【田中聡氏 連載企画「事業を創る人」の大研究】 第11回 事業を創る人を”支える人” ―支える上司の実態とは？―

当事者意識を育てる現場とは？リディラバ鈴木氏が語る課題解決のノウハウ

食と健康の未来を、共にデザインする。共創プロジェクトスタート！ーー世界各国を知る味の素が、挑むべき課題とは？

オープンイノベーションの1つの答え。JR東日本×サインポスト、合弁会社設立の裏側

#PEOPLE | ONE JAPAN・山本氏 ―成果を生み出すコミュニティ作りの秘訣とは―

マネーフォワードのグループ会社初のサービス「MF KESSAI」。企業間決済のあり方を変えるサービスを生んだ冨山氏が描く金融の未来図とは？

突撃！インキュベーション施設（第6回） | 社会実装にフォーカスしたラボ「SOIL」に潜入！

vol.1 AUBA活用事例インタビュー　分かりやすいPRページとは？/VALUENEX株式会社

【連載／4コマ漫画コラム（48）】 共創を前進させる「エンジニアとの協力体制」の作り方

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;</a>（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第11回は、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo; ―支える上司の実態とは？―」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 ■専任上司と掛け持ち上司。成果を出すのはどっち?<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回（連載第10回）</a>では、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo;」とテーマに、特に経営層の関わり方について解説しました。今回は、創る人を支えている上司の実態を見ていきます。経営幹部となると専任で新規事業だけを見ているわけではないと考えられます。そこで、他部門との掛け持ちで新規事業を見ている上司の割合を調査したのが【図1】です。それぞれの役職ごとに、専任と兼任の割合を見ると、「取締役・執行役員クラス」「事業部長クラス」「部長クラ ス」のどの層においても、兼任、つまり掛け持ち上司のほうが若干多いことがわかります。【図1】　直属上司の新規事業部門に対する関わり<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0a33df33-e2c3-4bcf-833a-1e9c55edadaa.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">それでは、専任上司と掛け持ち上司、実際に成果を上げているのはどちらでしょうか。高業績部門の責任者を役職別に示したのが【図2】です。【図2】　直属上司の関わりと新規事業の業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/80fc332e-061c-4077-8616-893af8894cf6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">高業績を出している新規事業部門の責任者が「部長クラス」である場合、専任が約20 %、掛け持ちが約14%で専任のほうが多いことがわかります。部門の責任者が「事業部長クラス」である場合、専任と兼任どちらも約18%と差が見られません。一方、「取締役・執行役員クラス」になると、専任が約10%、掛け持ちが約20%となっており、高業績部門の責任者には既存事業との掛け持ち役員の割合が多くなっています。この結果から、若手の上司であるほど新規事業に対して専任であるほうが、役員クラスは他部門と掛け持ちをしている上司のほうが業績は高いと言えそうです。部門の責任者が部長クラスの新規事業は、まだ予算規模が相対的に小さく、全社の経営に与える影響はそれほど大きくないと考えられます。そうした新規事業では、上司が&ldquo;ノープラン風見鶏上司&rdquo;と化さないためにも既存事業でのキャリアを断ち、主体者として新規事業にコミットする姿勢が求められるということです。また、経営層が責任者である新規事業は予算規模も大きく、全社の経営に与える影響も小さくないことが想定されます。そうした事業では、新規事業部門としての独立性を維持しつつも既存事業から孤立しないよう、経営層が主体となって既存事業との交流機会を意図的に持つことが重要だと考えられます。最近では、新規事業担当役員制度を設ける企業が増えてきました。そうした取り組みは、新規事業に関する執行・決裁権限の集中を促し、経営スピードを高めるメリットがある一方、&ldquo;新規事業部門の孤立化&rdquo;を生んでしまう恐れがあるため、運用には注意が必要です。多産多死型スタンスが業績に対してネガティブな影響を与えるデータ【図3】から、経営層が一つひとつの新規事業にコミットすべきだと、<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回</a>お伝えしました。経営層が兼任であるほうが望ましいとするこの結果は一見するとそれに矛盾するようにも思えますが、経営層が兼任として既存事業への影響力も持つ立場のまま、新規事業へのコミットを示すからこそ、効果があると考えられます。【図3】　経営層の新規事業に対する考え方と業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a850fe4d-07d5-4969-910c-30c9b85b5cc6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■社外の創る人と積極的に関わる機会を最後に社外との関係性について見ていきましょう。社外との関係性を持つことによって得られる効果は次の6つに整理されます【図4】。 1から順を追って、その効果について説明していきましょう。【図4】　社外との関係性を持つことによって得られる6つの効果<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cdf893d5-9a7e-4037-87e2-f83112f98bc7.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ①知の探索による外部資源の獲得事業を創るには、2つの異なる組織的な活動を同時に行うことが必要です。ひとつは、自分たちの組織がすでに持っている知識を発掘する「知の活用(Exploitation)」と呼ばれるものです。もうひとつは、自分たちの組織にはない新しい知識を探究する「知の探索(Exploration)」と呼ばれるものです。平たく言えば、持ち合わせの知識を深堀することと、新しい知識を探索すること、この2つの異なる組織的な活動を高い次元でバランスよく 行うことが求められるのです。このことは経営学では、「両利きの経営(Ambidexterity)」という概念で紹介されています。実際に、新規事業を通じて成果を上げている企業ほど、両利きの経営を実践しているという研究結果が発表されています。しかし、両利きの経営を実践することは容易ではありません。既存事業で成功している企業は、過去の成功体験に引っ張られて知の活用に偏りがちで、外部の知識を積極的に取り入れる知の探索をおろそかにしがちです。こうした「コンピテンシー・トラップ」から脱するには外部との関係性を持つことが有効です。外部との関係性を持つことは、外部から情報や顧客、商品などの資源を獲得することにもつながります。 ②事業アイデアに対する客観的評価の獲得社内では、組織の構造上のさまざまなしがらみや関係者による先入観などが邪魔をし、新規事業に対する市場からの評価や今後の成長可能性について客観的な評価が得られにくいという欠点もあります。視野を狭めないためにも、外部の専門家や事業の直接の顧客から意見をヒアリングし、事業の改善に生かすことは重要です。 ③著名効果(社内政治効果)の活用知の探索や客観的評価を経て生み出された事業アイデアに対し、社内の承認を取りつけ、実現させていく段階では、外部、特に著名な会社や人物による権威づけが効果的です。このことを経営学では「著名効果」と 言います。新規事業のように成功確率を見通すことが非常に難しい分野では、すでに知名度のある企業の支援や社会的地位の確立した専門家の支持が、会社の意思決定プロセスを円滑に進める上で有効に働きます。実際に、大企業における新規事業創出の事例を調査した研究では、この著名効果を活用して推進することの有効性が明らかになっています。 ④置かれた境遇の相対化新規事業の予算規模にもよりますが、事業の立ち上げは数名程度の少人数で行われることが多く、1人で担うケースも少なくありません。社内で新規事業を経験した人を見つけることも難しい環境の中で、自分が今置かれている境遇を客観的に把握できないまま、「なぜ、自分だけがこんな辛い思いをしているのだろう」と悲観的になりがちです。社外の新規事業担当者たちと境遇を共有し合うことは「自分だけじゃなく、どこの会社でもある問題なんだ」と客観視できるようになり、安心できます。創る人の精神的負担の度合いは事業の成功を左右する重要な問題のため、この効用は大きな意味を持ちます。 ⑤自己の市場価値の認識(自己効力感の増大)創る人は、社内から否定され、なかなか成果も出ない状況の中で、次第に自己に対する信頼感や有能感といった「自己効力感」が低下していきます。しかし、外の世界に目を転じると、事業を創る経験を持つ人材の希少性に気づきます。社外の人からは「すごく貴重な経験をしているね」と評価されることも少なくありません。事業を創る経験の希少価値や経験から得た学びの大きさに気づくことで、失いかけていた自信を取り戻す効果が期待できます。中には「社内で浮かばれない立場なのであれば、うちでやってみない?」と他社から誘いを受けて、転職に踏み切る担当者も珍しくありません。 ⑥自組織に対するエンゲージメント促進社外との交流は、創る人個人だけでなく、所属する会社や組織を相対化するよい機会にもなります。例えば、社内にいると「いきなり新規事業を押しつけておいて、誰も協力しようとしないし、経営層が考えていることがわからない」など欠点ばかりに目が行くものです。経営層は手厚くサポートすべき、既存事業も全面協力すべきだ、エース級の部下も集めてほしい......など、つい理想的な環境を追い求めてしまいがちです。&nbsp;しかし、社外との交流を深めていくうちに、そのような理想郷など存在しないことに気づきます。社外の状況と比較して「うちの会社にも案外いいところがあるんだな」と肯定的な見方に転じる場合も少なくありません。 以上、6つの効用を見ていきましたが、このように、新規事業が社外と関係することには多くのメリットがあります。ただし、社外との交流活動ばかりに注力しているとそれ自体が目的化してしまい、新規事業で成果を出すという本来の目的を見失ってしまいがちになります。特に最初の3つ(①知の探索による外部資源の獲得、②事業アイデアに対する客観的評価の獲得、③著名効果(社内政治効果)の活用)は、社外で獲得した知識・資源・ネットワークを社内に還流しないことには効果がありません。いかに社内で活用できるかという観点を常に念頭に置いた上で、外部との関係を築くことが大切です。------連載の第12回目は、「創る人と事業を育てる組織」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" class="fr-fic fr-dii">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 350px;">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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川口 涼子

