【スタートアップブースターVOL.1】 株主総会にかかる時間を10分の1に短縮する「smartround」とは

【連載／4コマ漫画コラム（75）】未来を予測する力をつける読書案内

なぜ価格が高騰し話題となったのか？5分でわかる「NFT」

患者中心の医療社会を目指すプロジェクトの全貌に迫る！アストラゼネカが立ち上げた共創の場「i2.JP」とは？

【連載／4コマ漫画コラム（74）】なぜ日本企業のDXはうまくいかないのか？

スタートアップ文化立ち上げの成功事例になるか？北海道がイチから挑むオープンイノベーション

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉕〜ジレットモデル

少子化でも力強く成長を続ける“子育Tech”【AI×子育て・見守り】の共創事例

【連載／4コマ漫画コラム（73）】中小企業×中小企業の共創実践法

富田直

株式会社eiicon

眞田 幸剛

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下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2755/upload/TLKiqKFDQQUwA62cbvYGAg.png" class="auba-summernote-image" style="letter-spacing: 0.2px; width: 350px;"> <h2> </h2><h2>進化思考</h2>「未来を予測する」に関連した話は、実は<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/549" target="_blank" rel="noopener noreferrer">こちらのコラム</a>に書いたことがあります。そのコラムでは、冒頭で「未来は予測できない」と堂々と匙を投げた上で、「あれこれ広く読んだり会ったり行ったり」して「自分で考えて、未来を切り拓いていこうね」というメッセージをお伝えしました。今回のお題は「未来を予測する力をつける」ことなので、同じく「あれこれ広く読んだり会ったり行ったり」が大事であることは変わりないのですが、「自分で考えるため」に最近出たとても素晴らしい本を紹介したいと思います。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2755/upload/Ed-buzODwnnPg5fvQH-iAQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 50%;"> <a href="https://www.amazon.co.jp/%E9%80%B2%E5%8C%96%E6%80%9D%E8%80%83%E2%80%95%E2%80%95%E7%94%9F%E3%81%8D%E6%AE%8B%E3%82%8B%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%82%BB%E3%83%97%E3%83%88%E3%82%92%E3%81%A4%E3%81%8F%E3%82%8B%E3%80%8C%E5%A4%89%E7%95%B0%E3%81%A8%E9%81%A9%E5%BF%9C%E3%80%8D-%E5%A4%AA%E5%88%80%E5%B7%9D%E8%8B%B1%E8%BC%94/dp/4909934006/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&amp;qid=1622800522&amp;sr=8-6" target="_blank" rel="noopener noreferrer">進化思考――生き残るコンセプトをつくる「変異と適応」</a>／太刀川英輔 (著) <h2>生物の進化と事業の進化</h2>本コラムは新規事業創出に携わっている方、もしくはこれからやろうと思っている方が読まれていることが多いと思います。その方々が「未来」を考えようとするのは、「どういう事業が生まれ、どうなっていきそうなのか」ということでしょう。「未来は正確には予測できない」のですが、「もしかしたらこうなるのではないか」という想定はある程度可能で（それでも一つだけに絞る事は不可能ですが）、そういうことに普段から思いを馳せ考えられるようになるのが「力をつける」ことだと思います。どういう事業が生まれ、どういう事業が伸びて生き残っていくのか。それにはアナロジーとして、「生物の進化」が実はぴったりと当てはまるのです。大きなポイントはサブタイトルにある「変異と適応」。生物は目的を持って「進化を仕掛けている」のではなく、たまたまの「変異」が大量に生まれ、そして、環境に「適応」するものが生き伸びて、また次の変異を生み、進化していきます。（「変異」と言うと、今は新型コロナウイルスの「変異株」を思い浮かべてしまうかもしれませんね。）一方、次から次に新たに生まれる「事業」「製品」「サービス」は、人間の意図が介入するので、あたかも「誰か天才が仕掛けている」ように思えますが（実際、成功して生き残ったものを後から振り返るとそう見えますが）、それ以上に「技術の進化」をベースに「事業」「製品」「サービス」が「変異」し、環境や社会ニーズに「適応」したものが「伸びて生き残る」のです。そして次の「変異」「適応」につながっていきます。私もいつも「新規事業なんて、多産多死でしか成り立たない」と思っているのは、こういう生物の進化のアナロジーがベースになっているからです。ただ、「生物の進化のアナロジー」が、私はうまく言語化できていませんでした。 <h2>この本の素晴らしいところ</h2>この本は、それをくっきりと分類・言語化して提示してくれています。是非、本を読んで欲しいのですが、「変異」の種類として、「変量、擬態、欠失、増殖、転移、交換、分離、逆転、融合」の9つが挙げられ、「適応」としては「解剖、系統、生態、予測」という4つの分析方法を提示してくれています。そして、それぞれの項目が詳しく解説されています。それらが、生物だけでなく、「創造」のベースになっている。人類がこれまで歩んできた「技術をベースとした創造による進化」もこれらの項目で語ることができるのです。「未来を予測する」ためには、これまでの歴史と現状から推測するしかありません。その方法として、人類が歩んできた変化・進化も実は生物の変化・進化と同じ類であるという見方をすると、これまでぼんやりしか見えなかった視界が晴れて、より具体的で視座の高い未来が描けるようになるでしょう。通常の「予測」で用いられる「フォアキャスト法（現状の情報を積み上げていく）」と違う「バックキャスト法（未来を先に描いて、それに至る道筋を描く）」は一見「歴史と現状から推測する」とは異なるやり方に思えるかもしれませんが、最初に「ポン！と未来を直感的に描く」ことができるのは、自分の中に蓄積された「歴史と現状」を無意識に使っているからなので、実は基本的には同じことです。