「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）

コロナ禍でも最高売上。小さなケーキ屋が価値観を覆す、新たな共創と挑戦とは？

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S

トップの戦略　OKI社長・鎌上氏　「社会の大丈夫をつくっていく。全員参加型のイノベーション」

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論

「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑱〜STP分析

奥田文祥

新しい事業を立ち上げる際に「このコンセプトで市場に受け入れられるかな」「自分たちの独りよがりになっていないかな」と不安になったことがあるビジネスパーソンは少なくないでしょう。自信満々で製品やサービスをリリースしたにも関わらず、市場に見向きもされなかったケースも枚挙に暇がありません。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第12弾で取り扱うPMF（プロダクト・マーケット・フィット）は、まさに上記のような不安を取り除いてくれる概念で、製品・サービス（プロダクト）と市場（マーケット）がフィットしている状態を指します。どのような状態をPMFと言えるのか、もしくはどうすればPMFとなるのかを解説していくので参考にしてください。 <h2>PMFとは</h2>「プロダクトマーケットフィット（Product Market Fit）」とは、自社のプロダクトやサービスが、あるマーケットに適合している状態を指します。Netscape社の創業者であるMarc Andreessen（マーク・アンドリーセン）が提唱した概念で、彼は「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」と定義しました。ちなみにマーク氏はFacebookやeBayなどでボードメンバーも務めていた、米国スタートアップ界の重鎮です。PMFを満たさなければ事業は成功しないともいわれており、スタートアップが一番最初に目指すべき関門だと言えるでしょう。もちろんスタートアップの創業期だけではなく、プロダクトを持つ限り、ユーザーを増やし新たな市場をターゲットにしたいと考えるのであれば、常に意識しなければなりません。 <h2>事業において最も重要とされる市場選び</h2>PMFは大きく「市場を満足させるプロダクト」と「正しい市場」の2つで構成されています。多くの企業は前者のプロダクトには注力しますが、「正しい市場」を見定めるのを怠りがちです。どんなにいいプロダクトを作ったとしても、市場を間違えていると「ゾンビスタートアップ（収益を出しているものの、それ以上の成長は見込めない企業）」止まりになってしまいます。スタートアップを評価する3大要素は「チーム、市場、プロダクト」だと言われていますが、その中でも多くのキャピタリストが最も重要だと応えるのが「市場」です。なぜなら、PMFを進めてステージを重ねていった時に、チームやプロダクトを変えることはできても市場は簡単に変えられないからです。サービス作りを進めるのと同時に、そのサービスがフィットする適切な市場を見つけ出す、もしくは作り出すことがスタートアップの成功を決める要素と言えるでしょう。 <h2>PMFは顧客アンケートで判断する</h2>「最適なプロダクトを最適な市場に提供している状態」という概念を頭で理解しても、具体的にどのような状態をPMFと言えるのでしょうか。その基準の一つが「口コミが発生するか」です。これまでリーチできなかったような、自社に縁のない顧客層からの問い合わせが増えてきたら、PMFを達成したといえるでしょう。さらにPMFの度合いを具体的に知りたい方は顧客アンケートでNPS（ネットプロモータースコア）を測定する方法もあります。NPSとは、顧客ロイヤリティを測る指標のことで、事業の成長率に高い相関関係があると言われています。業界でNPSトップの企業は、競合他社の2倍の成長率を上げているという調査結果もあるほどです。欧米では公開企業の3分の1以上が活用していると言われているため、PMFが気になる方は活用してみましょう。 <h2>PMFを達成する方法</h2>PMFが実現できていれば、顧客数と売上は順調に伸びていくはずです。しかし、そのような状態を作り出すのは容易ではありません。どのようにPMFを実現していくのか、その手順を見ていきましょう。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2217/upload/61rb6jWkN3uAqrsQvg570w.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> <h4>①市場のニーズを把握する</h4>PMFを目指すために必要なのは、市場のニーズを正確に把握することです。メインターゲットとなる人たちがどんなことに困っているのか、もしくはどんなサービスを求めているのかを調べましょう。そのためにターゲットへのヒアリングが有効です。直接ユーザーの声を聞き、反応を伺えばニーズがより明確になるでしょう。 <h4>②解決策を提示する</h4>市場のニーズが浮き彫りになったら、そのニーズを満たす解決策を提示してみましょう。この際によく用いられるのが「アジャイル開発」。製品やサービスの細かい使用を決めずに、プロトタイプを作って何度もテストを繰り返し、開発を進めていく手法です。見込み顧客に対して行うことで、開発と同時にニーズの把握もできるため、開発期間の短縮にも繋がります。 <h4>③長期的なコストを検証する</h4>PMFは短期的な施策で実現できるものではありません。プロダクトが完成しリリースした後も、クオリティを高めてPMF達成のための施策を続けています。当たり前ですが、そのためにコストもかかります。ニーズを把握するためのアンケートや、それに対して解決策を提示してテストをするにもコストがかかるのです。もしもリソースが不足してしまえば、ニーズは分かっているのに、解決策が作れないという事態にもなりかねません。定期的に長期的なコストを見直し、余力をもってPMFを実現しましょう。 <h2>PMFを目指す上での注意点</h2>PMFを目指す上ではいくつか気をつけなければいけない注意点があります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>継続して市場のリサーチを行う</h4>今は「VUCAの時代」と言われるほど変化の激しい時代です。一度市場のリサーチをしたからといって、その結果を何年も参考にするのではなく、定期的に市場のリサーチを行いましょう。たった数年で市場のニーズが変わったり、ある出来事がきっかけで新しいニーズが生まれることも珍しくありません。一度PMFを実現したからといって油断するのではなく、常に市場のニーズにマッチしているか意識しましょう。 <h4>PMFが未熟ままでセールスや採用を強化しない</h4>スタートアップにとっては、一刻も早く売上を立てて組織を拡大したいもの。しかし、PMFが未熟なままでセールスやマーケティングを頑張っても、コストに見合った成果は得られません。顧客が満足していないサービスを拡散しても、売れないどころかクレームの原因にもなってしまいます。PMFの実感を得られるまでは、セールスや採用よりも市場のリサーチにコストをかけましょう。 <h2>PMFに必要な「戦略的泥臭さ」</h2>最後に徹底したPMFの実現で成功したスタートアップの事例を紹介しましょう。シリコンバレー発、世界最大手のフィンテック企業Stripe（ストライプ）の創業者、コリソン兄弟は「戦略的泥臭さ」を発揮してPMFを実現した一例です。インターネットビジネス向けにオンライン決済サービスを提供する彼らは、2009年に立ち上がったときに、PMFを実現するために熱心に働きましたStripeはシリコンバレー最強のアクセラレータであるY combinator（Yコンビネータ：YC）に採択されており、YCはコリソン兄弟にとって理想的なアーリーアダプター探しの場でした。なぜならYCの卒業生は起業家であり、常に最適な決済処理サービスを探しているからです。コリソン兄弟は卒業の一人ひとりに電話をかけ、自分たちのサービスを営業しました。了承を得た相手にはサービスのリンクを送るだけでなく、直接彼らのもとに出向いて自分たちでインストールまでしたのです。このテクニックは彼らの名にちなんで「コリソン・インストール」と呼ばれるほど。YCの卒業生をアーリーアダプターにする「戦略性」と、自ら出向いてソフトをインストールさせる「泥臭さ」こそが、StripeのPMFを達成した理由と言えるでしょう。「自分たちにとってのコリソン・インストールは何か？」を考え、PMFを目指しましょう。 <h2>編集後記</h2>一昔前ではあれば、PMFが未熟であっても、大体的なプロモーションと徹底した営業で売上を伸ばせたかもしれません。しかし、今の日本は多くのプロダクトやサービスが存在し「困りごとがない」と言われるような状態です。生半可なPMFでは、顧客たちの心には刺さりません。新しい事業を始める時は、早くプロダクト・サービスを完成させ、売上を上げたい気持ちは分かりますが、まずは地道にPMFを達成しましょう。ひたすらユーザーにアンケートし、テストを繰り返している間は地味かもしれませんが、それが成功への一番の近道になるはずです。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a>

