経産省Startup Factory構築事業が公開した「ものづくりスタートアップのための契約ガイドライン」、そのねらいと内容とは？

【田中聡氏 連載企画「事業を創る人」の大研究】 第11回 事業を創る人を”支える人” ―支える上司の実態とは？―

当事者意識を育てる現場とは？リディラバ鈴木氏が語る課題解決のノウハウ

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Ayuko Nakamura

日本各地で開催されるスタートアップ支援のプログラムや、VC・CVCの新ファンド立ち上げ、ベンチャー企業と大企業の業務提携やM＆Aなど、ベンチャー企業やそれを取り巻くプレーヤーの活動はこれまで以上に活発化している。中でもここ数年の動きとして特徴的なのは、IoTの進展に代表されるように、ソフトとハードの垣根が低くなり、ベンチャー企業がソフトウェアやサービスだけでなく、ハードウェア等の独自のプロダクトを作り始めたことだ。――しかしながら、ハードウェアなどのプロダクトを市場に送り出すためには、「量産」という工程を経る必要があり、それには多くの資金と特別なノウハウが必要となるため、一般的にスタートアップにはハードルが高いという現実がある。そこで、スタートアップによるイノベーションを推進するためには、そのハードルを下げていくことが必要との考えから、経済産業省は、スタートアップの量産のための試作や設計をワンストップで支援する拠点「Startup Factory」構築を支援する事業、<a href="https://startup-f.jp/">「Startup Factory構築事業」</a>を始動させた。そして同事業では2019年3月、成果物の一つとして<a href="https://startup-f.jp/guideline/">『ものづくりスタートアップのための契約ガイドライン』</a>を公開した。 ■『契約ガイドライン』のねらいとは？ものづくり系スタートアップが新しいアイデアを実際のプロダクトにし、市場へローンチしていくためには、ものづくりを担う設計・製造業者等との協業が欠かせない。――しかし現状では、スタートアップと設計・製造業者等の間の取引において、お互いの認識のギャップ等が原因で少なからずトラブルが発生しており、そのすり合わせのプロセスである&rdquo;契約&rdquo; のノウハウ普及が不可欠となっている。こうした背景から、『契約ガイドライン』は、合わせて20以上のスタートアップ、設計・製造業者、支援プラットフォーム企業などからヒアリングした具体例・意見を踏まえ、「事前に知っていれば避けられたトラブル」をできる限り減らし、スタートアップと設計・製造業者等との積極的な協業が促進されることを目指して作成されたという。また同時に『契約書フォーマット』も公開されており、これは現場の様々な声を踏まえて、ものづくりと法律の専門家による議論を重ね、作成されている。 「スタートアップがものづくりを進めるステップの全体像を大まかに把握したい」、「各ステップでどんな落とし穴があるのか知りたい」、「トラブルを予防するために、今の時点で何をやっておけば良いのか分からない」&hellip;&hellip;といった悩みを持つスタートアップには、<a href="https://startup-f.jp/guideline/list.html">『契約書ガイドライン』</a>を参考に。さらに、「契約面までリソースを割く余裕が無いことが自社のリスクになっていると感じる」、「早い段階で自社の知財をしっかり管理しながら事業を進めたい」&hellip;&hellip;といった悩みを持つスタートアップには、<a href="https://startup-f.jp/guideline/download.html">『契約書フォーマット』</a>が活用できるだろう。 ＜『契約ガイドライン』のターゲットについて＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/018efd8a-a12e-4d44-8bc7-9d5300ad0db5.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■ものづくりプロセスを4ステップに整理・解説『契約ガイドライン』においては、ものづくりプロセスを以下の図のように【①要求・要件定義、②原理試作、③量産設計・量産試作、④（初期）量産】という4つのステップに整理。各ステップにおける問題事例・リスクや、対策・予防策が具体的に明記されている。また、各ステップの活動をはじめる前に、最低限認識しておきたい項目が確認できる<a href="https://startup-f.jp/guideline/checklist.html">『チェックリスト』</a>も用意されている。それを活用することで自社の「現在地」を知りながら、丁寧に一つずつプロセスを進めて行くことができるはずだ。 ＜ものづくりプロセスの4ステップ＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/3e62a024-169f-47e1-87b0-93f20216e94c.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">スタートアップのものづくりでは、新しい開発要素が含まれることが常であるため、「要求・要件定義～原理試作段階」におけるリーンなプロセスでいかに価値を高めることができるかが重要となる。この段階におけるスタートアップと設計・製造業者の積極的な協業を実現するためには、早期段階で取り決めに基づく協業関係を構築することが有効といえるだろう。 ■検討会メンバーからのコメント『契約ガイドライン』は、大学、法律事務所、事業会社などの有識者から構成される検討会メンバーを中心に作成された。最後に、検討会メンバー7名からの『契約ガイドライン』の見どころなど、コメントを紹介していきたい。 ●小林 茂 氏（情報科学芸術大学院大学 産業文化研究センター 教授）「契約は面倒なイメージがありますが、お互いのよりよい関係を築くために一番最初に詰めておかなければならないプロセスです。今回の契約ガイドラインや契約書フォーマットには検討会に参画頂いた先生方だけでなく、実際の実務に当たる事業者やものづくりスタートアップの成功企業など、多くの方のノウハウが凝縮されているので、是非じっくり読んでいただきたいです。」 ●伊藤 毅 氏（東京フレックス法律事務所）「契約ガイドラインや契約書フォーマットには、①トラブルを防止する機能、②トラブルが起きた際の対応方針を示す機能、③発注者と受注者の関係をより良いものとするという３つの機能を有しています。自分としては、特に③の、より一層の協業を促進するという観点を重視して作成してきました。スタートアップ企業とものづくり企業の英知が結集し、日本のものづくりが更なる発展を遂げることを願っています。今回出来上がったガイドラインや契約書フォーマットは常に改変されていくことを前提としたものであるため、何よりも現場の皆様に活用いただき、フィードバックを受け、バージョンアップしていくことが重要と考えています。」 ●内田誠氏（iCraft法律事務所）「弁護士としてものづくりに係る仕事を長年やってきましたが、日本の競争力の源泉はものづくりだと信じています。日本が成長していくためには、ものづくりを中心としたイノベーションが大事であるという認識のもと、今回世に出すガイドラインが、ものづくりのイノベーションを起こすきっかけになれば、関わった人間としては大変嬉しいことと思います。」 ●岡田 淳 氏（森・濱田松本法律事務所）「スタートアップにおける試作品製造のような契約の交渉の現場では、十分な費用や時間をかけることができないことが一般的です。しかし、今回作成した契約書フォーマットは、業界の商慣習等を踏まえた上で、多くの法律実務家が知恵を絞って一項目ずつ丁寧に検討しました。日常のルーティンになってしまいがちなこの種の契約について、これだけの時間をかけ、契約書に対して想いを込めることは稀有な出来事であり、その成果物を世の中に公表できることは大変幸せなことと感じます。これまで、各種契約ガイドラインの作成に関わるまでは、「契約ガイドライン」というものがどこまで世の中で広く受け入れられるのか懐疑的な面もありましたが、最近のこの種の取組みに対するポジティブな反響をみていると、まさに実務界のニーズに沿った有意義で画期的な取組みであることを再認識しました。」 ●柿沼 太一 氏（STORIA法律事務所）「これから日本の製造業者がどのように自らを変え、生き残っていくのかを考えたときに、スタートアップと連携し生き残っていくという発想が必要です。そういった発想が世の中に普及するように契約ガイドラインを作ってきました。製造業には、従来からの商慣習があり、変化は少しずつかもしれませんが、自らを変えていくという意思のもとに、スタートアップとの連携が進んでいくのであれば、検討した甲斐があったといえますね。」 ●齊藤 友紀 氏（株式会社メルカリ）「今回作成した契約ガイドラインは、現実の実務を追認するようなものではなく、これから起こるべき実務の姿を見据えて契約そのものがどうあるべきかという議論の積上げで出来上がったガイドラインです。経済がめまぐるしく変化する中で、日本の法律家は、今を語る力が優れている一方、あるべき姿を語ることが少ないため、今回の取り組みは非常に有意義だったと感じます。従来の契約に係るガイドラインと比べて、革新的なものが出来たと確信しています。」 ●福岡 真之介 氏（西村あさひ法律事務所）「海外での低コストでの生産が進む中で、日本の製造業は、高度な技術・ノウハウを武器にして、付加価値をつけていくしか生き残りの道はないと思います。本契約ガイドラインは、スタートアップとの連携を念頭に作成したものですが、日本の製造業が、いかに付加価値をつけていくのか、そのモデルになればと考えています。」