Ayuko Nakamura

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタート

「社会の無関心を打破する」数々の社会問題解決に取り組むリディラバのホームページの冒頭に書かれている言葉だ。リディラバは働き方、介護、安全保障、選挙制度、TPP、憲法改正、食の安全安心など、幅広いテーマの社会問題に取り組んできた、まさに課題解決のプロ集団。リディラバは様々な事業を展開しており、社会問題の現場で当事者との対話の場を作る「スタディツアー」や、音楽フェスのような空間で開催される社会課題カンファレンス「R-SIC」（アールシック）などで存在感を増している。これらのアプローチは一見ユニークなものに見えるが、その実、非常にロジカルな観点で事業に向き合っている。今回は、リディラバで法人事業部に所属しながら前述の社会課題カンファレンス「R-SIC」の責任者を務める鈴木哲平氏に話を聞いた。鈴木氏の語る正しい課題把握の方法、効果的なコラボレーションの形、そして組織における当事者意識の育て方などのエピソードから、企業のオープンイノベーションの現場にも共通するヒントが見えてきた。 ■リディラバ鈴木哲平リディラバ法人事業部所属。R-SIC事業責任者。2017年インターン生を経てリディラバに入社。イノベーション事業開発をミッションとして、企業や官公庁と社会課題を結びつける役割を担う。 ■当事者が「当事者意識」をブーストするーー　いきなり核心に迫る質問をしますが、組織が正しく課題をキャッチアップするためにはどのような視点が必要でしょうか。二つあると思ってます。ひとつは、事業を作る人間としてのロジカルな視点です。企業として社会課題に取り組むには、取り組む理由を明確に提示しする必要があります。私たちが取り組んでいるのは社会課題ですが、社会課題は人口減少していく日本で伸びていく数少ない分野です。さらに、産業規模や強豪の不在を考えてもまだまだブルーオーシャンだと言えます。社会課題に取り組むことには合理性があるし、事業としてペイする。そういった論理的な認識を持つことが前提です。でも、重要なのはロジックだけではないと思っています。もうひとつ大事なのは業務を遂行する力です。ミッションを前に進めていく力や、顧客の課題を深掘りしていく力が社会課題を解決していく上で大きな要素になります。もっと言えば、社会課題の現場にいる当事者の目線を通した、精度の高い「当事者意識」を持てているかが重要です。ーー　社会課題の当事者でない人が当事者意識を持つことは簡単ではなさそうですね。はい。私たちが展開する「スタディツアー」は、まさに当事者意識を加速させるための事業です。社会課題の現場を訪問し、社会課題の解決に人生をかけて向き合っている人と直接交流するプログラムになっています。企業の方々が現場の取り組みや熱意に触れることで、ロジックだけでなく感情で「この課題に貢献したい」と思ってもらえます。これまで関心のなかった社会課題が、自分にとって「解くべき問題」に見えてくるんです。こういった態度変容が私たちがスタディツアーで目指していることのひとつです。そもそも社会課題は、当事者たちだけのリソースで解決できないから「社会」課題になっているので、その現場に企業から新しいリソースを入れることで、課題解決を進めていきたいと思っています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9e7500b3-c1a7-4e7b-ba87-3a4e32f7313b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲リディラバでは&rdquo;膨大なフードロスのこれからを考えるツアー&rdquo;など、さまざまな社会課題の現場に足を運ぶ「スタディツアー」を実施している。 ■社会課題解決に「システム」の概念をーー　なるほど。では当事者意識を持った企業や人は、どんなアプローチで課題解決に取り組めばいいんでしょうか？社会課題の解決というと、署名やボランティア、デモなどの「アクティビティ」が印象的かもしれませんが、私たちは「システム」での課題解決を意識しています。リディラバとつくば市との取り組みを例としてお話しします。そもそも、自治体の課題解決アプローチって、基本的には税収でまかないますよね。壊れた道路を直すとかも税収を財源にした課題解決です。でもそのやり方って、持続可能じゃないのは明らかなんです。人口減少は止まらないので収入（税収）も減っていく、でも社会課題という支出は増えいくわけですから。この問題を最適化するために、リディラバはつくば市と包括協定を結んでいます。どういうことかというと、つくば市全体で発生する様々な課題をいったんリディラバがまるっと吸い上げるんです。そのうえで、各課題の解決に最適なプレイヤー探しをつくば市と一緒に進めていきます。今まで各課がそれぞれ課題解決のプレイヤーを探していたところを、包括協定によってその手間が省けます。さらに、A課とB課の課題をマージして事業者Aにお任せしよう、といった効率化の余地も生まれます。要するに、今までは&ldquo;1（行政の各課）対1（事業者）&rdquo;の取り組みが同時に複数ライン走っている構図でしたが、リディラバを間に挟むことで&ldquo;1（行政）対1（リディラバ）対n（事業者）&rdquo;というシンプルな構図にしていきたいと思っています。お話ししたのはあくまでも一例ですが、個別の課題解決とは別に、課題解決のシステム自体をアップデートしたいと思って事業を進めています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1529b049-29e6-494d-8a26-e82829626209.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲2019年3月、つくば市とリディラバは持続可能都市推進に関する連携協定を締結した。（写真は、つくば市長・五十嵐立青氏のFacebookページより抜粋） ■社会課題の現場はなぜ当事者意識を育てるのか？ーー　当事者意識の作り方をもうちょっと深掘りしたいのですが、どんな環境が当事者意識を作るのでしょうか？私自身スタディツアーを実施する中で気づいたのですが、実は社会課題の現場と当事者意識・主体性の醸成はすごく相性が良いんです。なぜなら「貢献領域」がすごく大きいんですよね。例えば大企業が取り組むとある経営課題があるとします。経営陣や役員はこの問題解決に知恵を絞ります。課題解決のために経営コンサルに何千万円を支払う場合もあるでしょう。この課題に一社員として取り組むとして、「こんな貢献ができる！」と明確にイメージを持てる人は多くないかと思います。一方で社会課題の現場はどうでしょう。極端な例ですが、地方に行くと、若いだけで喜ばれることがありますよね。若いだけで社会に貢献している感覚になります。ほかにも個人でできそうな貢献領域がたくさん見つかります。できそうなことがたくさん浮かぶという意味で、社会課題の現場が当事者意識や主体性と相性がいいと考えています。 ■当事者意識を生むカンファレンス「R-SIC」ーー　リディラバでは国内最大規模の社会課題カンファレンス「R-SIC」が今年も7月27日、28日に開催されますよね。R-SICでも当事者意識をブーストするような仕掛けがあるのでしょうか？R-SICの特徴は、とにかく社会課題の現場で活躍している人に登壇していただいていることです。ホームページから登壇者の方々を見てもらうとわかるんですが、みなさんがご存知ない人が多いはずです（笑）。なによりも、現場で熱量の高い取り組みをしている方々の温度感を直に触れていただきたいんです。<a href="http://r-sic.com/">R-SIC 2019公式サイト</a>今って、情報だけ欲しいと思えばカンファレンスの内容を書き起こしたネット記事でも十分じゃないですか。1時間の話が5分で読めてしまう。それでも、わざわざ私たちがカンファレンスを開催する意義は、情報だけではない熱量を伝えることにあります。隣に座っている人が同じ問題意識を持って、同じセッションを聴いているという出会いに価値があると思っています。先ほども「ロジックよりも感情」とお話ししましたがまさにそれで、結局感情が刺激されることが社会課題解決の推進力に直結します。R-SICがこの時代にあえてカンファレンスという形式をとっているのも、当事者意識を持ってもらうための仕掛けです。一般的にカンファレンスは「出会いの場」なのですが、R-SICはもう一歩踏み込んで「課題を一緒に解決したい人との出会いの場」を提供したいです。これはリディラバとして大事にしている価値観でもあります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2c2642e6-6203-4dac-942a-4376a8e15039.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲R-SICには、当事者意識を持ってもらうためのさまざまな仕掛けがある。 ■&ldquo;フェス型構造&rdquo;で新しい課題と人に出会うーー　カンファレンスの設計で特にこだわった部分はありますか？カンファレンスでは、同時に5つのセッションが走ります。初日は5&times;4セッション、2日目は5&times;5セッションが行われるタイムテーブルです。これだけ数多くのセッションがありますが、チケットは1日券と2日通し券しか売っていません。聴きたいセッションがひとつしかなくても、1日券を買わないといけない。となると、せっかくだから他のセッションも聴こうと思ってもらえます。この設計にした狙いは、R-SICを今まで知らなかった社会課題に出会う場にしたかったからです。ーー　音楽フェスで新しいアーティストと出会うのと同じ構造ですね。「せっかくだから」という気持ちが新しい発見を生み出します。まさにそうですね。それが狙いで音楽フェスのような構造にしています。同時に5つのセッションを走らせているのも、フェスの構造を意識しています。同じ会場で同じ音楽を聴いている人に対して親近感を抱きやすいように、同じセッションを聴いている人とも親近感を持ってもらえるはずです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/12ec9e32-fbcc-4a0a-81b6-ac87c9f806c6.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲今年のR-SICは、7/27〜28の2日間にわたり日比谷BASE Qでされる。ーー　タイムテーブルを見て珍しいと思ったのは、セッションとセッションの間の休憩が30分と長いことです。何か狙いがありますか？セッション間の休憩時間はネットワーキングタイムも兼ねています。だいたいカンファレンスのネットワーキングタイムって、全行程終了してからの懇親会に設けられますよね。でも、今その瞬間に会場に居合わせた人たちで交流することに意味があるはずです。ーー　参加者同士のネットワーキングって、上手に促してあげないと活発に行われないイメージがあります。まさに、今回のR-SICで注力しているのは参加者同士の交流です。ひとつ、ネットワーキングを円滑にする取り組みとしては、R-SIC常連のお客様には、R-SICアンバサダー的な役割として率先してコミュニケーションを取ってもらう予定です。常連さんはFacebookのR-SICファンページに招待していて、数百人規模のグループになっています。このグループでは常連のみなさんにアンバサダーとなっていただいて、むしろ運営側に近い気持ちでR-SICに参加してほしいと呼びかけています。アンバサダー的な取り組みは一例で、このようなコミュニケーションを促す仕組みがところどころに散りばめられています。参加者も一緒にR-SICを作っている意識を持ってもらえるはずです。この記事を読んでいただいた方にも、ぜひ当日は積極的にコミュニケーションをとっていただき、R-SICを盛り上げてくれたら嬉しいです。 【R-SIC 2019概要】・開催日時7月27日（土） 11時30分から18時30分まで7月28日（日） 10時30分から19時15分まで※申し込み締切日時7月28日（日）19時15分 ・開催場所日比谷BASE Q　（東京都千代田区有楽町1丁目1-2 東京ミッドタウン日比谷 6F　日比谷駅直通、有楽町駅より徒歩5分） ・参加費1日券 &yen;3,000両日券 &yen;5,000 ・主催団体一般社団法人リディラバ / 株式会社Ridilover <a href="http://r-sic.com/">R-SIC 2019公式サイト</a><a href="https://rsic2019.peatix.com/">R-SIC参加申し込みページ（Peatix）</a>