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鈴木　知美

田上 知美

桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

曽田 将弘

Ayuko Nakamura

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

富田直

眞田 幸剛

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後藤繁樹

園部光宏 | 株式会社キナツ(KINATSU)

須原靖明

須原　靖明

百島安澄 | 株式会社doroguba

栗山 彩香

AUBAを活用し、事業共創へ至っている企業へインタビュー。オープンイノベーションで重要なポイントなどをヒアリングいたしました。

オープンイノベーション共創事例

株式会社bilson

最初にYouTubeでヒットした動画は巨大な誕生日ケーキの動画でした

催事出店時のお客様の行列の様子

YouTubeチャンネルではケーキ屋さんのケーキ作りの様子を公開中

オンラインで学べるケーキ作りスクールを2021年にスタート

自社特徴：リアル店舗の洋菓子店運営と、YouTubeチャンネルの運営、各種ソーシャルメディアを駆使したwebマーケティングを得意としています。リアル店舗とwebマーケティングを融合し、新しい時代に対応したリアル店舗経営について日々研究、実践しています。またオンラインコンテンツの販売などで商品以外の無形コンテンツ販売で新しい収益を確保するノウハウもございます。

●Youtubeチャンネル
https://www.youtube.com/user/bilsonrollers

YouTubeチャンネルや各種ソーシャルメディアを駆使したリアル店舗運営、ケーキ屋ビルソンローラーズを運営しています。新しい時代の店舗運営スタイルのアドバイス、コンサルティングのご提供できます。