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眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

日本各地で開催されるスタートアップ支援のプログラムや、VC・CVCの新ファンド立ち上げ、ベンチャー企業と大企業の業務提携やM＆Aなど、ベンチャー企業やそれを取り巻くプレーヤーの活動はこれまで以上に活発化している。中でもここ数年の動きとして特徴的なのは、IoTの進展に代表されるように、ソフトとハードの垣根が低くなり、ベンチャー企業がソフトウェアやサービスだけでなく、ハードウェア等の独自のプロダクトを作り始めたことだ。――しかしながら、ハードウェアなどのプロダクトを市場に送り出すためには、「量産」という工程を経る必要があり、それには多くの資金と特別なノウハウが必要となるため、一般的にスタートアップ

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;</a>（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第11回は、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo; ―支える上司の実態とは？―」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 ■専任上司と掛け持ち上司。成果を出すのはどっち?<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回（連載第10回）</a>では、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo;」とテーマに、特に経営層の関わり方について解説しました。今回は、創る人を支えている上司の実態を見ていきます。経営幹部となると専任で新規事業だけを見ているわけではないと考えられます。そこで、他部門との掛け持ちで新規事業を見ている上司の割合を調査したのが【図1】です。それぞれの役職ごとに、専任と兼任の割合を見ると、「取締役・執行役員クラス」「事業部長クラス」「部長クラ ス」のどの層においても、兼任、つまり掛け持ち上司のほうが若干多いことがわかります。【図1】　直属上司の新規事業部門に対する関わり<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0a33df33-e2c3-4bcf-833a-1e9c55edadaa.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">それでは、専任上司と掛け持ち上司、実際に成果を上げているのはどちらでしょうか。高業績部門の責任者を役職別に示したのが【図2】です。【図2】　直属上司の関わりと新規事業の業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/80fc332e-061c-4077-8616-893af8894cf6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">高業績を出している新規事業部門の責任者が「部長クラス」である場合、専任が約20 %、掛け持ちが約14%で専任のほうが多いことがわかります。部門の責任者が「事業部長クラス」である場合、専任と兼任どちらも約18%と差が見られません。一方、「取締役・執行役員クラス」になると、専任が約10%、掛け持ちが約20%となっており、高業績部門の責任者には既存事業との掛け持ち役員の割合が多くなっています。この結果から、若手の上司であるほど新規事業に対して専任であるほうが、役員クラスは他部門と掛け持ちをしている上司のほうが業績は高いと言えそうです。部門の責任者が部長クラスの新規事業は、まだ予算規模が相対的に小さく、全社の経営に与える影響はそれほど大きくないと考えられます。そうした新規事業では、上司が&ldquo;ノープラン風見鶏上司&rdquo;と化さないためにも既存事業でのキャリアを断ち、主体者として新規事業にコミットする姿勢が求められるということです。また、経営層が責任者である新規事業は予算規模も大きく、全社の経営に与える影響も小さくないことが想定されます。そうした事業では、新規事業部門としての独立性を維持しつつも既存事業から孤立しないよう、経営層が主体となって既存事業との交流機会を意図的に持つことが重要だと考えられます。最近では、新規事業担当役員制度を設ける企業が増えてきました。そうした取り組みは、新規事業に関する執行・決裁権限の集中を促し、経営スピードを高めるメリットがある一方、&ldquo;新規事業部門の孤立化&rdquo;を生んでしまう恐れがあるため、運用には注意が必要です。多産多死型スタンスが業績に対してネガティブな影響を与えるデータ【図3】から、経営層が一つひとつの新規事業にコミットすべきだと、<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回</a>お伝えしました。経営層が兼任であるほうが望ましいとするこの結果は一見するとそれに矛盾するようにも思えますが、経営層が兼任として既存事業への影響力も持つ立場のまま、新規事業へのコミットを示すからこそ、効果があると考えられます。【図3】　経営層の新規事業に対する考え方と業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a850fe4d-07d5-4969-910c-30c9b85b5cc6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■社外の創る人と積極的に関わる機会を最後に社外との関係性について見ていきましょう。社外との関係性を持つことによって得られる効果は次の6つに整理されます【図4】。 1から順を追って、その効果について説明していきましょう。