現状に囚われず積み上げだけでは得られない視座の高い未来を描くためには、この「ポン！」が直感的に出てくることが必要です。技術の進化のスピードはとんでもないものですが、一方で今の人類も生物としては殆ど進化していません。そのため、「（身体能力や気持ちや感情や社会性など）変わらないこと」が現前としてその変化のベースになってくることも未来を考える上で大事なことの一つです。新型コロナの影響もあって、従来停滞していた様々なこと（例：テレワーク、オンライン会議、地方移住…）なども急激に動き出し、変化しだし、益々目の前の変化のスピードに振り回されている感じになってしまいがちですが、そういう時ほど大きく高い視点で物事を考えるのが大事です。それにはこの地球で大繁栄している生物（人類も含め）の進化の視点で考えるのが役立つでしょう。また、この本では解説だけではなく、様々な創造的活動をしている方に「どういう視点で考えればいいのか」の具体的な指南もしてくれています。著者の太刀川氏は「デザイナー」という肩書になっていますが、優れた感性だけでなく、とんでもなくロジカルな分析力を持たれている方だと無茶苦茶感心しながら読みました。（そしてあちこちににじみ出ている人生観とか信条みたいなものにも共感しました。）「未来に想いを馳せる力」をつけるために是非お読みください。 <h2>諸行無常に想いを</h2>一冊だけ紹介するのも何なので、当たり前に続くと思っている日々の生活から幽体離脱して、今の自分と自分を囲む世界を眺めて「未来」の可能性に想いを馳せるために、ちょっと過激に思えるかもしれませんが、「面白い！確かに！そうだな！…でもな」と思った本を2冊紹介します。「本当に事業とかビジネスとか言っているだけでいいの？」という視点もとても大事だと思います。環境問題や格差問題を生んでいる現在の資本主義やビジネスの世界。「事業やビジネスの定義や類」も変化・進化していきます。いい「変異」を起こして、それが地球規模の生命体の中でどう適合していけるのか。人間らしい「意図」を持った進化をしていきたいものです。この世は諸行無常。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2755/upload/nuUfudjbr0y-yJKWjvnOYw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 50%;"> <a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%81%AE%E6%9C%AA%E6%9D%A5-%E3%82%A8%E3%82%B3%E3%83%8E%E3%83%9F%E3%83%BC%E3%81%AB%E3%83%92%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%83%9E%E3%83%8B%E3%83%86%E3%82%A3%E3%82%92%E5%8F%96%E3%82%8A%E6%88%BB%E3%81%99-%E5%B1%B1%E5%8F%A3-%E5%91%A8/dp/4833423936" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ビジネスの未来 エコノミーにヒューマニティを取り戻す</a>／山口 周 (著) <img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2755/upload/-BqvO_VoImEusQ6yhC70-g.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 50%;"> <a href="https://www.amazon.co.jp/%E8%B3%87%E6%9C%AC%E4%B8%BB%E7%BE%A9%E3%81%AE%E7%B5%82%E3%82%8F%E3%82%8A%E3%81%8B%E3%80%81%E4%BA%BA%E9%96%93%E3%81%AE%E7%B5%82%E7%84%89%E3%81%8B-%E6%9C%AA%E6%9D%A5%E3%81%B8%E3%81%AE%E5%A4%A7%E5%88%86%E5%B2%90-%E9%9B%86%E8%8B%B1%E7%A4%BE%E6%96%B0%E6%9B%B8-%E3%83%9E%E3%83%AB%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%82%AC%E3%83%96%E3%83%AA%E3%82%A8%E3%83%AB/dp/408721088X/ref=sr_1_1?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&amp;crid=2VAOTNL694R1B&amp;dchild=1&amp;keywords=%E6%9C%AA%E6%9D%A5%E3%81%B8%E3%81%AE%E5%A4%A7%E5%88%86%E5%B2%90&amp;qid=1622885298&amp;s=books&amp;sprefix=%E6%9C%AA%E6%9D%A5%E3%81%B8%E3%81%AE%2Cstripbooks%2C368&amp;sr=1-1" target="_blank" rel="noopener noreferrer">資本主義の終わりか、人間の終焉か? 未来への大分岐 (集英社新書)</a>／マルクス・ガブリエル他 (著) <hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96074230-0502-4378-b57e-8869b6e84543.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 800.484375px;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。▼これまでの4コマ漫画コラムがアーカイブされている特設ページも公開中！過去のコラムはこちらをご覧ください。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/%E7%80%AC%E5%B7%9D%E7%A7%80%E6%A8%B9%E5%85%88%E7%94%9F%E9%80%A3%E8%BC%89%EF%BC%8F4%E3%82%B3%E3%83%9E%E6%BC%AB%E7%94%BB%E3%82%B3%E3%83%A9%E3%83%A0" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c62364a1-b6d9-4b43-a2da-b481374cb272.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 800.484375px;"></a>