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企業を成長させるにあたり、欠かせないのが「組織改革」。しかし、様々な要素で構成される「組織」を改善するには、どこをどのようにテコ入れするのか戸惑うもの。数値では表せられない要素が多いのも、多くのマネージャーを困らせる要因の一つでしょう。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第14弾で取り上げる「組織の7S」は、そんな組織を構成する要素を7つに分け、それぞれの関連性を表したもの。今回は7Sをもとに、組織を改革する上で気をつけるべき点を紹介していきます。 <h2>組織の7Sとは</h2>「組織の7S」とは、アメリカのコンサルティング会社「マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した「組織をうまく機能させる上で大切な7つの要素」をまとめた理論です。同社の調査によれば、優良企業と呼ばれる組織は、例外なく7つの要素がバランスよく存在しており、それぞれの要素がお互いに補完・補強し合う環境になっているといいます。7Sで示される7つの要素は、さらに「3つのハードのS」と「4つのソフトのS」に分けられます。ハードとは施設や設備など、目に見える形があるもの、ソフトとは人材や技術、意識など目に見えない無形のものを指します。 <h2>3つのハードのS</h2>ハードのSは目に見えやすく、短期間で変化できる上に、経営者の意向だけで変更を実施できるので、企業の変革の際にはこちらから着手されることが多いです。次の3つのことを指します。 <h4>①Structure（組織構造）</h4>企業がどのように組織されているのか表す構造を指します。部署の構成（職能別、製品別、市場別）や上下関係、命令系統などが当てはまります。 <h4>②Strategy（戦略）</h4>市場で行く抜くための計画のことを指します。社内だけでなく、競合他社の動きを視野に入れつつ、いかにして市場での優位性を確保していくのかの試みです。 <h4>③System（システム）</h4>組織を管理・運営する手法のことを指します。経営管理や情報管理をするためのシステムや制度が含まれます。 <h2>4つのソフトのS</h2>ソフトのSは人に関わる要素が多いため、目に見えにくいのが特徴です。価値観の変化やスキルの向上は、一朝一夕で成し得るものではないため、長期的な計画で取り組む必要があります。次の4つのことを指します。 <h4>①Style（スタイル）</h4>企業の社風や文化、組織の雰囲気、その企業独自の経営スタイルなどを指します。 <h4>②Staff（人材）</h4>人材の採用、評価、育成などを指します。社員それぞれのモラルや勤務態度、モチベーションなども含みます。 <h4>③Skill（スキル）</h4>社員一人ひとりのもしくは企業全体のスキルや能力、技術のことを指します。企業としての特徴が他社と差別化されていれば、小さな組織でも競争に勝ち残る可能性が高くなります。 <h4>④Shared value（共通の価値観）</h4>企業全体で共有している価値観や基本理念、ミッション、ビジョン、企業目標のことを指します。全員が当たり前としている価値観とも言えるでしょう。 <h2>7つの要素の関係性</h2>7Sで表される要素は、それぞれ独立してあるわけではありません。7Sは下図のようにダイヤグラムの形で表されており、その重要性や関連性が示唆されています。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2283/upload/HMCs8Eu-Dj-_AXicSn0MJw.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> 図の中で特に注目したいのが、中心に「Shared value（共通の価値観）」があること。ハードにしてもソフトにしても、すべての要素は共通の価値観から生まれ、そこに共感した人材が集まり、必要なスキルやシステムも定まっていきます。戦略や組織構造もスキルやシステムに合わせて決まっていくので、共通の価値観からすべてが始まっていくと言ってもいいでしょう。逆に、それぞれの項目を独立させて考えてしまうと、チグハグな組織が出来上がってしまいます。戦略を実行するスキルが伴っていなかったり、組織構造にマッチしないシステムを導入して非効率が生まれてしまう可能性もゼロではありません。7Sを考える時は、組織全体俯瞰しながらテコ入れをしていきましょう。 <h2>7Sの使い方</h2>7Sによって組織を構成する要素が整理されることで、組織改革が格段にしやすくなるはずです。ただし、闇雲に7つの要素を分析しても、改善できるとは限りません。ここでは7Sを活用して組織を改善するためのフローを紹介するので参考にしてください。 <h4>目的を明確にする</h4>7Sのフレームワークに目を向ける前に、まずはなぜ組織改革が必要なのか目的を明確にしましょう。目的によって理想の組織も変わってくるため、目的もなく分析を始めるのはゴールのないマラソンを始めるのと同じようなものです。「新規事業を成功させたい」なのか「既存事業を効率化させたい」なのかで、求められる改善策が異なります。明確な答えを出すためにも、まずは明確な目的を定めましょう。 <h4>現状を分析して問題点を洗い出す</h4>目的を明確にしたら、7Sのフレームワークに則り現状を分析します。7つの要素について、一つずつ今の状況を書き出していきます。一通り現状を洗い出したら、一つ前で明確にした目的と見比べて問題点がどこにあるのか探りましょう。 <h4>改革案を作る</h4>問題点を絞り込んだら、改革案を作っていきます。この時に注意したいのが優先順位です。改革案を考えるときは、ついつい「ハードの3S」に目がいきがちです。短期的に改革できて、経営陣の意向だけで進められるので一見効率的に見えます。しかし、ハードのSだけ変更しても、一時的に改革できたように見えて、すぐにまた問題が起きてしまうもの。戦略やシステムを実行するのも人なので、結局ソフトのSを改革しなければなりません。優先順位としては、ソフトのSの改革案を考えてから、それに合わせたハードのSを考えていくのがおすすめです。ソフトのSは簡単に改革できませんが、逆に一度改革すれば組織の基盤が固まります。改革の難しいソフトSだからこそ、優先的に改革案を考えましょう。 <h4>PDCAを回す</h4>一度改革案を作ったからと言って安心してはいられません。本当に改革案が実施され、組織の改革が進んでいるのか、定期的にチェックしましょう。改革案が徹底されていない、もしくは徹底されていても効果が薄いようであれば、徹底するための施策や別の改革案が必要になります。特にソフトのSは目に見えにくいため、改革案を実施する前との比較がしにくいのが特徴です。改革案を実施する前に、何をもって改革がなされたのか、定量的な目標を定めておくといいでしょう。ただし、組織の雰囲気などは必ずしも定量的に測れるものではないため、細かい変化にも気付けるように気を配って置く必要があります。 <h2>7Sの重要性を明らかにしたHONDA</h2>アメリカで7Sが注目されるようになった背景には、1970～80年代における日本企業の世界的な躍進があったと言われています。科学的かつ合理的なマネジメントを行ってきた欧米企業には、日本企業の躍進が理解できなかったようです。 その日本企業の強さを明らかにしたのが、マッキンゼーが編み出した7Sです。日本企業は組織構造や戦略といったハードのSは曖昧でしたが、ソフトのSに関しては欧米企業よりも秀でていました。 特に共有価値の重要性を示したのがHONDAです。1959年にアメリカのバイク市場に進出し成功を収め、その勢いにのって1970年には自動車の販売にも乗り出します。現地生産を成功させるために掲げたのが「HONDA WAY」という共通の価値観をまとめたもの。 創業者の本田宗一郎氏らが生み出した、HONDAの企業哲学や凄惨理念をアメリカ人に理解してもらるために、それは必要不可欠なものでした。1年の月日をかけて構築した「HONDA WAY」は、当時HONDAを遥かに凌ぐ売上を誇っていたフォード、クライスラーといったアメリカの自動車メーカーに勝ち抜く原動力になったのです。 <h2>編集後記</h2>多くの投資家が企業を判断するのに、一番注目するのが「組織」だといいます。どんなに優れたビジネスアイディアも、それを実現する組織が整っていなければ企業は成長しません。事業の成長を考えるなら、まずは組織を整えることから始めましょう。 特に7Sの「ソフトのS」は改善が容易ではありません。人々のエンゲージメントやモチベーションは一朝一夕で変わるものではないため、経営者には粘り強さが求められます。一見、事業の成長に遠く、成果も見えづらい「ソフトのS」ですが、そこを改善することが長期的な成功の近道になるはずです。 （<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a>