【図4】　社外との関係性を持つことによって得られる6つの効果<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cdf893d5-9a7e-4037-87e2-f83112f98bc7.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ①知の探索による外部資源の獲得事業を創るには、2つの異なる組織的な活動を同時に行うことが必要です。ひとつは、自分たちの組織がすでに持っている知識を発掘する「知の活用(Exploitation)」と呼ばれるものです。もうひとつは、自分たちの組織にはない新しい知識を探究する「知の探索(Exploration)」と呼ばれるものです。平たく言えば、持ち合わせの知識を深堀することと、新しい知識を探索すること、この2つの異なる組織的な活動を高い次元でバランスよく 行うことが求められるのです。このことは経営学では、「両利きの経営(Ambidexterity)」という概念で紹介されています。実際に、新規事業を通じて成果を上げている企業ほど、両利きの経営を実践しているという研究結果が発表されています。しかし、両利きの経営を実践することは容易ではありません。既存事業で成功している企業は、過去の成功体験に引っ張られて知の活用に偏りがちで、外部の知識を積極的に取り入れる知の探索をおろそかにしがちです。こうした「コンピテンシー・トラップ」から脱するには外部との関係性を持つことが有効です。外部との関係性を持つことは、外部から情報や顧客、商品などの資源を獲得することにもつながります。 ②事業アイデアに対する客観的評価の獲得社内では、組織の構造上のさまざまなしがらみや関係者による先入観などが邪魔をし、新規事業に対する市場からの評価や今後の成長可能性について客観的な評価が得られにくいという欠点もあります。視野を狭めないためにも、外部の専門家や事業の直接の顧客から意見をヒアリングし、事業の改善に生かすことは重要です。 ③著名効果(社内政治効果)の活用知の探索や客観的評価を経て生み出された事業アイデアに対し、社内の承認を取りつけ、実現させていく段階では、外部、特に著名な会社や人物による権威づけが効果的です。このことを経営学では「著名効果」と 言います。新規事業のように成功確率を見通すことが非常に難しい分野では、すでに知名度のある企業の支援や社会的地位の確立した専門家の支持が、会社の意思決定プロセスを円滑に進める上で有効に働きます。実際に、大企業における新規事業創出の事例を調査した研究では、この著名効果を活用して推進することの有効性が明らかになっています。 ④置かれた境遇の相対化新規事業の予算規模にもよりますが、事業の立ち上げは数名程度の少人数で行われることが多く、1人で担うケースも少なくありません。社内で新規事業を経験した人を見つけることも難しい環境の中で、自分が今置かれている境遇を客観的に把握できないまま、「なぜ、自分だけがこんな辛い思いをしているのだろう」と悲観的になりがちです。社外の新規事業担当者たちと境遇を共有し合うことは「自分だけじゃなく、どこの会社でもある問題なんだ」と客観視できるようになり、安心できます。創る人の精神的負担の度合いは事業の成功を左右する重要な問題のため、この効用は大きな意味を持ちます。 ⑤自己の市場価値の認識(自己効力感の増大)創る人は、社内から否定され、なかなか成果も出ない状況の中で、次第に自己に対する信頼感や有能感といった「自己効力感」が低下していきます。しかし、外の世界に目を転じると、事業を創る経験を持つ人材の希少性に気づきます。社外の人からは「すごく貴重な経験をしているね」と評価されることも少なくありません。事業を創る経験の希少価値や経験から得た学びの大きさに気づくことで、失いかけていた自信を取り戻す効果が期待できます。中には「社内で浮かばれない立場なのであれば、うちでやってみない?」と他社から誘いを受けて、転職に踏み切る担当者も珍しくありません。 ⑥自組織に対するエンゲージメント促進社外との交流は、創る人個人だけでなく、所属する会社や組織を相対化するよい機会にもなります。例えば、社内にいると「いきなり新規事業を押しつけておいて、誰も協力しようとしないし、経営層が考えていることがわからない」など欠点ばかりに目が行くものです。経営層は手厚くサポートすべき、既存事業も全面協力すべきだ、エース級の部下も集めてほしい......など、つい理想的な環境を追い求めてしまいがちです。&nbsp;しかし、社外との交流を深めていくうちに、そのような理想郷など存在しないことに気づきます。社外の状況と比較して「うちの会社にも案外いいところがあるんだな」と肯定的な見方に転じる場合も少なくありません。 以上、6つの効用を見ていきましたが、このように、新規事業が社外と関係することには多くのメリットがあります。ただし、社外との交流活動ばかりに注力しているとそれ自体が目的化してしまい、新規事業で成果を出すという本来の目的を見失ってしまいがちになります。特に最初の3つ(①知の探索による外部資源の獲得、②事業アイデアに対する客観的評価の獲得、③著名効果(社内政治効果)の活用)は、社外で獲得した知識・資源・ネットワークを社内に還流しないことには効果がありません。いかに社内で活用できるかという観点を常に念頭に置いた上で、外部との関係を築くことが大切です。------連載の第12回目は、「創る人と事業を育てる組織」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" class="fr-fic fr-dii">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 350px;">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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川口 涼子

