりを見せている生活習慣病患者向けのソフトウェア（治療を補助する単体プログラム医療機器）において、日本で先行者であること。一般的に、本格的なデジタルヘルス領域への参入障壁は高く、各種規制の対応や認可取得には専門性ある人材の確保と大型資金が必要で、不確実性の高い事業であることは理解していました。　――ただ、そのリスクを承知したうえで、この領域にチャレンジしようとする創業者を心からリスペクトし、応援したいと思いました。過去に起業した当時の経験があるので、出資におけるリスク・リターンをマクニカとSave Medical双方が理解できる形で通訳できます。マクニカの経営陣に対しては、リスクはあるが新しい産業の立上る可能性のあるこのフェーズでの参入にチャンスも学びも多くあると説得。Save Medicalと出会ってから、4ヶ月後には経営会議で稟議を通し、1億円の出資を実現しました（※）。今考えると、かなりのスピード感で動きましたよね（笑）。Save Medicalが取り組むプログラム医療機器は、医薬品や医療機器単体ではできなかったイノベーションを起こせる成長産業として、アメリカ、そして日本でも注目が高まっています。ただ、厚生労働省の認可などを含めるとサービスやプロダクトの開発は長期にわたります。それを私たち大企業側にいる人材が理解しサポートしながら、新たな産業を生み出していく。――そのことで社会貢献ができればいいなと思っています。&nbsp;※参考リンク&nbsp;<a href="https://www.macnica.co.jp/release/2018/detail20181116.html">「マクニカ、デジタルヘルス製品の開発を手掛けるSave Medicalへ出資」</a> ■スピード感がないと、何も実現できない必要であれば、臨時で経営会議を開くこともあります。Save Medicalへの出資のときも、臨時で経営陣を招集させてもらいました（笑）。スタートアップのスピード感は肌で知っていますし、時間が経つと他の企業にアプローチにされてしまう可能性もあります。スタートアップの1カ月って、大企業の1年と言いますよね。楽天には、成功の5つのコンセプトというものがあり、その最後が「スピード!!スピード!!スピード!!」――つまり、重要なのは他社が1年かかることを1か月でやり遂げるようなスピードなんです。そんな企業にいたので、「待ち」の姿勢はあり得ません。前を向いて事業を作りに行く！というスタンスでコミットしています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/708bf946-9d56-4f28-98f6-c366d8cab666.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■スタートアップと大企業の「ハブ」となり、オープンイノベーションを仕掛けていく今までの経験があるからこそ、スタートアップと大企業を繋ぐことができると思っています。双方が言いたいことに関しても、それぞれの意見を翻訳して両者に分かりやすく伝えられます。もともと私はIT・デジタル業界出身なので、既存産業とデジタルを繋げることも可能です。さまざまな場面で私は「ハブ」となり、最大限シナジーを発揮できる場所や領域はどこなのかを考え続けていきます。これからは、スタートアップ、大企業、デジタル、非デジタル、産学連携といった研究機関なども含め、既存の枠組みにとらわれず大きな仕掛けも実現したいですね。他にも、海外のベンチャー投資やM＆Aなど、大企業なら多くの選択肢があります。それらをどう組立て、繋いでいくか。方法はたくさんありますので、何が最適かをこれからも挑戦を続け、見つけていきたいと思っています。----幸村さんのお話の中から、オープンイノベーションの成功のエッセンスとして導き出されるのは主に以下のポイントです。●「意思決定者の近くのポジションを取る」&hellip;&hellip;オープンイノベーションを実現するには、自身にも裁量が必要。そして、物事を迅速に進めていくために、経営層など意思決定者の近くにポジションニングしておく。●「スピード感を意識する」&hellip;&hellip;スピード感を持って、大企業が取り組んでいかなければならない。&ldquo;事業を作りに行く&rdquo;という姿勢がなければ、新規事業をカタチにすることはできない。●「スタートアップと大企業。双方の翻訳に努める」&hellip;&hellip;スタートアップと大企業は、カルチャーも人材も、考え方すらちがう。メリット・デメリットを双方の立場になって伝えないと、お互いが理解し合うことは難しい。次回はカナダ大使館でイノベーション施策を担当するロウェナ・コウさんが登場！――マクニカ・幸村さんからの「オープンイノベーターズバトン」を繋ぎます。　（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：加藤武俊）

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上床肇

Koji Hirayu

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。ADK 寺西藍子氏からバトンを繋いだのは、株式会社マクニカ 新事業本部でヘルスケア領域において、新規事業を推進する幸村潮菜氏です。幸村氏は2003年に楽天株式会社に中途入社し、約10年の間に EC事業責任者、営業統括部長を経て、全社グローバル戦略に連動した新規事業プロジェクトを担当。その後、数社のスタートアップで経営に携わり、自身も起業を果たしました。2017年にジョインした技術商社・マクニカでは、生活習慣病患者向けソフトウェアを開発するスタートアッ