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大石武

村田宗一郎

沖電気工業株式会社

「困ったと きにはOKIに相談 してみよう！」と、ぜひお気軽にお問い合わせください！

テーマ・コンセプト設定からソリューション検討、仮設検証、事業化まで一気通貫で行います。

イノベーションルーム Yume ST (夢スタ)にて共創の構想を膨らませていきます。

藤原雄彦

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1881年1月（明治14年）の創業以来、OKIの保持する高い技術力は、日本の成長に大きく寄与してきました。国産電話機の製造にはじまり、現在では銀行やコンビニのATMなどは、OKIが圧倒的なシェアを誇っています。その一方で、水中での物体の発する音から不審物等を探知できる水中音響センシング技術や、ホンダとの自動車用エンジン点火装置の開発、直近ではディープラーニングを用いた「感情推定技術」の研究開発を行うなど、多岐にわたる技術・製品を生み出しています。その結果、AppleやGoogle、マイクロソフトといった先進的な企業ともにトムソン・ロイター「TOP 100グローバル・テクノロジー・リーダー2018」に選出されました。 
「“モノづくり・コトづくり”を通して、より安全で便利な社会のインフラを支える企業グループ」というビジョンを掲げ、SDGs（※国連が2015年に定めた持続可能な開発目標）の実現に向けて、パートナー企業との共創により、社会課題解決を進めていきたいと考えています。 