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井上ゆうき

富田直

眞田 幸剛

eiicon編集部

TOMORUBA公式

「社会の無関心を打破する」数々の社会問題解決に取り組むリディラバのホームページの冒頭に書かれている言葉だ。リディラバは働き方、介護、安全保障、選挙制度、TPP、憲法改正、食の安全安心など、幅広いテーマの社会問題に取り組んできた、まさに課題解決のプロ集団。リディラバは様々な事業を展開しており、社会問題の現場で当事者との対話の場を作る「スタディツアー」や、音楽フェスのような空間で開催される社会課題カンファレンス「R-SIC」（アールシック）などで存在感を増している。これらのアプローチは一見ユニークなものに見えるが、その実、非常にロジカルな観点で事業に向き合っている。今回は、リディラバで法人事業部に

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鈴木　知美

田上 知美

村上　英一

辻　英輔

食とアミノ酸のリーディングカンパニーとして、130以上の国や地域でグローバルにビジネスを展開している味の素グループ。かねてより産学連携など研究開発領域での外部共創で多くの成果を上げてきた。近年はその範囲を広げ、ライフスタイルの変化や「食」を取り巻く様々な領域において、共創パートナーとのオープンイノベーションを積極的に推進している。昨年だけでも60～70社と会い、現在複数社とのプロジェクトが進行中だという。日本や世界の「食」を100年以上にわたり支えてきた味の素は、オープンイノベーションによりどのような「食と健康の未来」を描いているのか。そのために提供できるリソースは。研究開発企画部にて『オープ

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Katsuhito Ochii

曽田 将弘

松尾　真由子

JR東日本スタートアップ株式会社とサインポスト株式会社は、2019年7月1日付けで無人AIレジ店舗の本格的な事業化に向け、合弁会社である「株式会社TOUCH TO GO」を設立した。社長には、JR東日本スタートアップ株式会社の阿久津氏が、副社長にはサインポスト株式会社の波川氏が就任し、事業化を加速する。両社はJR東日本スタートアップが主催するスタートアッププログラムの中で協業がスタートし、大宮駅と赤羽駅を活用した実証実験を2度にわたり行った。実証実験の手ごたえをもとに、合弁会社設立に至ったという背景を持つ。今回eiiconでは、阿久津氏と波川氏に、合弁会社設立の理由や設立までのプロセス、新会社