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桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

園部光宏【株アカデミーrooming】

新規事業やオープンイノベーションのプレイヤーやそれらを実践・検討する企業の経営者はTOMORUBAの主な読者層ですが、こうした人々は常に最新トレンドをキャッチしておかなければなりません。そんなビジネスパーソンが知っておきたいトレンドキーワードをサクッと理解できる連載が「5分で知るビジネストレンド」です。キーワードを「雑学」としてではなく、今日から使える「知識」としてお届けしていきます。 記念すべき初回に取り上げるテーマは「NFT」です。ネット上のトレンドだけではなく、ニュースやワイドショーでも取り上げられ、全国的に脚光を浴びているNFTですが、ニュースの原稿だけでは直感的に理解しにくいものです。どのような点で新しい技術なのか、そしてなぜ今NFTが注目を集めているのか解説していきます。 <h2>ビットコインは誰が持っていても同じ価値、NFTは替えの効かない唯一無二のもの</h2>NFTはNon-Fungible Tokenの略で、日本語では「非代替性トークン」や「代替不可能なトークン」と表現されます。NFTにもビットコインに代表される暗号資産（仮想通貨）と同じようなブロックチェーン技術が使われています。そもそも、ブロックチェーンがなぜ注目を集めているかというと、複数のノード（PCなどの電子デバイス）で管理されているためセキュリティが高いことや、改ざんが不可能であること、所有証明ができることなどの理由があります。では、ビットコインなどの暗号資産とNFTはどう違うのかというと、「そのトークンが唯一無二であるか否か」がポイントになります。あなたが1BTC（ビットコインの通貨単位）所有していたとして、友人の所有している1BTCと交換したとします。これは百円玉同士を交換したのと同じことで、あなたにも友人にも変化は起こりません。一方、NFTはトークンが唯一無二で替えの効かないものです。仮に、「世界で1枚しか発行されていない記念通貨の百円玉」があったとします。あなたが持つ記念通貨の百円玉と、友人の持つ普通の百円玉を交換してしまったら、あなたの記念通貨は手元からなくなり、ただの百円玉だけが残ることになります。つまりNFTは唯一無二のデジタルデータで、ブロックチェーン技術によってその価値が担保されている、と考えられます。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2753/upload/5vKL8b3luEwAGmtC-8US3Q.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h2>ゲームやアートの分野と相性の良い技術</h2>では、ビジネスにおいてNFTはどのようなシーンで活用されているかというと、現状ではオンラインゲームやアートの分野で活用されることが多くなっています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2753/upload/5l4K8pzaHGt9-UDdZRj_lw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>【ゲーム】TCGやキャラクタースキンなどの数量限定アイテム</h4>オンラインゲームで数量限定でシリアルナンバー入りのアイテムなどを販売するのにNFTは適しています。物理的なトレーディングカードゲーム（TCG）では、発行枚数が限定されているカードに希少価値がついて、高値で取引されることがありますが、このような仕様をオンラインゲームにも実装できるようになります。同じように、オンラインゲームのキャラクターのスキンや装備品をNFTにすることで、新しいゲーム体験を提供している事例もあります。 <h4>【アート】デジタルアートだけでなく物理的なアートにも</h4>デジタルアートは基本的にコピーが容易であるため、資産価値としてみなされることが難しい背景がありました。ですがデジタルアートをNFTで管理すれば、所有権を証明できますし、安全に売買することもできます。物理的なアートでも同様の試みが進んでいます。絵画などの一点ものに電子タグを搭載して、NFTと紐づけることでそのアートが唯一無二であることを証明する、というものです。物理的な電子タグを使うため課題はありますが、アート市場のあるべき姿を実現する方法として注目が集まっています。 <h2>高額な取引が相次ぎ話題に</h2>昨今、NFTが話題になっている背景をざっと説明します。そもそもの始まりは2017年にリリースされた「CryptoKitties（クリプトキティ）」というゲームに遡ります。唯一無二の見た目をした猫を配合してゲーム内で売買するだけのゲームでしたが、当時の仮想通貨ブームと相まって、ピーク時には一体1900万円相当の値をつけ話題となりました。2021年に入って仮想通貨ブームが再燃するのと並行するようにNFTは再び脚光を浴びます。3月にはTwitterのCEOジャック・ドーシー氏が「最初のツイート」をNFTとしておそよ3億円で販売したり、同じく3月にNBAのプレイ動画を NFTで販売する「NBA Shot」では取引額が約245億円以上にのぼり、混乱にも近い盛り上がりを見せました。国内でも、VRアーティストのせきぐちあいみ氏が出品したアートに約1300万円の値がついたりと、話題が相次いでいます。 <h2>NFTを活用した共創事例</h2>国内ではNFTを活用した共創事例が次々と出てきています。NFT事業の古参であるdouble jump.tokyoは、SEGAと協業して、セガ所有するIPをNFTコンテンツとして今夏、発売開始する計画です。参考記事：<a href="セガ×double jump.tokyo｜ブロックチェーンの技術を活用したNFTデジタルコンテンツをグローバルに展開https://tomoruba.eiicon.net/articles/2663" target="_blank">セガ×double jump.tokyo｜ブロックチェーンの技術を活用したNFTデジタルコンテンツをグローバルに展開</a>また、アート分野に特化したブロックチェーン証明書の発行サービスを展開するスタートバーンは京大・東大関連VCなどから11.2億円を調達するなど、期待が高まるのが見て取れます。参考記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2686" target="_blank" rel="noopener noreferrer">アートの価値をブロックチェーンで支える「スタートバーン」 | 京大・東大関連VCなどから11.2億円を調達</a> <h2>【編集後記】人気ゲームへの実装が起爆剤に？</h2>話題を振りまいているNFTですが、一般へ浸透するのはまだ先のようです。解説してきたように、ゲームとの相性は抜群なので、世界的な人気ゲームに NFTのアイテムが実装されれば一気に普及するはずです。もちろん、高額取引の激化や規制、UXの改善などの課題もありますが、人気が爆発するのはそう遠い話ではなさそうです。（TOMORUBA編集部 久野太一）