<div class="l-block-body contents-input"><div><h4>【社会課題解決を実現する、OKIのイノベーション創出プロジェクト「Yume Pro」を推進！】</h4>
「Yume Pro」は、社会やお客様の課題を解決し、共創パートナー様と共に夢を拓く、OKIの新たなイノベーション創出活動です。特徴としては大きく3つです。 
① SDGsに掲げられている社会課題にフォーカス。 
② 共創パートナー様に対し、課題解決の役に立つカスタマイズしたワークショップをOKIが自ら企画し、開催。 
③　事業化を円滑化するための仕組みを整備。事業部や営業と連携する社内体制、PoCを実施するための十分な予算を確保しリーンスタートアップを可能に。 
2018年からスタートした「Yume Pro」は、2期目を迎え、ますますパワーアップしています。独自のイノベーションプロセスも構築し、しっかりと課題解決への仮設を立て、本格的な事業化に取り組んでいきます。

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大手・中堅企業からスタートアップ企業まで、様々なパートナーとの共創で社会課題解決に挑む。

松尾　真由子

次々に新しいサービスや商品がリリースされる今の時代、自社独自の価値を生み出し他社との差別化を図るのは容易ではありません。多くの企業が付加価値を生み出そうと四苦八苦しているものの、どこにテコ入れをすればいいか分からず迷走している企業も見られます。 TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第15弾で取り上げる「バリューチェーン」は、企業が生み出す価値がどのように作られているかを可視化したもの。企業のどの活動がどのような価値を生み出しているのか一目でわかるため、差別化できるポイントや課題を浮き彫りになってくるでしょう。激化するビジネスの現場で、新しい価値を生み出したい方は参考にしてください。 <h2>バリューチェーンとは</h2>バリューチェーンとは、企業におけるさまざまな活動のなかで、「どのタイミングでどのようなバリュー（価値）が生まれているのか」を考えるフレームワークです。ハーバードビジネススクール教授のマイケル・ポーター氏が、1985年に出版した「競争戦略論」のなかで提唱しました。日本語では「価値連鎖」などと表現されることもあります。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2322/upload/IRHFPuqnBbfBa8dpPV1YMA.png" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> バリューチェーンは大きく2つの行動で定義されます。一つは「主活動」で、実際に商品が消費者に届くまでの流れに直接関係のある企業活動のこと。「購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービス」などが該当します。もう一つは「支援活動」で、主活動がよりスムーズに進めるための活動。「資金調達、技術開発、人材育成、インフラ整備」などが該当します。 <h2>バリューチェンを行う目的</h2>バリューチェーンを行う理由は主に2つあります。一つは自社のバリューチェーンを分析し、どこに強み弱みがあるのか整理・把握するためです。市場の中で競合企業よりも優位なポジションに立ち、勝ち続けるには自社の状況を正しく把握しなければなりません。バリューチェーンを正しく分析できれば、事業活動の弱みを補強しつつ、強みを活かせるでしょう。もう一つの目的は、業界他社のバリューチェーンを分析することで、消費者ニーズや市場の変化を把握するためです。将来の消費者ニーズが正しく予測できれば、これから競合他社がどのような戦略をとるのかわかるため対策を練ることができます。業界に先んじて消費者ニーズを先取りすることも可能なので、常に優位に戦いを進められるでしょう。 <h2>バリューチェーンとサプライチェーンの違い</h2>バリューチェーンと似た概念に「サプライチェーン」というものがあります。言葉としても似ているため、混同される方もいますが両者は違うものです。サプライ（供給）チェーンとは、その名の通りサービスや商品を消費者に供給するまでの流れを指します。商品が生産されて消費者の手に届くまでには、様々な「供給」が存在します。例えば家具を例にとっても「材料生産者→加工業者→輸出業者→加工職人→物流職人」といった風に、様々な供給がなされるのです。一方でバリューチェーンは供給だけに着目するのではなく、マーケティングやサービスを含めた、価値を生み出す事業活動すべてに着目します。サプライチェーンが「誰が何をどのように担っているのか」を焦点にしているのに対し、バリューチェーンは「どこにコストをかけて、どこで価値を生み出すのか」に焦点を当てています。根本的に目的が違うので、うまく使い分けられるようにしましょう。ただし、この2つの分析は無関係ではなく、バリューチェーンを分析するためには、サプライチェーンにおける担い手や活動を理解しなければなりません。