約50社1000名以上の若手有志が結集したプラットフォーム「ONE JAPAN」。――以前、<a href="https://eiicon.net/articles/715">eiiconでも取材を行った濱松誠氏</a>と共に、共同発起人の一人を務めるのが、山本将裕氏だ。山本氏はNTTグループにおいて、人と人とを繋ぎ、組織に横串を通すことで組織変革を目指す有志団体「O-Den」（オデン）設立の中心人物。さらに、「NTT東日本アクセラレータープログラム」立ち上げの仕掛人にもなっている。組織を横断する有志コミュニティを形成し、アクセラレータープログラムを立ち上げ、新規事業が生まれる土壌も作り上げた山本氏。新しい取り組みにコミットできる「実現力」は、どこから生まれてくるのか話を伺った。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/6e3265e8-7640-4bcd-9d53-7eb5f977b96b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">■ONE JAPAN 共同発起人　山本将裕氏2010年にNTT東日本へ新卒入社。宮城県石巻や仙台で法人営業を経験後、2014年にビジネス開発本部へ異動。NTTグループの有志団体「O-Den」や「NTT東日本アクセラレータープログラム」の立ち上げ、大企業若手有志プラットフォーム「ONE JAPAN」の共同発起人を務めるなど、社内外でその力を発揮している。 ■本当に必要とされているものを、届けていく。――まずはじめに、山本さんのご経歴を教えください。新卒でNTT東日本にご入社されていますが、何か「実現したいこと」が明確にあったのでしょうか。山本氏　：　ホント、普通の大学生で（笑）、就職活動でもそこまで明確な意思はありませんでした。ただ、通信系の企業なら色々なことに関わることができ、巨大なインフラという確かなバックボーンもある。社会にインパクトを与える新しいサービスが作れるのではと考えて、NTT東日本に入社しました。――新卒で地方勤務を希望し、配属後は震災も経験をされたと聞いています。山本氏　：　NTT東日本は地域に密着している企業ですので、「自社が展開する事業を知るためにも、まずは地方の事業所で経験を積んだほうが良いだろう」と考えました。それで、新入社員では25年ぶりに宮城県の石巻に配属となり、翌年の3月に東日本大震災を経験しました。――東日本大震災後、山本さんは通信の復旧や高齢者向けIoT事業に関わっていたと伺いました。それは、地元の被災された方々を見て「やらなければならない」と感じたからでしょうか。山本氏　：　そうですね。私は東京出身ですが、復興活動をしてきたことで、愛着がある場所なので「なんとかしたい」という気持ちが強かったんです。被災された方々の声を聞き、インフラ企業として必要だと思ったことに取り組んでいました。高齢者向けIoT事業は、宮城県名取市で行いました。仮設住宅にお住いのどの高齢者に介護が必要なのか、自治体も社会福祉協議会も把握できず、支援が難しいという大きな課題があったんです。――そこで、タブレットや冷蔵庫などに設置したセンサーで高齢者の生活状況を可視化し、誰が介護を必要としているか把握できるようにしました。導入して驚いたのが、高齢者が仮設住宅の集会場で、タブレットを使ってカラオケをしていたことです。こういった新しいデバイスを、高齢者は苦手にしていると考えがちですよね。しかし、地域の介護士の方が「このタブレット便利だから使ってね」と言うと、不思議と使ってくれたんです。そのように地域と連携しながら、取り組みを進めていきました。――この取り組みは、社内外で高く評価されたと聞きました。山本氏　：　大きな注目が集まり、海外の議員が来日した際にこの取り組み内容を説明したことがあります。さらに、NTT東日本のホームページでも代表的な事例として掲載されていた時期もありますね。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f7c2c280-6b36-49ef-bd72-b59fc3ce9f51.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■大企業病にぶつかり、「O-Den」が生まれる。――その後、宮城から東京本社に異動されたのはいつ頃でしょうか？山本氏　：　新サービスの立ち上げに関わるため希望を出し、2014年7月に東京のビジネス開発本部に異動しました。――そこで、大企業病にぶつかったと。山本氏　：　そうですね（笑）。外に目を向けている社員も多くいましたが、私自身、社内の内向きの姿勢に耐えられなくなってしまったんです。自分で何もできないのがとても悔しくて&hellip;&hellip;。――なるほど。そうした際に、山本さんはどのようなアクションを取ったのでしょうか。山本氏　：　会社の外に出て、人脈と知見を広めようと行動を起こしました。――そんなときに出会ったのが、当時パナソニックで「One Panasonic」という組織を立ち上げた濱松さんです（※）。パナソニックの若手有志が集う「One Panasonic」の話を聞き、これはうちでも必要だと強く感じ、組織に横串を通したいという思いを込めて「O-Den」（オデン）という社内活動をスタートさせました。※濱松氏の詳細は右記のeiicon記事をご覧ください。<a href="https://eiicon.net/articles/715">#PEOPLE | ONE JAPAN・濱松氏に聞く「大企業の空気を変える術」とは</a>――「O-Den」がスタートさせるまでは、社内に若手が繋がる仕組みはなかったのですか。山本氏　：　同期同士で繋がっているくらいでした。時間が経つと家庭ができたり、生活に変化が訪れ、段々と繋がりが薄れてきますよね。そんなときに出会った濱松さんには、大きな刺激にもらいました。濱松さんは大企業であるパナソニックの中で横の繋がりを生み出し、組織を活性化させようとしていたんです。2015年5月に濱松さんと出会ってから「O-Den」の企画書を作成し、「この人なら賛同を得られろうだ」と思う同期や先輩に企画書を送って2015年6月に「O-Den」をスタート。「面白そう」と集まってくれた9名の社員から「O-Den」は動き出しました。――その後、「O-Den」はどのように発展していったのでしょうか？山本氏　：　社内外に関わらず、知り合いの知り合いも集まりながら活動していったのですが、段々と「これは何のためにやるのだ」と、みんなが自問自答し始め、半年間くらい停滞しました。――そうなんですね。順調に「O-Den」というコミュニティの輪が広がったわけではなかったと。