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木下和弥

吉岩勇紀

青山清利　株式会社a-sense創業者

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風間政司(MasashiKazama)

劉　雷

細山田　俊英

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アストラゼネカ株式会社

"患者中心"の実現を目指すオープンイノベーション・プラットフォームとして、2020年11月11日に”i2.JP (アイツードットジェイピー)”を立ち上げました。

Website：https://www.i2jp.net/index.html　（2021年5月11日リニューアル！！）

7社団体から始まった本プロジェクトも、半年経過した時点で70社を超えるコミュニティへと成長しております。

医薬品以外にも患者さんのためにできることは沢山ある！という想いに共感頂ける、スタートアップ企業様、製薬企業様、医療機器メーカー様、自治体の皆様との協創により、オープンイノベーションを推進していきたいと考えております。

お気軽にお問い合わせください。

<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2740/upload/s37bab-d1GWcJahaf1DunQ.png" class="auba-summernote-image" style="letter-spacing: 0.2px; width: 350px;"> <h2> </h2>新型コロナのせい（おかげ？）で日本のデジタルレベルの遅れがあちこちで露呈しています。そしてDX（デジタルトランスフォーメーション（Digital Transformation））という言葉が急速に知られるようになりました。問題が広く認知されるようになって、言葉がバズった形です。知られること自体は良いことなので、言葉がきっかけとなっていかに解決していくかがポイントになってくるでしょう。ただ、なんとなく多くの方も分かっていたように、この「DXでの遅れ」は昨日今日に始まったことではありません。私の感覚では2000年4月がその始点のような気がします。そう、もう20年以上前です。 <h2>昔々、ドットコムバブルがありました</h2>1994年にNetscapeというブラウザーのおかげで、インターネットが一気に市民権を得て、世の中が変わりました。その大きな変化がカンブリア大爆発のように有象無象の「ドットコム(インターネットを用いたサービス事業会社)」を生み、猫も杓子も「その潮流に参加しなければ」と膨大な数の会社が生まれ、そして消えていきました。そのバブルがはじけたのが2000年4月でした。Nasdaq総合指数が5000近くまで急上昇し、1年半後には1500を切るまで下落しました。5000を回復するのに15年近くもかかりました。(現在は13000にもなっています。これはこれでちょっとバブルぽいですが）。2000年以前の「ドットコム」の会社は主にシリコンバレーでどんどん生まれ、日本企業もなんとかしないといけない、という焦りを感じ様々な挑戦を始めていました。私がシリコンバレーに駐在したのもその時期(1997年～2002年)です。 <h2>「ほら見たことか」と安堵して</h2>2000年4月にドットコムバブルがはじけた時、多くの日本企業の経営者は、実は心の中で喜んでいました。「ほら見たことか。何がインターネットだ。何がシリコンバレーだ。あんなやり方をしてまともな経営なんてできるはずはない」と。口では「インターネットだ」「シリコンバレーのやり方を学ばなければならない」と言っていたのですが、口先と頭・体の間にギャップがあって無理をしていたのです。それがドットコムが崩壊し、ほっとした感じで、「もうシリコンバレーなんてどうでもいいよね」という感じになりました。（ちょっと極端に表現していますが） そして、シリコンバレーだけでなく、世界の潮流も本気でかつ危機感を持って見ることも考えることを止めてしまったのです。その当時の経営陣は日本のバブルが崩壊する1990年以前に活躍した世代で、その時の成功体験を捨てずに済んだという安堵が根底にあったのでしょう。 <h2>失敗を冷笑しているだけで</h2>2000年以降、シリコンバレーではGoogleやAmazonが大きく成長・変化し、UberやAirBnBが生まれ、世の中は大きく変わりました。中国などもデジタル化やデジタルサービスがどんどん進化しました。その変化の中で、様々な失敗も起きました。シェア自転車のスタートアップもいくつも生まれ、供給過多で不法投棄自転車の山ができたりしました。その失敗の様子を見て「やっぱりな」と2000年の時と同じように日本企業は安堵していました。DXが進まない大きな原因は当たり前すぎますが「やってこなかったこと」にあります。なぜ「やらなかった」のかというと、日本の空気として「失敗してはいけない」という頑固なまでの通念があるからです。そうすると新しいことに挑戦はしないことになります。 <h2>責任霧散すれば大丈夫？</h2>ところが世の中は技術の進歩に伴って「やらないままでは済まない」ことが時々生じます。 インターネットへの対応やDXがその例です。なるべくやらずに過ごしてきて、このまま「やらないで済ます」訳にはいかなくなったら、さすがに重い腰を上げるしかないのですが、ここでもう一つ日本の問題が、「誰が責任を持っているかを不明確にするクセ」です。稟議書に多くの人がハンコを押してきたように、たらいまわしをしている内に「なんとなく決まる」やり方が普通であって、「私が決める」と明言して実行して責任を取る人がいなくても組織が回るようになっていることです。DXには痛みを伴います。今までのやり方やシステムを捨てることも必要でしょう。デジタル技術を活用したり協業したりして、今までの自分達の事業領域を越えて新たなサービスを生み出すことも必要でしょう。それには大きなパワーや資源が必要になります。それを決めないとDXは始まりません。加えて、日本の「失敗」の定義には「機会損失」と「将来の危機回避失敗」が含まれていないことが大きな問題です。目の前のプロセスの「可視化」にはすごく長けていて詳細な数値を明確にすることはできても、未来に起こることに想いを馳せ、機会を感じたり危機に怯えたりすることが苦手です。苦手というより、それこそ「それは私のせいでない」という責任霧散状態を得意としているうちにそうなってしまうのでしょう。 <h2>認めて、マネる</h2>実は、まだ追い込まれない早い段階に「とにかくやってみよう」という感じで挑戦するのであれば、大きな投資や大きな変化をせずに「トライ」ができ、経験を蓄積でき、段階を踏んで世界レベルの流れについていけたはずです。 ただ、もう遅い。「完全に遅れている」という今の状況で大事なことは、二つです。一つは「真摯に遅れを認める」こと。もう一つは「先行している社会・事業をマネる」こと。なんのことはない、1990年ごろのバブル崩壊に至る直前の「日本はすごい (Japan as No.1!とか)」という傲慢な感覚は捨てて、明治維新や戦後の「これじゃだめだ、マネしよう」という時代に戻ればいいのです。元々の日本が大得意なやり方です。そして、「決める」。決められない人は去ってもらう。それくらいの覚悟が必要です（企業だけでなく、政治や行政の世界でも）。 <h2>やっぱり新規事業にトライを</h2>一方で、現在のDXは長い目で見れば、まだまだデジタルを基盤とした情報革新の端緒についただけとも言えます。 そのため、「とにかくやってみよう」「それも小さい身近なところから」という活動もとても大事です。それは通常の新規事業の創出と同じです。言い換えれば、今の日本のDXの惨状は新規事業を興そうとする意欲を削いでばかりいたからだともいえるかもしれません。まだDXはこれからです。改めて新規事業に当たり前のようにトライしていく文化を醸成していきましょう！（対処法はこの4コマ漫画コラムが役に立ちます！（断言）） <h2>人類が選ぶ道</h2>DXの話題だけでなく、人類というちょっと変わった動物は、動物としての進化よりとてつもなくすごいスピードで技術を進化させてきました。そして近年、情報技術の分野でとんでもない進化を生んできました。動物としてはあり得ない「地球全体」の大量・多種多様な情報を瞬時に把握できたり、物理的に離れている人達と様々な知のシェアができるようになりました。その原動力になってきたのがデジタルでありDXなので、人類の進化の方向から見ると既に踏み込んでしまった逃げられない（やらなくて済まない）方向であることは間違いないでしょう。 <h2>デジタルを越えて</h2>ただ、技術や道具です。道具は使い方ひとつで素晴らしい世界を創ることも酷い世界を招くこともあり得ます。 日本人の本来の良さに「曖昧さ」がありました。それがこの「デジタル」、つまり「0か1か」を明確に分ける世界では弱みになってしまっていることもあるような気がします。でも、その「曖昧さ」「決めない良さ」をデジタル基盤の世界の中で活かすことができるレベルにまで昇華できれば、もっと人間的な世界の構築や、国際紛争の解消につながる気もしています。「なんのこっちゃ？」ということを最後になって書いてしまいました。読んでいただいている方の中で各々勝手に「そうだな」と思って未来に想いを馳せていただける人が少しでもいれば「1」（満足）です。<div> </div><hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96074230-0502-4378-b57e-8869b6e84543.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 800.484375px;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。▼これまでの4コマ漫画コラムがアーカイブされている特設ページも公開中！過去のコラムはこちらをご覧ください。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/%E7%80%AC%E5%B7%9D%E7%A7%80%E6%A8%B9%E5%85%88%E7%94%9F%E9%80%A3%E8%BC%89%EF%BC%8F4%E3%82%B3%E3%83%9E%E6%BC%AB%E7%94%BB%E3%82%B3%E3%83%A9%E3%83%A0" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c62364a1-b6d9-4b43-a2da-b481374cb272.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 800.484375px;"></a>