どちらが優れているというわけではなく、相互に補完しながら活用できるといいでしょう。 <h2>バリューチェーンを行う5ステップ</h2>実際にバリューチェーンを分析するための、5ステップを見ていきましょう。 <h4>①企業活動を洗い出し、流れにまとめる</h4>まずは社内にどのような企業活動があるのか洗い出してみましょう。仕入れや製造、物流など様々な事業活動をリストアップできるはずなので、それらを上流工程から消費者に届くまでの流れにまとめます。業界によって標準的なバリューチェーンがあるので、ゼロから作るよりも標準モデルを参考にしながら作ってみましょう。 <h4>②主活動と支援活動に分けて図式化する</h4>上記で洗い出した企業活動の中には、流れに当てはまらない活動もあるはずです。例えば採用は、商品を作って届けるまでの流れには当てはまりませんが重要な活動です。それらは支援活動なので、主活動とは別に図にまとめます。 <h4>③それぞれの活動にかかっているコストを洗い出す</h4>図式にまとめた事業活動におけるコストを洗い出します。この工程を一人で行ってしまうと、コストを見落としてしまう恐れがあるため、各部署の担当者と連携しながら行いましょう。 <h4>④それぞれの活動の強みと弱いを探る</h4>コストを洗い出したら、強みと弱みも探っていきます。上流から順番にやる必要はなく、わかりすいところから埋めていきましょう。例えば「原価が低い/高い」「物流が速い/遅い」などについて列挙していきます。ここでいう強みとは、相対的な競争優位性です。VRIO分析を用いるとわかりやすいので、下の記事も参考にしてください。参考記事：<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><div> </div><h4>⑤独自の価値創出を考える</h4>ここまでのステップを終えたことで、それぞれの事業活動におけるコストと強み弱みを把握することができました。重要なのはそれらの情報をもとに、新たな価値をいかにして作るか考えることです。「弱みを補う（強みを活かす）ために、コストをかける」「コストを無駄にかけているので削減する」などの要件に絞られていくはずです。新しい価値を創出するためには、必ずしも自社のみで行う必要はありません。弱みを補うため、もしくは強さをより発揮するためにパートナーと組むのも一つの手です。競合他社のバリューチェーンと比較しながら考えると、どこで独自性を出すのか見えてくるでしょう。 <h2>バリューチェーンの成功事例</h2>バリューチェーンで工夫し、成功した企業を紹介していきます。 <h4>ユニクロ</h4>アパレル業界は一般的に、製造から卸、小売までそれぞれ専門業者が存在し、原価に対して価格が膨れ上がっていました。製造から販売までを自社で手掛け、大量に生産することで圧倒的なコストダウンに成功したのがユニクロです。製造と小売が直結しているからこそ、市場のニーズに素早く柔軟にも対応できます。バリューチェーンを大胆に改革した戦略と言えるでしょう。 <h4>IKEA</h4>世界最大級の家具量販店のIKEAも、大胆なバリューチェーンの改革で成功した企業です。一般的に家具は完成した状態で販売しますが、IKEAは顧客に組み立ててもらうスタイルをとることで、大幅なコストダウンに成功しました。組立前の状態のため、商品スペースは削減され、輸送コストや在庫コストも大きくカットできます。ちなみに顧客が自ら商品を組立てて完成させることで顧客満足度があがることを「IKEA効果」と言われています。 <h4>スターバックス</h4>スターバックスもまた、コーヒーショップとしての新しい価値を創出して成功しました。それまでのコーヒーショップの価値は「美味しいコーヒー」が飲めることでした。しかし、スターバックスはそれに加え、「サードプレイスであること」をコア・コンセプトにインテイリアや接客、オペレーションの工夫で新たな価値を創出しました。 <h2>編集後記</h2>今は昔に比べ、新しい商品やサービスが次々に生まれ、独自の価値を見出すハードルが高くなっています。消費者は数ある商品から選べるため、明確な価値がなければ市場を生き抜くのは難しいでしょう。全ての企業において、独自の価値を見出すのは必須だと言えます。その一方で、現代はSNSや口コミサイトが普及したことにより、独自の価値さえ作れれば、低コストで商品を知ってもらうことが可能です。企業の規模や広告にかけたお金の多寡ではなく、商品の魅力だけで勝負できる時代とも言えるでしょう。ぜひバリューチェーン分析を活用して、他社が真似できない独自の価値を生み出してください。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a>

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境郁吹

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竹崎一博(たけざきかずひろ)