山本氏　：　「O-Den」という場を作り、集まって、繋がって&hellip;&hellip;。しかし、これって意味あるのかなと（笑）。そんな中でも「継続して集まるだけで価値があるのでは」と粘り強く続けていたら、NTTグループ内に知り合いがみるみる増えていきました。そして、参加人数が50名を超えた頃にようやく「O-Den」に盛り上がりが出てきたんです。これは意味のある集まりだと、自信が持てました。――大企業の中で若手が新しいことを始めようとしても、反対意見や同調圧力で諦めてしまうケースも少なくないと思います。「O-Den」が軌道に乗ることができた要因とは何でしょうか？山本氏　：　やはり、継続したことです。先ほどもお話ししたように最初の停滞期も含めて、1年半くらいは上手くいってなかったんです（笑）。あとは、どれだけ人を巻き込み、社内インフルエンサーとなる人も引き入れられるかです。さらに、色んな人に飛び込みで会いに行って、名刺交換してSNSで繋がるとこまでできているかも実は大切です。内輪で5人、10人と集まっても、そこまで意味がないのです。――上司や上の世代の方から、「O-Den」の活動に対して冷ややかに見られたことも多々あったかと思います。それを乗り越えるために、行動したことはありますか。山本氏　：　大事なのは「仲間づくり」ですね。一人では絶対にやり切れませんから。私は仲間がいたので、自分の行動は間違ってないと思えたんです。「O-Den」で繋がっている人に本業で協力してもらう場面が段々と増え、それがまた「O-Den」の活動に繋がっていく。相乗効果で「O-Den」の輪が広がることで、周りからの批判も耐えることができました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2de3d3ac-bc03-47ab-8c35-8c4e62c3c060.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲濱松誠氏、大川陽介氏と共に「共同発起人」を務めるONE JAPANの活動は書籍化もされている。 ■愚直にやり切ることで、新しいことが生まれる。――「O-Den」以外に、<a href="https://eiicon.net/about/ntt-east-ap/">「NTT東日本アクセラレータープログラム」</a>というオープンイノベーションの取り組みも山本さんが立ち上げています。新たな取り組みには上司の決裁が必要になると思いますが、その辺りはどのように進めていますか。山本氏　：　まず、「NTT東日本アクセレータープログラム」を立ち上げた背景からお話しします。「O-Den」やONE JAPANを経験し、さらに他社のアクセラレーターなどを見て、「外部の力を得てイノベーションを起こすことは必要だ、NTT東日本もやるべきだ」と強く感じました。しかし、企画書を上司に提出しても、良い感触を得られない。――そんなモヤモヤとした日々が続いていました。そうしたときにタイミング良く、部門トップから「若手に元気がないから、何か新しいことをやらせなさい」と話が出てきたんです。これはチャンスと部門トップから了承を得て、アクセラレータープログラムを形作っていきました。チーム結成のために社内で募集を呼びかけるとまずは「O-Den」のメンバーが来てくれて一緒に企画していく中で、仲間が徐々に増えていき、現在では、プログラムから当社の事業計画に乗るような共創も生まれてきています（※）。経営層も注目していますので、今年は結果を出す勝負の年ですね。※共創事例参考記事：<a href="https://eiicon.net/articles/855">NTT東日本流の共創｜商流もゼロから創る。全国規模でビジネスを加速させた共創事業とは。</a><a href="https://eiicon.net/articles/887">採択スタートアップ4社に迫るーースケールアクセラレーター、NTT東日本の実力</a>――山本さんは社外活動として、ONE JAPANにも共同発起人として取り組んでいます。そちらに関しては、今後何か計画はありますか？山本氏　：　今がターニングポイントだと思っています。メンバーの力で進んでいった取り組みでしたので、今度は仕組み化していくフェーズになります。2018年には光栄にも日本オープンイノベーション大賞、日本経済団体連合会会長賞を頂いたので、これからは優れたアウトプットが求められていきます。ONE JAPANに参加している企業同士でコラボしながら、組織内もボトムアップしていく。まさに、共創と組織改革の実現を目指します。さらに、継続してONE JAPANのメンバーも増やしていきます。そこまでやっていかないと、日本の文化を変えることはできませんから。――最後にお聞きします。社内外において、多くの大企業の文化に触れている山本さんですが、日本の旧態依然とした文化は変わってきていると感じますか。山本氏　：　徐々にですが変わってきています。――ただし、大企業は大きな組織なのでいきなりは変わりません。まずは働く若手・中堅社員が変わらないとダメだと思います。今あるルールや空気を疑い、意見を言って、ちゃんと知識も力もつける。人事部とディスカッションする機会があったのですが、若手社員ともっと関わらせてほしいと、私の考えをぶつけてきたばかりです。もっともっと、社内を巻き込んでいきたいですね。若手でも新しいことを生み出せるのを証明したいですし、みんなに勇気を与えたいと思います。その積み重ねで文化が変わっていくと思います。頑張っている若手社員がいても、有志の集まりだけに時間を割いて、本業で結果を出さなければ「彼は何をやっているんだ」となってしまいます。大変ですけど、どちらも愚直にやり切ることが大切なんです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/71925a31-2196-4a18-8103-1856a8558389.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■編集後記新しい取り組みには、反対意見がつきまとう。そして、それがカタチになると、批判がつきまとう。志半ばで、新規事業や組織変革を諦めてしまった若手社員が、いったいどれほどいるだろう。いまだ、新しい取り組みに躊躇する大企業が存在する中、山本氏はNTTグループ内に新風を吹き込み続けている。その裏には、彼を支える多くの仲間が存在する。志を共にした仲間がいるからこそ、反対意見や批判を乗り越え、チャレンジしていくことができる。一人ではなく、仲間と共に進むからこそ、明るい未来が見えてくるはずだ。（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：齊木恵太）