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<h2>BA（ビジネスアナリシス）とは何かについて、このブログでご説明していきます。</h2> まずはBAそのものの説明の前に、少しだけ現在のビジネス環境を確認し、どのようにBAが企業とそのビジネスにとって重要な役割を担っているるかを、３つの問いかけによって確認しようと思います。 第１の問い。ここ最近BAへの関心が高まり、BA普及団体であるIIBA日本支部が開催する各種セミナーやフォーラムなどへの参加者が増えています。なぜでしょうか。 明白なのは2018年に経産省から出された「DXレポート」が一つのきっかけとなったということです。そのレポートの中で言われた「2025年の崖」という言葉はマスメディアにも大きく取り上げられ、バズワードとなったので覚えている方も多いかと思います。 この「DXレポート」が言っているのは、日本の企業は現状のビジネスのあり方と組織の形を変革しなければならないということです。このまま現状維持を続けていると、ワールドワイドなビジネス競争の中で敗者となることを認識し、一刻も早く改革に取り組まないといけないということでした。そのリミットが2025年で、それを過ぎると崖から転げ落ちるということです。 ２つ目の問い。ではなぜ経産省がこのようなレポートを出してきたのでしょうか。 産業界のデジタル化の遅れがその底流にあることは間違いありません。「いやいや過去何年にもわたってIT化を推進してきたのだから、遅れているということには承知しがたい」と思われる方もいらっしゃるかもしれません。そうですこれまで企業はERPの導入やクラウドへの対応など基幹システムの構築と維持に大きなコストをかけてきました。この試みはそれなりの効果を上げましたがその古いアーキテクチャでは、昨今のビジネス環境の変化とデジタル技術革新のスピードに対して追随することが難しく、ビジネス革新の重荷となっています。ＤＸレポートは、崖から落ちないためにまず、この状況を解決する必要があると言っています。 ３つ目の問い。ではこのような状況を解決するにはどうしたらいいのでしょうか。それには複数の視点で状況を見る必要があります。 １つは、既存のビジネスの保守と深化と新規ビジネス展開のバランスという視点です。既存ビジネスは今現在、企業の存在をサポートするものですから重要なのは言うまでもありませんが、競争相手に勝つために常にその質や価格、サービスレベルを深化させ続けることが必要です。新規ビジネスは既存ビジネスの将来的な縮小への備えと、新しいマーケットへの進出による事業拡張のために必要なものです。ビジネス環境の変化が高速化する中、この２つのビジネスカテゴリのバランスを取った経営が必要になっています。 もう一つの視点はビジネスとデジタルソリューションの融合の視点です。我が国のITによる業務効率化は経営部門やユーザー部門の要求をＩＴ部門に伝えることをトリガーとし、ＩＴ部門がそれらの要求を取りまとめ、要件として確定する形で進められてきました。つまり、ＩＴ技術者が中心となって要件を取りまとめることになります。IT技術者がビジネスのことを理解できないとは言いませんが、本当に役に立つITソリューションであり得るかは、ビジネスに対する深い理解が必要となります。なぜなら現代ではシステムがビジネスを構成するからです・ 最後の視点はビジネスの課題の理解と優先順位付けです。解決すべきビジネス課題は常に沢山存在します。その中から最も重要な課題を識別し、最適な投資を実行する必要があります。そのためにIT投資ポートフォリオとロードマップを策定し、実行のステップを設計しなければなりません。 お気づきかと思いますが、これら３つの視点は相互に関係しあっています。中心となるのはビジネスを理解すると言うことです。ビジネスに対する深い理解こそがDXの実行に欠かせないことなのがお分かりいただいたでしょうか。 ３つの問いかけに対する解答は、BA無くしてDXの正しい実行は難しく、ビジネス中心の視点でデジタルソリューションのあり方を考えるから、となります。 次回はビジネスアナリシスはどのように実践するのかについて、話を進めていくことにします。

BA（ビジネスアナリシス）とは何かについて、このブログでご説明していきます。まずはBAそのものの説明の前に、少しだけ現在のビジネス環境を確認し、どのようにBAが企業とそのビジネスにとって重要な役割を担っているるかを、３つの問いかけによって確認しようと思います。 第１の問い。ここ最近BAへの関心が高まり、BA普及団体であるIIBA日本支部が開催する各種セミナーやフォーラムなどへの参加者が増えています。なぜでしょうか。 明白なのは2018年に経産省から出された「DXレポート」が一つのきっかけとなったということです。そのレポートの中で言われた「2025年の崖」という言葉はマスメディアにも大きく取り上げられ、バズワードとなったので覚えている方も多いかと思います。 この「DXレポート」が言っているのは、日本の企業は現状のビジネスのあり方と組織の形を変革しなければならないということです。このまま現状維持を続けていると、ワールドワイドなビジネス競争の中で敗者となることを認識し、一刻も早く改革に取り組まないといけないということでした。そのリミットが2025年で、それを過ぎると崖から転げ落ちるということです。 ２つ目の問い。で

藤重　茂

下瀬 眞一(しもせしんいち)

下瀬眞一(しもせしんいち)