事業を成長させていくにあたりマーケティングは必要不可欠ですが、闇雲にプロモーションをかけても期待した成果が得られません。場合によっては、マイナスの結果になることもあるため、マーケティングを行うには、その根幹となる戦略を定める必要があります。TOMORUBAの【「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く】第18弾で取り上げる「STP分析」は、マーケティング戦略を策定するためのフレームワーク。事業のマーケティングに携わる方は、必ずその基本を押さえておきましょう。 <h2>STP分析とは</h2>STP分析とは、次の3つの頭文字をとったもので、マーケティング戦略を策定するのに使われるフレームワークです。<img src="https://auba-production.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/articles/2377/upload/njh4ChyK4QdBIMUbax1llw.jpg" class="auba-summernote-image" style="width: 100%;"> マーケティングの父と呼ばれるフィリップ・コトラー氏が提言し、「効果的に市場を開拓するためのマーケティング手法」だと紹介しています。マーケティング戦略を考えるには様々なステップがありますが、そのうち「同質のニーズを持った顧客をグループに分ける（セグメンテーション）」「分類したグループのうち、狙う市場を決める（ターゲティング）」「狙う市場の中での、自社の立ち位置を明確にする（ポジショニング）」という重要なステップを考えるのに役立つのが「STP分析」です。 <h2>STP分析を行うメリット</h2>STP分析を行っていく過程で、事業を展開するのに役立つ様々なメリットがあります。それぞれ見ていきましょう。 <h4>顧客ニーズを発見、整理できる</h4>STP分析は、顧客を持っているニーズごとに分類することから始めます。その時、市場にどのようなニーズを持った顧客がいるのかを必然的に考えることになります。予め想定していたニーズの他にも、改めて考えることで新しいニーズを発見できるかもしれません。また、ニーズ毎に顧客を整理することで、市場の全体像を俯瞰できるのも大きなメリットです。 <h4>自社の強みを明確化できる</h4>市場をセグメントし、自社のポジションを把握することで、自然と自社のプロダクトの強みが明確になっていきます。逆にSTP分析をしても強みが見つからないということは、ターゲットに対してしっかりと訴求できないことを意味します。ただし、その場合もターゲットが明確になっていれば、どのような強みが必要なのかが自ずと見えてくるので、顧客ニーズに沿った戦略が練れるでしょう。 <h4>他社との競争を回避できる</h4>STP分析によって市場を把握できれば、競合との棲み分けがしやすくなります。競合が狙っていない市場を効果的に狙えるため、効果的に市場を広められるでしょう。仮に競合と競争することになっても、明確に差別化ができていれば無駄な価格競争などに巻き込まれないためダメージが少なくてすみます。 <h2>STP分析のやり方</h2>STP分析は、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショングをそれぞれ行っていきます。一つずつやり方と注意点を見ていきましょう。 <h4>①セグメンテーションのやり方</h4>セグメンテーションとは、市場や顧客のニーズを共通項によって細分化していく作業です。年齢や性別など、さまざまな基準で市場を分けていくことで、自社のサービスを本当に求めているのはどんなユーザーなのかが明確に見えてきます。セグメンテーションでは様々な指標を用いますが、代表的な指標が4つあります。一つはデモグラフィック(人口統計的変数)で、年齢・性別・家族構成・学歴・職歴など、人の変わらない基本情報を基にしたセグメント指標です。統計調査を用いることで判断できます。2つ目のジオグラフィック(地理的変数)は、国・市町村・気候・文化・宗教など、地理的要因に絡む情報を基にした指標で、地図や国の調査結果を参考にします。3つ目はサイコグラフィック(心理的変数)。価値観・性格・ライフスタイル・購入動機、などといった個人の心理に基づく情報を使ったセグメント指標です。アンケート調査やヒアリングなどを行った結果を基に判断します。4つ目のビヘイビアル(行動変数)は、買い物の頻度・買い替えのタイミング・使用用途などといった個人の行動に焦点を当てた情報を使ったセグメント指標で、ユーザーの行動データなどから判断できます。上記の4つ以外にも、セグメンテーションに用いる指標はあります。どの指標を使うかによって市場の見え方は変わってくるので、様々な視点から市場を見てみましょう。 <h4>②ターゲティングのやり方</h4>ターゲティングとは、セグメントされた市場の中からターゲット層を絞る作業です。セグメンテーションだけでは市場を分けただけですが、ターゲティングを行うことで、どんな人に向けてプロモーションを仕掛けるのか戦略が見えてきます。ターゲティングを効率よく行うには、主に3つのパターンがあるので参考にしてください。一つは「無差別型ターゲティング」です。セグメントされた市場の違いを無視して、すべての市場に同じ商品を供給する手法です。大企業など、リソースが豊富にある企業がとるのが一般的です。ただし、消費校とが多様化している現在では、あまり有効とは言えないケースも増えています。2つ目は「差別型マーケティング」。複数のセグメントされた市場に、それぞれのニーズにあった商品やサービスを提供する手法です。料金プランを複数設定したり、機能を変えた商品をシリーズとして販売するなど、多くの企業が採用しています。3つ目の「集中型マーケティング」は、ごく限られた市場に集中してマーケティングを行う方法。高級メーカーやニッチな商品など、コアなファンがついているような場合に有効です。 <h4>③ポジショニングのやり方</h4>ポジショニングとは、セグメントの中で競合の商品と自社の商品の立ち位置を見定める作業です。値段や品質、店舗数、販売チャネルなど、競合と様々な軸で比較し、差別化できるポイントを探しましょう。この時に気をつけなければいけないのは「データに基づいて分析すること」「一度に多くの指標で比較しないこと」です。感覚で判断すると正確に分析できない上に、その判断が正しかったのか後から査定しにくくなります。また多くの指標で同時に比較するとデータが複雑になってしまい、大事なデータを見落とす可能性があります。比較に使う指標、1～4つぐらいまでにとどめましょう。 <h2>STP分析をする際の注意点</h2>STP分析をする際には、いくつか注意したいこともあるので紹介します。 <h4>競合の動き方も考慮する</h4>STP分析をして、競合が手を出していない市場が見つかったとしても、安易にターゲットにするのは早いです。まずは、なぜ競合が手を出していないのか考えましょう。単純に市場が小さい場合もあれば、今は十分な市場があっても近い将来縮小する可能性が高いこともあります。また、過去に遡るとその市場をターゲットに失敗しているサービスもあるかもしれません。データには現れない難しさがあるかもしれないので、なぜ失敗したのかを調べる必要があります。自分たちが一番最初に市場に見つけた可能性もゼロではありませんが、あえて誰も手を出さなかった可能性も考えてみましょう。 <h4>STP分析だけで満足しない</h4>STP分析はあくまでターゲットを絞り、自社の立ち位置を確認するためのフレームワークです。