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乗田ひろむ

乗田 ひろむ

園部光宏 | 株式会社キナツ(KINATSU)

谷水功貴 【株式会社DoRoGuBa】

新田裕亮

富田 直

地方自治体のオープンイノベーション事情を探る<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/CLOSEUP%20OI%20%E3%83%BC%E5%9C%B0%E6%96%B9%E3%81%AE%E3%82%AA%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%B3%E3%82%A4%E3%83%8E%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E5%8B%95%E5%90%91%E3%83%BC" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「CLOSEUP OI」</a>、今回は豊富な資源を持つ北海道の戦略を紐解いていきます。北海道は言わずと知れた国内でも指折りの一次産業のメッカであり、バラエティ豊かな観光産業も唯一無二のものがあります。 すでにさまざまな特徴・強いブランドパワーを持っている北海道ですが、今あえてオープンイノベーションに取り組む意図はどのようなものなのでしょうか。そこには、道とは別に<a href="https://www.hkd.meti.go.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">北海道経済産業局</a>が新たに仕掛ける、道内のイノベーション文化の立ち上げがあるようです。&nbsp; <h2>コロナ禍で見通しのきかない、転々と変わる経済状況</h2>北海道の経済状況を見てみると、他の自治体の例に漏れずコロナ禍の影響を色濃く受けていることがわかります。令和2年を振り返ると自宅消費が増え、需要面では以下の業種が好調でした。&nbsp;●スーパー販売額が食料品を中心に好調となり前年比 2.2％の増加&nbsp;●家電大型専門店販売額が前年比 1.6％の増加&nbsp;●ドラッグストア販売額が前年比 3.1％の増加&nbsp;●ホームセンター販売額が前年比 6.8％の増加一方、需要が悪化したのは以下の通りです。&nbsp;●コンビニエンスストア販売額が都市部や観光地の人出の減少などで前年比 2.9％の減少&nbsp;●新車登録台数が前年比 11.9％の減少&nbsp;●百貨店販売額がインバウンド需要の減退などから前年比 29.5％の大幅な減少参考ページ： <a href="http://www.pref.hokkaido.lg.jp/kz/kks/r3_tenkaihoushin.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">令和3年度経済部施策の展開方針</a>　 このように、やはりコロナ禍で悪影響を受けた業種の減少幅は深刻なものがあります。北海道経済産業局の公開している「最近の管内経済概況」を見ると、領域ごとの経済概況がまとめられていますが、刻一刻と状況が変化しており、コロナ禍の出口は見通しが立たないことがわかります。その証拠に経済概況判断の推移を見ると、総括判断の項目では2020年12月〜2021年2月は「新型コロナウイルス感染症の影響により、厳しい状況にあるが、一部に持ち直しの動きがみられる」と評価されていたものの、感染者数が増え始めた3月以降は「新型コロナウイルス感染症の影響により厳しい状況にあり、持ち直しの動きに弱さがみられる」に変化しています。今後どのように経済概況が推移するかは神のみぞ知るといった状態です。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2736/upload/v-4ddcxFfPWo8IpIAi4avw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 出典：<a href="https://www.hkd.meti.go.jp/hoksr/gaikyo/202105/gaikyo.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">最近の管内経済概況</a>&nbsp; <h2>北海道経済産業局が主導して立ち上げるオープンイノベーション支援</h2>北海道の公開している令和3年度経済部施策の展開方針によると、経済部における施策の展開方針として、以下の4点が挙げられています。&nbsp;1.ウィズコロナの長期化を見据えた中小・小規模企業の維持・継続等&nbsp;2.北海道ブランドの発信力のパワーアップ（食や観光産業の活性化）&nbsp;3.ポストコロナを見据えた新たな社会経済の変化への対応力強化&nbsp;&nbsp;4.ポストコロナを見据えた人材の育成・確保詳細の説明は割愛しますが、至極真っ当な方針と言えます。コロナ禍での既存事業の存続や、アフターコロナに向けた DXなどの地盤強化、そして北海道ブランドのパワーアップを着実に推進するというものです。しかし、この資料には「共創」「イノベーション」といったキーワードは出てきません。北海道における共創やイノベーションを主に担っているのは、北海道経済産業局です。この連載では多くの場合、自治体がオープンイノベーション推進の舵取りをしていましたが、北海道の場合はイノベーションの分野は経済産業局がプレゼンスを発揮しています。北海道経済産業局が2020年6月に公開したスタートアップ支援に関する資料<a href="https://www.hkd.meti.go.jp/hokig/20200623/startup.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「ポストコロナ時代を切り拓くイノベーションの創出促進」</a>を読むと、北海道にも新たに共創をベースにしたビジネスの文化を作ろうとしているのがわかります。資料内では「⼭積する諸課題解決の担い⼿として、新たなビジネスモデルを創造するスタートアップ企業の活躍が期待されます。」と、スタートアップの台頭を切望する一方で「起業家が顕在化しておらず、また、資⾦調達⼿段や⼤企業との事業提携機会が限られていることなどから、スタートアップ企業がスケール（事業規模拡⼤）していく状況とはなっておらず」と記されており、東京、大阪、福岡などのようなスタートアップ支援の土壌が整っていないことを課題視しています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2736/upload/UTHa-0szQxMWzQWetDwgnQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 北海道経済産業局はこの課題を解決するための施策を4つ挙げています。&nbsp;1.スタートアップ創出促進のための調査とアクションプランの策定&nbsp;2.各種ピッチイベント・マッチングイベントの開催&nbsp;3.スタートアップ企業や起業家予備軍の成⻑・育成⽀援&nbsp;4.スタートアップ創出⽀援に係る関係機関ネットワークの強化ひとつめの施策に「調査」や「プランの策定」という文言が入っていることからもわかるように、スタートアップ文化をまさに立ち上げている最中ということです。参考ページ：<a href="https://www.hkd.meti.go.jp/hokig/20200623/startup.pdf" target="_blank" rel="noopener noreferrer">北海道経済産業局のスタートアップ⽀援</a>&nbsp; <h2>大手企業と61件の面談を実現したマッチングイベント</h2>上記の4つの施策のふたつめにある「各種ピッチイベント・マッチングイベントの開催」は、<a href="https://www.open-innovation.noastec.jp/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「オープンイノベーションチャレンジピッチ」</a>として実現しました。このイベントにはKADOKAWA、京セラ、セブン銀行、東急、凸版などの13の大手企業が参加しています。スタートアップや中小企業のアイデアを書類選考やピッチによって審査し、面談を通じて共創が実現するというものです。大企業のニーズに対して44社より108件の提案があり、書類審査の結果61件の面談が実施されました。2021年5月時点も共創のための協議は続いており、いくつのアイデアが実現するのか注目が集まります。 <h2>【編集後記】スタートアップ文化立ち上げの成功事例になるか？</h2>この連載では自治体が主導でオープンイノベーションを推進するケースを紹介することが多かったですが、今回は北海道経済産業局がイチからスタートアップ文化を作り上げようとしている点が特徴的でした。北海道のように強力なブランドやエッジの立った企業が多い地域ではオープンイノベーションは効果的です。北海道がスタートアップ文化立ち上げの成功事例となれば、仮に自治体の経済や産業の戦略としてオープンイノベーションの優先度が高くなかったとしても、取り組むメリットは十分あることが証明されるはずです。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>）