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約50社1000名以上の若手有志が結集したプラットフォーム「ONE JAPAN」。――以前、eiiconでも取材を行った濱松誠氏と共に、共同発起人の一人を務めるのが、山本将裕氏だ。山本氏はNTTグループにおいて、人と人とを繋ぎ、組織に横串を通すことで組織変革を目指す有志団体「O-Den」（オデン）設立の中心人物。さらに、「NTT東日本アクセラレータープログラム」立ち上げの仕掛人にもなっている。組織を横断する有志コミュニティを形成し、アクセラレータープログラムを立ち上げ、新規事業が生まれる土壌も作り上げた山本氏。新しい取り組みにコミットできる「実現力」は、どこから生まれてくるのか話を伺った。■O

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奥田文祥

浅倉 洋介

須原靖明

須原　靖明

新田裕亮

個人向けの自動家計簿サービスや法人向けの各種クラウドサービスで知られるマネーフォワード。同社初となる子会社として2017年3月に分社・独立したのが、企業間請求業務のアウトソーシングサービスを手掛けるMF KESSAI株式会社だ。創業1年後の2018年4月にはソフトウェアテスト大手のSHIFTとの業務提携を発表し、2019年5月には全国にホームセンターを展開するカインズと連携するなど、大企業との共創にも積極的に取り組んでいる。そんな同社の代表を務める冨山直道氏は、公認会計士や事業再生コンサルタントとしてキャリアを積んできたが、スタートアップの経営については「常に右往左往しながら、ブラッシュアップ

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こんにちは。お久しぶりです！eiicon松尾です！（↑写真左）昨今、次々とオープンしているインキュベーション施設やコワーキングスペース。その中でも特に、オープンイノベーションを意識したスペースに突撃取材し、連載しているこのシリーズ。久々の連載となる第6回は、2019年7月1日に開設した、出来立てほやほやの『SOIL（ソイル）』（東京都渋谷区）に突撃してきました！Shibuya Open Innovation Labの頭文字を取って名付けられたSOILは一般的なコワ―キング施設ではなく、テクノロジーの社会実装にフォーカスした招待会員制のオープンイノベーションラボ。大企業、VC、メディア、官公庁な

新しい施設が次々とオープンしているインキュベーション施設やコワーキングスペース。とくに「オープンイノベーション」を意識されたスペースに訪問して、どのようにイノベーションが生まれやすい環境を創られているかを取材し、お伝えしていきます。