最適な市場を見つけたとしても、効果的な魅力を伝えられなければ意味がありません。どうやったら効果的なプロモーションができるかは、他のフレームワークが必要になるため、STP分析で満足せずに、多角的な視点で考えましょう。 <h2>STP分析の成功事例</h2>最後にSTP分析をうまく活用して成功した事例を紹介していきます。 <h4>すき家</h4>吉野家との差別化で店舗数を増やし、最大手の牛丼チェーンになったすき家はSTP分析をうまく活用しています。例えばすき家は、「牛丼市場」ではなく「外食・中食・内食」というセグメントで市場を細分化しました。中食とは外部で調理されたものを自宅で食べること、内食とは自宅で手作りの料理を食べることです。そしてすき家はターゲットを「外食・中食全体」にすることで、「牛丼市場」よりも顧客層を広げます。また、一般的な牛丼チェーンが男性一人客をメインターゲットにしている中、「ファミリー・女性層」をメインターゲットにしたのです。そのため「メニューが豊富でテーブル席もあり、家族連れ・女性でも入りやすい」というポジショニングをして成功を収めました。 <h4>ユニクロ</h4>ユニクロは一般的なアパレルメーカーとは異なるセグメンテーションを行い、差別化に成功しました。一般的なアパレルメーカーでは、性別や年齢でセグメントをしているのに対し、ユニクロが行ったのは「カジュアル志向かフォーマル志向か」「トレンド志向かベーシック志向か」の2つの軸によるセグメント。「カジュアル志向かつベーシック志向」の市場をターゲットにし、「低価格かつ高品質な衣料品を提供する企業」というポジショニングを行い大成功を収めました。 <h2>編集後記</h2>消費行動が多様化している現代、適切な市場を見つけなければ事業を成長させるのは難しいでしょう。市場をどのような軸でセグメントするのかに、マーケティングのセンスが現れます。それぞれの業界には代表的なセグメント軸がありますが、必ずしもそれに従う必要はありません。すき家やユニクロのように、競合とは異なるセグメントをすることで、まだ未開拓な市場を見つけられるでしょう。効果的な差別化をしたい方は、ぜひSTP分析を活用してください。（<a href="https://twitter.com/tomoruba" target="_blank" rel="noopener noreferrer" style="letter-spacing: 0.2px; font-family: system-ui;">TOMORUBA編集部</a>　鈴木光平） <hr>■連載一覧<a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1981" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く①〜ポーターの『5フォース分析』</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/1990" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く②〜ランチェスター戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2025" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く③〜アンゾフの成長マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2058" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く④〜チャンドラーの「組織は戦略に従う」</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2077" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑤〜孫子の兵法</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2104" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑥〜VRIO分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑦〜学習する組織</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2124" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑧〜SWOT分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2152" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑨〜アドバンテージ・マトリクス</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2175" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑩〜ビジネスモデルキャンバス（BMC）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2202" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑪〜PEST分析</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2217" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑫〜PMF（プロダクト・マーケット・フィット）</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2263" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑬〜ブルーオーシャン戦略</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2283" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑭〜組織の7S</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2322" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑮〜バリューチェーン</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2330" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑯〜ゲーム理論</a><a href="https://tomoruba.eiicon.net/articles/2357" target="_blank" rel="noopener noreferrer">「勝つための学び直し」ビジネス戦略論を読み解く⑰〜イノベーター理論</a>

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下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

新田裕亮