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佐藤優

消耗品を販売するビジネスで重要なのは、いかに消費者にリピートしてもらうか。一度は商品を買ってもらっても、いつ競合商品に浮気されるか分かりません。他社より優れた商品を開発するのはもちろんのこと、重要なのはリピートし続ける仕組みを作ること。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第25弾で取り上げる「ジレットモデル」は、まさにリピートを生み出すための戦略。商品には自信があるのにリピートが続かないと悩んでいる方は、ぜひ参考にしてください。 <h2>ジレットモデルとは</h2>ジレットモデルとは製品の本体を無料、または低価格で提供し、消耗品の付属品を継続的に販売して利益を維持するビジネスモデル。名前の由来となったのは、アメリカの髭剃用カミソリ「ジレット」。そのためジレットモデルは別名「Razor and blades（替刃）モデル」とも呼ばれています。他にも「繰り返す」や「循環する」といった意味をもつ「リカーリング」と表されることもあります。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2734/upload/7myKLhUN-fh3tJOCcuAYwA.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h2>ジレットモデルが生まれた背景</h2>ジレットモデルを生み出したのは、その名も「キング・ジレット」。発明一家で育ったジレットは行商人として働きながらも様々な工夫をして特許をとるような人物でした。王冠メーカーで営業をしていた彼は、「使い捨てだからこそ、顧客はまた買ってくれる」と思い、一度使ったら捨てられてしまう商品を考え続けました。そこで思い立ったのがカミソリ。当時のカミソリは刃が厚く、刃がなまってきたら研いで使い続けるもの。何度も研げるように、刃は厚くなければいけなかったのです。「刃を薄くして安くすれば、使い捨てにできる」と考えた40歳のジレットは、すぐに薄い刃の開発に乗り出しました。ジレットのアイディアが実現したのは6年後。鋼鉄を薄く延ばす技術は当時はなく、専門家を探して試行錯誤を繰り返しました。その結果、生まれた商品が「替え刃式Ｔ型剃刀」。最初こそ認知度の低さから売れなかったものの、度重なるプロモーションによりT型カミソリは徐々に市場を拡大していきます。ヒットの引き金となったのは髭剃そのものの無料配布。大きな費用がかかった代わりに、その名前を世界に大きく知らしめ、継続的に刃を購入してもらうことで利益を得たのです。ジレットの替刃は他の替刃よりも高価だったものの、本体を使わずにいるのはもったいないと思う気持ちが、ジレットの替刃を購入を続けさせたのです。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2734/upload/slYF_11omM-YxJfKbV6y7g.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;" border="1"> <h2>ジレットモデルのメリット</h2>これまで多くの企業がジレットモデルを採用してきましたが、どのようなメリットが有るのか見ていきましょう。 <h4>顧客の囲い込みができる</h4>本体に対して、自社の付属品しか利用できないようにすることで、自社の付属品を書い続けてもらう、いわゆる「顧客の囲い込み」ができます。顧客の囲い込みができれば、価格が高くても顧客に買い続けてもらえるのです。付属品自体は他社の方が安くても、本体を買い換えるとなると安くはすみません。それがスイッチングコストとなり、多少高くても自社の商品を買い続けてくれるのです。 <h4>プロモーションにコストをかけられる</h4>ジレットモデルにすることにより長期的に利益を得られるので、プロモーションにもコストをかけられるようになります。例えば刃と本体が一体になっているカミソリを1,000円で売る場合、一人の顧客を獲得するのに1,000円以上のコストをかけては赤字です。しかし、ジレットモデルの場合は違います。もし1,000円の本体と100円の替刃を売る場合、一人の顧客を獲得するのに1,000円以上かけても、長く替刃を買ってくれれば利益を出せます。プロモーションにお金をかけられれば、それだけ戦略の幅も広がりますし、何より知名度が上がって「カミソリならジレット」というポジションを確立しやすくなります。 <h2>ジレットモデルのカギは特許にある</h2>優秀なビジネスモデルのジレットモデルですが、実はそれを支えているのは特許。なぜなら、自社商品の本体に使える付属品を他社が開発して安く売れば、自社の付属品が売れなくなるからです。実際にカミソリで成功したジレットも特許紛争を余儀なくされた時代もありました。ジレットは辛抱強く戦い、もしくは相手企業を買収するなどして対抗したのです。同時に「2枚刃」「3枚刃」「5枚刃」といった発明を続けて特許申請を続けました。特許こそが共総力を維持する道だと信じていたのです。 <h2>様々な業界で使われるジレットモデル</h2>今ではジレットモデルは様々な業界で採用されています。みなさんが普段使っている商品の中にもジレットモデルはたくさんあるので見ていきましょう。 <h4>ゼロックス</h4>オフィスで使われているコピー機にジレットモデルを取り入れたのはアメリカのゼロックス。それまでのコピー機は本体も高額な上に、9割のコピー機は月に100枚もコピーしていませんでした。そんな中、ゼロックスが1959年に発売したXerox914は、高性能かつ高価な製品。 当時マーケット分析をしたコンサル会社は「月に100枚もコピーしないのに、そんな高い費用をかけるはずはない」と、事業の失敗を予想しました。しかし、ゼロックスが始めたのが業界初となるコピー機の「リース」。月額95ドルと月2,000枚を超えた場合のみ1枚あたりの費用がかかるというビジネスモデル。結果的にXerox914を導入した企業は平均1日2,000枚以上のコピーをするようになり、リースから2日目で利益を挙げるようになりました。今では当たり前となっているコピー機のリースの始まりでした。 <h4>ネスレ</h4>日本では「ネスカフェ」で知られる、スイスの世界最大の食品飲料会社ネスレもまた、ジレットモデルを採用して成功を収めました。ネスレが開発したのは、専用カプセル方式を採用した一杯抽出タイプのエスプレッソ・マシーン「ネスプレッソ」。当時のインスタントコーヒーと言えば、コーヒー粉末をお湯で溶かして飲むか、コーヒーメーカーに市販のコーヒー豆を入れて、都度豆を炒って注ぐ方式のいずれか。いずれも利用者の囲い込みができないため、簡単に価格競争に陥ってしまい、ネスレは強さを発揮できていませんでした。そこで開発したのが専用カプセルのみが使えるネスプレッソ。さらにネスレのマーケティングが秀逸だったのが、ターゲット層を法人から個人、特に高所得者世帯へシフトチェンジしたこと。利益率の高い専用カプセルを、メール注文で顧客へ直接届けるシステムを採用したのです。さらに日本のネスレが独自に考案したのが「ネスカフェアンバサダー」というシステム。ネスプレッソ本体を無料でオフィスにレンタルし、カプセルを継続的に購入してもらう仕組みです。このビジネスモデルはネスレ本社からも高く評価され、ゆくゆくは世界中で展開されると期待されています。 <h2>編集後記</h2>ジレットモデルで成功した事例を挙げればキリがありません。他社が模倣品を作れないように特許をとるのは大変ですが、一度ビジネスモデルを確立すれば、高い収益率を実現できるからです。周りにジレットモデルの商品がないか探してみて、なぜそのモデルが成立しているのか考えてみましょう。自社商品にジレットモデルを取り入れるヒントが隠されているかもしれません。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="font-family: system-ui; letter-spacing: 0.2px;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(12, 123, 190);">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(12, 123, 190);">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2377" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2553" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑲〜規模の経済</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2584" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑳〜ドミナント戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2618" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉑〜LTV</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2626" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉒〜IPO</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2685" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉓～MVP戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2714" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く㉔〜プラットフォーム戦略</a>