【突撃！インキュベーション施設】オープンイノベーションはここで開花する！

こんにちは！AUBA カスタマーサクセスチームの栗山です！この度、AUBAユーザーの皆様にさらにご活用頂き、多くの出会いを生み出して頂くべく、AUBAカスタマーサクセスチームを組成しました！本日よりAUBAご活用の参考となる事例やユーザー様の声から生まれた特集情報等、様々なお役立ち情報をこちらのブログにてお知らせしていきます。 第一弾の今回はAUBA登録5か月で4社との面談、うち1社とはPoC取組み中のこちらの企業に、AUBAを利用した背景、面談に至るまでの秘訣を聞いちゃいました！------------------------------------------------------------それではさっそく生の声を聞いてみましょう！ <blockquote>【Q1】 他社との共創／オープンイノベーションに取り組もうと思われた理由・背景を教えて下さい。</blockquote><blockquote>また、その中で、なぜAUBAをご利用されたのでしょうか？</blockquote> 弊社は、人間が認知できないような大量の情報を用いて、どう行動すれば良いかというインサイトを提供し続けるアルゴリズムメーカーです。既存事業としては、特許・学術論文を解析し、新しい技術開発の方向設定や連携すべき企業を発見できるツールの提供及びコンサルティングを提供しています。弊社は技術者集団、職人気質な集団で、グローバルで展開しているものの、その技術を伝えきれていないのではないか、あるいは限定的な用途で使っていないかという疑問がありました。また、ビッグデータ解析を活用するお客様の立場ですと、一緒に新しい価値を作れる可能性を「雑談」の中から模索していった方が中長期的に良い関係やサービスが作れるのではないかと考えていました。また、AUBAは、前職（コンサルティング会社）から注目していたサービスでした。今までは企業のHPを見ても、「提携するための情報」が書いてあるわけでもなく、事業内容や財務状況から提携の仮説を作り、ニーズヒアリングをして、本提案をするという流れでした。しかし、AUBAでは、「なぜ提携したいのか」「どのようなリソースが提供できるのか」という初回ヒアリング内容が記載されており、本当に価値ある提案書が初回から準備できる点がとても有用と感じていました。そのため、事業開発責任者として弊社に参画した後、直ぐにページを作成しました。 相手のことを理解した上でお話ができる点に魅力を感じて頂いたのですね！AUBAのPRページは「誰が、何のために、何故共創に取り組んでいるのか」が分かるように設計されています。この点は実際にメッセージを送る際にも重要なチェックポイントとなってきます。 <blockquote>【Q2】PRページを書かれる中で意識したポイントはございますか？</blockquote> できるだけ平易な日本語で書くようにしつつも、その領域に詳しい人がみると、「この会社わかっているな」と思われるようなキーワードは入れるようにしました。また、これまでの成功事例を踏まえ、どこがお客様の困り事か、お客様がソリューションパートナーを選ぶ上での差別化ポイントはどこにあるのかを記載しました。ただ、作成して４、５ヶ月経ちますが、すでに文面を更新したい部分も発生しており、日々の活動からどこまで生々しく書けるかが重要だと改めて実感しております。<img src="https://res.cloudinary.com/dywkcmop1/image/upload/a62b0adc61c5087854bd2fa235311f0bc025d244_blogimg_a5c4e14f-8a8f-455c-8b9f-8c803b71f4f7"/> 実際のPRページ：「「高精度」「大量」「高速」にテキストデータを分類し、類似度に応じてマッピング」等他業種の人が見ても何をやっている企業なのかわかりやすい文章になっています。また、「１０万件の文書データのテキストマイニング」等、具体的な数字が含まれているのも閲覧者にイメージを沸かせるポイント。 先端的な技術でありながら分かりやすいPRページを作成されていることもあり、先方から頂いたコンタクトよりコミュニケーションが始まることも多々あるそうです。 <blockquote>【Q3】コンタクト先はどのように選ばれていますか？</blockquote>検索及びAUBAからの推薦メールを見て連絡しております。企業ページを見て、事業内容とテキストデータの有無を確認し、提携時のサービスイメージの仮説が２つ以上浮かべば直ぐにコンタクトしています。 提携イメージを沸かせながらPRページをチェックしているということですね！ <blockquote>【Q4】他社様にメッセージを送る際に意識されているポイントはございますか？</blockquote>他社様の顧客・商材・ビジネスモデルを踏まえて、顧客への提供価値が上がると想定されるサービスイメージを伝えるようにしております。ただ、初回の場合は、まずは話を聞いてみましょう、と言って頂ける方が多いので、最初のメッセージでは弊社ができることをシンプルに伝えること、他社様の顧客の価値にどう繋がるのかを意識的に書くようにしております。 PRページを確認した際にチェックした情報を活かし、相手の企業様それぞれに合わせたメッセージを送っているということですね！「先方に合わせたメッセージを送る」というのは非常に重要なポイントです。定型文でどの企業にも同じメッセージを送っていた企業様が、先方のPRページをしっかりと読んだ上で具体的な共創イメージを含めての提案に改善したことで、返信率が25％→100％に改善した事例もございます。事例掲載記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/538" rel="nofollow">https://tomoruba.eiicon.net/articles/538</a>------------------------------------------------------------※※※実際に送られたメッセージイメージ(是非参考にしてメッセージしてみましょう！)※※※ 弊社は大量の●●データを解析し、●●を正確に分析できるツールを手掛けています。URL：××××現在は●●領域の解析を中心に活用されていますが、新たな領域として●●領域でも活用できるのではないかと考えています。 貴社事業においては●●に関するデータを多く保有しているのではないかと存じますが、例えば、弊社の●●技術を活用し貴社データを分析することで、●●のような新たな情報を取得できるのではないかと考えています。ご関心頂けましたら是非一度お話出来ますと幸いです。------------------------------------------------------------成功の元となるエッセンスが多数含まれていましたね！お話お聞かせ頂きありがとうございました！以下改めて今回の事例のポイントです。------------------------------------------------------------<h3>【今回のPOINT】</h3>・PRページはできるだけ平易な言葉で、かつ他社との差別化ポイントがわかるように記載。・PRページは提携イメージを沸かせながらチェック！・最初のメッセージでは自社ができること、それが相手の価値にどう繋がるのかを意識して伝える。------------------------------------------------------------是非みなさんもAUBA活用の参考にしてみてください！ ※※今回ご紹介した企業にご興味頂いた方は是非以下よりコンタクトが可能です※※<h3><a href="https://auba.eiicon.net/projects/9217" rel="nofollow">https://auba.eiicon.net/projects/9217</a></h3><h3>※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※</h3> 【共創状況報告にご協力頂いた方へ、メッセージチケットプレゼント！】AUBAでは実際に他社様とお会い頂いた方を対象に、共創状況のヒアリングをさせて頂いております。提携に向けて2回目の商談が決まった！という段階から、実証実験に向けて進んでます！等、お聞かせ頂ける範囲でお答え頂けますと幸いです。<a href="https://eiicon.net/forms/contact" rel="nofollow">https://eiicon.net/forms/contact</a>------------------------------------------------------------AUBA活用についてお困りの方は是非ビジネスコネクティングチームにご相談ください。PRページの書き方からコンタクト先の探し方、合いそうな企業の見つけ方が分からない！等、些細なことでもお気軽にご相談くださいませ！問い合わせ先：info@eiicon.net <a href="https://auba.eiicon.net/register?utm_campaign=register_tmrb_blogs_35&amp;utm_medium=banner&amp;utm_source=tomoruba" rel="nofollow"><img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/blogs/35/content/edb066511e475e0f1a4ee4a78b8b37eb72fcf1e0f221ef5e405b81524309cb7f.png"/></a>

vol.1 eiicon活用事例インタビュー　分かりやすいPRページとは？/VALUENEX株式会社

Midori Tanaka

栗山 彩香

こんにちは！AUBA カスタマーサクセスチームの栗山です！この度、AUBAユーザーの皆様にさらにご活用頂き、多くの出会いを生み出して頂くべく、AUBAカスタマーサクセスチームを組成しました！本日よりAUBAご活用の参考となる事例やユーザー様の声から生まれた特集情報等、様々なお役立ち情報をこちらのブログにてお知らせしていきます。第一弾の今回はAUBA登録5か月で4社との面談、うち1社とはPoC取組み中のこちらの企業に、AUBAを利用した背景、面談に至るまでの秘訣を聞いちゃいました！------------------------------------------------------------それではさっそく生の声を聞いてみましょう！【Q1】 他社との共創／オープンイノベーションに取り組もうと思われた理由・背景を教えて下さい。また、その中で、なぜAUBAをご利用されたのでしょうか？弊社は、人間が認知できないような大量の情報を用いて、どう行動すれば良いかというインサイトを提供し続けるアルゴリズムメーカーです。既存事業としては、特許・学術論文を解析し、新しい技術開発の方向設定や連携すべき企業を発見できるツール