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曽田 将弘

Ayuko Nakamura

多くのビジネスパーソンが注目するAIビジネスですが、AIには多用に細分化された用途があります。ですから「どの領域のAI活用がアツいか？」に注目するのが正しいビジネス洞察眼と言えるでしょう。TOMORUBAの連載<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/Break%20Down%20AI" target="_blank">「Break Down AI」</a>では、期待される【AI×○○】の実態を深堀りし、どのような共創が行われているかに迫ります。 今回は、子育てや見守りにまつわる領域でのAI活用にフォーカスします。子育てのあり方は多様性を広げていて、「子育てはこうするべき」という固定概念は少しずつですが無くなっているようです。子育てにテクノロジーを活用することで、子育て世代やその周辺の事業者にどのようなメリットがあるのでしょうか。 <h2>少子化でも子育て市場は力強く成長。“子育Tech”にも注目集まる</h2>日本は長きにわたって少子化傾向が続いていますが、その動きと反比例するように子育て市場は近年、力強く成長しています。矢野経済研究所が2020年3月に公開した「国内のベビー用品・関連サービス市場調査」では、2019年の市場規模は前年比4.5％増の4兆1,210億円と推計しています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2728/upload/T1L9LO8YcFsxNIO0_uHPyQ.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 出典：<a href="https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/2375" target="_blank" rel="noopener noreferrer">ベビー用品・関連サービス市場に関する調査を実施（2019年） | 市場調査とマーケティングの矢野経済研究所</a> また、子育て関連事業にテクノロジーを活用する「子育Tech（こそだテック）」という分野も誕生しており、さまざまなプレイヤーが参入して盛り上がりを見せています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2728/upload/l5ls2OJYpZz8iCp9L66aAA.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 出典：<a href="https://www.kosodatech.com/news/post/%E3%80%8C%E5%AD%90%E8%82%B2tech%E3%82%B5%E3%83%BC%E3%83%93%E3%82%B9%E3%82%AB%E3%82%AA%E3%82%B9%E3%83%9E%E3%83%83%E3%83%972020%E5%B9%B4%E7%89%88%E3%80%8D%E3%82%92%E5%85%AC%E9%96%8B%E3%83%BC%E3%83%BC/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「子育Techサービスカオスマップ2020年版」を公開ーー子育Tech委員会</a> <h2>AI×子育て・見守りの共創事例</h2>ここからは子育て・見守り関連事業でAIを活用している事例を紹介します。 <h4>【ひろしまサンドボックス×アイグラン】「午睡センサー」導入でスマート保育を推進</h4>「イノベーション立県」をかかげる広島県が施策の柱として運営している実証プロジェクト「ひろしまサンドボックス」は、保育園を運営するアイグランが代表を務めるスマート保育のコンソーシアムとともに実証実験をスタートしています。このコンソーシアムはアイグランの他に、ユニファ、ヘルスケアマネジメント協会、パシオンと、いずれも育児Tech事業を展開する組織で形成されています。コンソーシアムはひろしまサンドボックスとの実証実験で、保育士が抱える大切な命をあずかることへの不安感やストレスがきっかけとなる離職率の高さを課題としています。この課題を解決すべく、保育の現場で「午睡センサー」を導入し睡眠中の体の向きや呼吸の状態を自動的に記録し、呼吸停止など異常があればタブレットで警告するという仕組みを取り入れました。広島県内の25の保育園に午睡センサーを合計100程度導入し、導入前後の離職率を比較すると、導入後の方が減少しているという結果を得ています。参考記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2354" target="_blank" rel="noopener noreferrer">保育現場のスマート化で保育士を支え、「待機児童問題」に挑むプロジェクト―「ひろしまサンドボックス」を軸に産学官による9つの実証実験を随時公開中</a> <h4>【ビースポーク×城ヶ倉観光】保育施設の省人化を実現する「子育て支援チャットボット」の実証実験</h4>ビースポークは、2021年1月より、AIが学習支援を行うサービス「子育て支援チャットボット」を、城ヶ倉観光が運営する企業主導型保育事業所ひまわりにて導入・実証実験を開始しています。実証実験では、①園児に利用されるかどうか、利用される場合、実際の利用傾向はどのようなものか、②実際に学習支援に役に立ちそうかの2点を検証します。両社は引き続き、時間が足りない共働き家庭・ひとり親家庭ならびに深刻な保育士不足に直面している保育施設においてチャットボットを活用したこども向け学習支援を提供することで、日本の教育レベルの向上に貢献していくとのことです。参考ページ：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000052.000018663.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">AIチャットボット「Bebot」に子育て支援機能が追加。青森県企業主導型保育事業所ひまわりにて実証実験開始</a> <h4>【エボラニ×オンライン子育てひろば】イベント・予約管理を自動化し従業員の残業ゼロを目指すチャットボット活用</h4>ミニアプリやチャットボット、電話IVR（自動音声応答）などの自動接客ツール「anybot（エニーボット）」を運営するエボラニは2021年2月、オンライン子育てひろば協会が運営するオンラインサロンへサービスを導入しています。乳幼児子育て中のママ向けのオンライン型の子育て支援サービス「ママこぺる」は、子育て中の親子が気軽に集い、相互交流や子育ての不安・悩みを相談できる場を提供しており、当初は別の予約システムサービスを使って予約管理を行っていました。これらの対応のためにスタッフ2名体制で1日6時間チャット対応を人力で行っていたところ、エニーボットを導入することで、対応時間を2時間以下に圧縮することに成功しています。参考ページ：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000010.000045103.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">チャットボットで働き方改革、お客様のイベント・予約管理を自動化し従業員の残業をゼロに</a> <h4>【ミックナイン×Alerteenz×ジャコーレ】子供をサイバー犯罪から守る「子供見守りアプリBosco」の日本展開する新会社設立</h4>WEBシステムの企画・開発やソフトウェアの販売等を手掛けるミックナインは2021年5月、イスラエルのシステム開発会社 Alerteenz Ltd.とジャコーレと共同で合弁会社となりケアリングを設立しました。Alerteenzが開発したスマートフォン向けアプリ「子供見守りアプリBosco」は、AIを活用しデジタルと実生活の両面での子供の心理状態を解読し、サイバー犯罪が起きるのを未然に予測することの出来る技術です。声のトーンやスマートフォン画面を検知しながら心理状態を学習する独自のAI技術が、子供のプライバシーを侵害する事なく保護者に潜在的な危険を教えることができます。設立された新会社ではBoscoを日本国内における独占販売権を獲得しています。今後はシニアに向けた見守りアプリの構築も計画しているとのこと。参考ページ：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000007.000061183.html" target="_blank" rel="noopener noreferrer">イスラエル発AI技術を用いた「子供見守りアプリBosco」の日本展開！ミックナイン、Alerteenz、ジャコーレが共同でケアリング株式会社を設立！</a> <h2>【編集後記】子育て・見守りをより安全に、さらに人手不足を解消</h2>「子育て・見守りをより安全にする」というのは永遠のテーマです。テクノロジーの発達によって精度が上がっていけば少子化にも貢献するはずです。さらに、子育て・見守りの現場には人手不足が蔓延っています。人手不足の象徴として、保育士の資格を持っているけど保育の仕事に就いていない「潜在保育士」が95万人にも及ぶと言われています。AIで保育・見守りを省人化することも有効ですが、潜在保育士が現場に復帰するための道筋を作ることもテクノロジーが一役になえるかもしれません。いずれにせよ、子育て・見守りは課題は多くそして課題が尽きることのない分野なのかもしれません。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer">TOMORUBA編集部</a>）

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<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2724/upload/sahiSmWTRB6b_KmDEchiXA.png" class="auba-summernote-image" style="letter-spacing: 0.2px; width: 350px;"> <h2> </h2>このコラムが掲載されているサイトTOMORUBAの姉妹サイトである<a href="https://auba.eiicon.net/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">AUBA</a>の登録件数は19,000社を超え、オープンイノベーションの一環としての他社との共創が当たり前の時代になってきました。これまでは主流は「大企業✕中小企業」でしたが、「中小企業✕中小企業」の共創も増えてきました。（参考：4年半前に本連載が始まるきっかけをつくってくれた<a href="https://japan.cnet.com/article/35168417/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">中村さんの記事</a>）私は大企業(リコー)の出身です。中小企業に勤めたことはありませんが、中小企業のとてもエネルギッシュな方々との知り合いも多く、その方々の軽やかな共創の活動を見ていて「中小企業×中小企業の共創」のポイントなどを今回はお話しします。 <h2>中小企業の方が共創に向いている</h2>新規事業を創るための「大企業と大企業」、「大企業と中小企業」の良い共創事例も沢山生まれてきていますが、本来、「中小企業同士の共創」の方がうまくいきやすいはずだ、と思っています。「大企業」が抱えやすい問題を乗り越えやすいからです。 それは、中小企業の方が、1. 売上や利益の想定が巨大でなくても挑戦できる。2. 社内のリソースや自社の強みを把握しやすい3. 社内調整が少なくて済むので、早い4. 長期的に挑戦できる（その理由は後述）……だからです。これらの強みを中小企業が活かせるのは、社長自身が新規事業の先頭に立てるからです。大企業の社長では中々できません。そのため、本コラムでは、中小企業の社長の方へのメッセージのつもりで、以下書き綴ります。 <h2>本気度も熟成していく</h2>「新規事業を興すぞ！」という社長自身の「本気度」と、それを実現するための「自らの活動」が重要です。大企業でよくあるトップが流行りに乗って「イノベーションだ！」「新規事業だ！」「SDGsだ！」なんて口先だけで言っているのをマネても意味はありません。中小企業の社長が本気で新規事業を行いたい、と思う理由は恐らく次の二つでしょう。① 現業の先行きが危ない② (跡取りとして若くして社長になったが、これまでの事業だけでなく) 自分が新たな事業を立ち上げたい。しかし、社長になった当初から既にその本気度が十分なレベルにまである方はそれほどいないかもしれません。自分に向かって「本気になれ！本気になれ！」と念仏を唱えていても仕方ありません。そのため、日々、「世の中の大きな流れを直視する（目を閉ざさない）」ことと、「自分の心を見つめる（何がワクワクするか）」を考え続けることです。 <h2>大きな流れと自分の心を直視する</h2>「世の中の大きな流れ」によって、自社の既存事業がどのように影響を受けるのか、考えたくないかもしれませんが、技術の進化や社会の変化などを広くとらえて、ちょっと偏執的（パラノイア）に恐れを抱くのは社長の大きな役目です。一概には言えませんが、（主に同族経営の）中小企業の方が社長に若くしてなり、社長の任期が長いために長期的な視点を持ちやすく、かつ必要です。多くの大企業のサラリーマン社長であれば数年という短い任期のことだけを考えればいいので、本気で会社の長期の成り行きに想いを馳せ、正しく恐れを抱くのは中小企業の社長の方でしょう。「自分の心を見つめる」というのは、この会社がどういう会社になれば、自分がワクワクするか、自分に問い続ける、ということです。事業規模？世界市場？どういう人の役に立ちたい？どんな経営をしたい？……などです（個人的なオススメは後者の2つですが）。そして、具体的な新規事業案が出てきた時も常に「ワクワクするか」を確認し続けることです。「ワクワクするか？ときめくか？」は新規事業の選定でもとても大事です。近藤 麻理恵(こんまり)さんの「ときめき片付け法」と同じです。「そんな自分勝手なことでいいの？」と思われるかもしれませんが、（社長任期が長いからこそ）「長期に渡って挑戦し続ける」ために、自分を大事にするのがとても重要なポイントです。 <h2>「誰のどんな課題？」を発掘できる共創相手を</h2>新規事業のポイントは「誰のどんな大きな課題」に対して「どんな魅力ある解決法」を提供できるか、ということです。シンプルだけど「これ！」と確信を持てるレベルにまで中々行きつけないのが通常です。大企業の下請けなどを長年続けてきた中小企業では、どうしても「誰＝これまでの発注元」の領域以外が考えにくいということが起こりがちです。それはそれで「新しい技術」で「これまでの発注元が驚くような性能・価格」という新規事業につながりますが、せっかくの「自分の新規事業」なので、新たに「この人たちのこの問題を解決したい！」という自分がワクワクする課題に出会うことが肝要です。そのためには、共創相手も、同じような技術ベースの会社だけではなく、社会課題を解決するサービスなどに取り組んでいる中小企業（例：介護事業、環境保全事業、教育事業等）と組むのがいいでしょう。 <h2>じっくりウロウロして、見えてくればハイスピードで</h2>もちろん、最初から長期に渡って組む相手と出会えることは中々ありません。時間がかかって一見非効率に思えるかもしれませんが、「ウロウロ」するしかないのです。それも、社長のアナタ自身が。今はコロナの影響で人と出会えるチャンスが少なくなってしまっていますが、色々な団体（中小企業XX会、XX研究会、XX異業種交流会）などに顔をだして、ちょっとでも心に引っかかる人がいれば、寄って行って、対話をする。リアルの会合が減った今では、オンラインで出会った人に、直接に連絡を入れ、オンラインで話をすることなども必要でしょう（講演を聞くだけでは「出会い」になりません）。そして、数人くらいの「この人、面白いな」と思える仲間で、「発想・情報交流」の会を定期的に催す。そういう会・仲間はいくつかあった方がいいでしょう。その場で「この領域のこういう課題に詳しい人に話を聞いてみよう」となれば、その人を探し出し、講演や議論の場を持ちましょう。「対話」をするためには、一方的な「情報収集」では成り立ちません。「自らの発信」「相手の話に対してのその場でのやりとり」などがとても大事です。それらの発信・やりとりの「力」と「分かりやすい魅力ある内容」は、そういう場で繰り返し「対話」をすることでしか磨かれません。これまでの発注元へは必要なかった「自社の強みや可能性」をどう説明するのか等も様々な人との対話で研ぎ澄まされて行きます。「誰のどんな課題に対するどんな新規事業」というアイデアの原石に至るまでは、「ウロウロ」をベースとするので、「時間がかかる」のは仕方ありません。長期視点に立てる中小企業の社長だからこそできることです。また、この時間そのものが、社長のアナタのレベルもアップするのです。 そして、一旦「この新規事業に挑戦してみよう」ということになれば、そこからは中小企業ならではのスピードで一気に走り出しましょう。そして、その事業に必要な共創相手を追加してきましょう。AUBAも大きな力になるでしょうね（私は回し者ではありませんが）。 <h2>アナタ自身がやる。でもメンターは必要。</h2>「そうは言っても、社長である自分の能力だけでは……」と思われるかもしれません。ウロウロ活動や、新規事業の初期の立ち上げなどは、あくまで社長であるアナタ自身がやることが立ち上げステージ以降の「スピード」と「持続性（＆やめる決断）」を得ることにつながります。 主体はアナタです。丸投げ（担当部下に任せたり、外部コンサルに任せたり）はダメです。しかし、「よいメンター（相談相手）」はいた方がいい。伴走してくれて、人を紹介してくれて、課題を整理してくれて、自分がやる気になる背中を押してくれるメンターです。社長という立場だからこそ、外部に信頼を置けるメンターを持つのはとても重要です。ウロウロステージの最中に、そういう人に出会うこともあるでしょう。また、その活動で知り合った人が紹介してくれることもあるでしょう。参加している勉強会を主催している団体にそういうサービスをしてくれる方もいるでしょう。（AUBAを運営しているeiiconでもハンズオンコンサルティングを提供してくれます(^o^;)）社長が陣頭指揮を取るのはある意味当たり前ですが、単に指揮ではなく、自らの志を大っぴらにした「陣頭志気」で自ら活動する「Playing 社長」であることが大事ですし、中小企業の社長だからできることです。ちなみに、「中小企業」という日本語には、どこかで「中小という今のサイズ・業態に留まっている」というイメージがあるのも事実です。そのため、「ベンチャー」という言葉を使う人もいます。実は「ベンチャー」は和製英語らしく、海外では「Start-up」と言うのが通常ですが、「よ～し、自分が社長として新規事業を興すぞ～！」という個人の熱意を持って新たに挑戦をするという意味で、「ベンチャー」というのはいい言葉ですね。語源はAdventure(冒険)ですし。<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/96074230-0502-4378-b57e-8869b6e84543.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。▼これまでの4コマ漫画コラムがアーカイブされている特設ページも公開中！過去のコラムはこちらをご覧ください。<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/series/%E7%80%AC%E5%B7%9D%E7%A7%80%E6%A8%B9%E5%85%88%E7%94%9F%E9%80%A3%E8%BC%89%EF%BC%8F4%E3%82%B3%E3%83%9E%E6%BC%AB%E7%94%BB%E3%82%B3%E3%83%A9%E3%83%A0" rel="noopener noreferrer" target="_blank"><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/c62364a1-b6d9-4b43-a2da-b481374cb272.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;"></a>

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岡田直樹 | 株式会社retentis

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眞田 幸剛

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