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2370e3be-6370-43e0-94d4-aa572531cfdc.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"> ■プロトタイプが最強。でも、どうやって&hellip;&hellip;色々御託を並べるより、やっぱり「現物」の力は強い。色々資料を作るより、「プロトタイプ」による突破力はスゴイ。新規事業開発において、PoC(Proof of Concept)のステージになれば、検討しているサービスや製品が本当に役立ちそうか顧客に受け入れられそうか等を検証するために「プロトタイプ」は必須です。でも、もっと手前の「まだまだ生煮えでぼんやり状態」の事業アイデアの場合にも「プロトタイプ」はとっても大事です。「ぼんやり」だからこそ、「こんな感じ」という「実物」であるプロトタイプを作れれば、自分自身のイメージが固まってくるし、それ以上に人に「ぼんやりしていたイメージ」を具体的に伝える事ができるようになります。アイデアを資料に書くのも大事だし、「絵」にするのも大事です。でも「プロトタイプ」による伝える力にはかないません。プロトタイプのおかげで、まだ正式テーマ前でも仲間集めができたり、上司を説得することにつながったりしていきます。しかし、まだ正式なテーマでもないため、プロトタイプを作ってくれるエンジニアの協力を得るのは現実には中々難しいものです。 ■「熱意」と「頼る」、そして「喜んで」「感激」どうやればまだ生煮えのアイデアのプロトタイプをエンジニアに作ってもらえるのか。まずは「ねえねえ、あのね、聞いてくれる」から始めましょう。自分が描いている製品やサービスのためのアプリのイメージを、プロトタイプを作ってくれそうなエンジニアにこうやって声をかけて話してみましょう。資料なんかいりません。必要なのは、「熱意」と「相手を尊敬して頼る雰囲気」です。「まだぼんやりしているけど、こういうものを作りたいんだ」という熱意と「私ではプロトタイプは作れない。アナタの力が必要なんだ」という相手を立てて頼み込むことです。あまり具体的な「プロトタイプの仕様」を自分で作ってしまってからお願いすると、なんだか「仕様」を押し付けられて「こなす仕事」を命令されているみたいでエンジニアの自尊心のエネルギーが活かせません。「どういうプロトを作ったらいいと思う？」というレベルで相談してみましょう。エンジニアは創意工夫が大好きです（私も一応大昔はエンジニアの端くれ&hellip;&hellip;）。「でも、みんな忙しそうだからなあ」と思うかもしれません。実際に大抵のエンジニアは納期に追われてとても忙しいものです。ただ、最近の（特に大企業の）エンジニアは、本来「ものつくり」が大好きだったはずが、「外注の手配」や「社内の調整」ばかりやっていることが多く、「なんか本当は作りたいのに」とムズムズしている人が多いのです。だから「熱意」と「頼み込み」で協力してくれるエンジニアは必ずいます。最近は「働き方改革」の名の元に残業規制などがとても厳しくなってきて、通常業務でパンパンな日々をエンジニアの方は送っていますが、心に火がつけば、家に帰ってからでも趣味の範疇のようにプロトタイプ作りをやってくれます。そして、とっても大事なことが、作ってくれたプロトタイプ（完成前のモノも含めて）を見せてもらった時に、「わあ！すごい」とか「面白い！やっぱり形になるといいね！」と感激して褒めまくることです。もちろん、嘘ではいけません。心底喜んで感激して褒めましょう。そうするとエンジニア魂に益々火がついていきます。実際、プロトができてくると頼んだこちら側もむちゃくちゃ燃えるものです。 ■プロトタイプを作るための「節目」一方、新規事業の道のりは長いものです。一つのプロトタイプを作れたからと言って、それで終わるものではなく、下手をすると「作っただけ」で終わってしまうこともままあります。そうすると中々気持ちを燃え続けさせることが難しかったり、「このプロトタイプを作って何になるんだ」とエンジニアの方が訝しがったりしてしまうかもしれません。そこで、大事なのは「節目」の設定です。社内の新規事業アイデアコンテストに出場して、プレゼンでプロトタイプを見せる事を節目にしてもいいでしょう。気の合う仲間を集めて「プロト発表会という名の飲み会」を行うのもいいでしょう。「節目」は踊って歌って楽しく盛り上がる「祭り」のようなものです。「節目」は新規事業を前進させていくために必ず役に立つ、というものでなくていいのです。「節目」を設けることで心に火をつけ、その火を燃え続けさせるのです。有名なマラソンランナーの君原健二さんが、とても辛い長距離のマラソンを走る時に「次のあの電柱まで走ろう」と思い続けた、という話に似ています。 ■あのプロトタイプの話を私自身が色々なプロトを素晴らしいエンジニアの方々に作ってもらったのを思い出しながらこのコラムを書いています。その一つがこちらです。「足踏みミシン発電机」。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1f99a589-801b-48fa-8117-000254a31728.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib">【 足踏みミシン発電机（キ）＠世界を変えるデザイン展 ＜東京ミッドタウン（六本木）2010年＞ 】中古の足踏みミシンを改造して、その回転で発電を行い、ミシンそのものはとっぱらって「机」にして、電気が来ていな村でも発電した電気でLEDライトをつけて勉強ができるという机です。これは、私がリーダーをやっていた「BOP project(世界の貧困層のために)」の活動の一環としてやったのですが、この「足踏みミシン発電机」そのものを事業化するつもりは全くなく、プロジェクトの盛り上げのためにエンジニアの方に作ってもらって、「世界を変えるデザイン展」で展示したものです。なので、本来のプロトタイプとは意味が違いますが、いやー、とにかく盛り上がりました（特に私自身）。最初は会社の私の知り合いの管理職の協力を得て実験室の片隅に実験スペースをもらったのですが、引き受けてくれたエンジニアの方は、「家の方が時間が取れる」ということで中古ミシンを自宅に持って帰って作り上げてくれました。奥さんに「何？これ&hellip;&hellip;邪魔なんだけど」と言われたそうですが、それにもめげずに。この「足踏みミシン発電机」のおかげで、私は今でも「足踏みミシン」を上手に漕ぐことができます。いやー、とにかく楽しかった。そういう楽しさこそが新規事業の原動力であり、プロトタイプ作製のだいご味です。<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cf960246-0c92-4dee-9ca7-f8f3b8f9cc2a.png" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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■プロトタイプが最強。でも、どうやって……色々御託を並べるより、やっぱり「現物」の力は強い。色々資料を作るより、「プロトタイプ」による突破力はスゴイ。新規事業開発において、PoC(Proof of Concept)のステージになれば、検討しているサービスや製品が本当に役立ちそうか顧客に受け入れられそうか等を検証するために「プロトタイプ」は必須です。でも、もっと手前の「まだまだ生煮えでぼんやり状態」の事業アイデアの場合にも「プロトタイプ」はとっても大事です。「ぼんやり」だからこそ、「こんな感じ」という「実物」であるプロトタイプを作れれば、自分自身のイメージが固まってくるし、それ以上に人に「ぼんや