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタート

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。  以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画。

田中聡氏 連載企画 「事業を創る人」の大研究

「社会の無関心を打破する」数々の社会問題解決に取り組むリディラバのホームページの冒頭に書かれている言葉だ。リディラバは働き方、介護、安全保障、選挙制度、TPP、憲法改正、食の安全安心など、幅広いテーマの社会問題に取り組んできた、まさに課題解決のプロ集団。リディラバは様々な事業を展開しており、社会問題の現場で当事者との対話の場を作る「スタディツアー」や、音楽フェスのような空間で開催される社会課題カンファレンス「R-SIC」（アールシック）などで存在感を増している。これらのアプローチは一見ユニークなものに見えるが、その実、非常にロジカルな観点で事業に向き合っている。今回は、リディラバで法人事業部に所属しながら前述の社会課題カンファレンス「R-SIC」の責任者を務める鈴木哲平氏に話を聞いた。鈴木氏の語る正しい課題把握の方法、効果的なコラボレーションの形、そして組織における当事者意識の育て方などのエピソードから、企業のオープンイノベーションの現場にも共通するヒントが見えてきた。 ■リディラバ鈴木哲平リディラバ法人事業部所属。R-SIC事業責任者。2017年インターン生を経てリディラバに入社。イノベーション事業開発をミッションとして、企業や官公庁と社会課題を結びつける役割を担う。 ■当事者が「当事者意識」をブーストするーー　いきなり核心に迫る質問をしますが、組織が正しく課題をキャッチアップするためにはどのような視点が必要でしょうか。二つあると思ってます。ひとつは、事業を作る人間としてのロジカルな視点です。企業として社会課題に取り組むには、取り組む理由を明確に提示しする必要があります。私たちが取り組んでいるのは社会課題ですが、社会課題は人口減少していく日本で伸びていく数少ない分野です。さらに、産業規模や強豪の不在を考えてもまだまだブルーオーシャンだと言えます。社会課題に取り組むことには合理性があるし、事業としてペイする。そういった論理的な認識を持つことが前提です。でも、重要なのはロジックだけではないと思っています。もうひとつ大事なのは業務を遂行する力です。ミッションを前に進めていく力や、顧客の課題を深掘りしていく力が社会課題を解決していく上で大きな要素になります。もっと言えば、社会課題の現場にいる当事者の目線を通した、精度の高い「当事者意識」を持てているかが重要です。ーー　社会課題の当事者でない人が当事者意識を持つことは簡単ではなさそうですね。はい。私たちが展開する「スタディツアー」は、まさに当事者意識を加速させるための事業です。社会課題の現場を訪問し、社会課題の解決に人生をかけて向き合っている人と直接交流するプログラムになっています。企業の方々が現場の取り組みや熱意に触れることで、ロジックだけでなく感情で「この課題に貢献したい」と思ってもらえます。これまで関心のなかった社会課題が、自分にとって「解くべき問題」に見えてくるんです。こういった態度変容が私たちがスタディツアーで目指していることのひとつです。そもそも社会課題は、当事者たちだけのリソースで解決できないから「社会」課題になっているので、その現場に企業から新しいリソースを入れることで、課題解決を進めていきたいと思っています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9e7500b3-c1a7-4e7b-ba87-3a4e32f7313b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲リディラバでは&rdquo;膨大なフードロスのこれからを考えるツアー&rdquo;など、さまざまな社会課題の現場に足を運ぶ「スタディツアー」を実施している。 ■社会課題解決に「システム」の概念をーー　なるほど。では当事者意識を持った企業や人は、どんなアプローチで課題解決に取り組めばいいんでしょうか？社会課題の解決というと、署名やボランティア、デモなどの「アクティビティ」が印象的かもしれませんが、私たちは「システム」での課題解決を意識しています。リディラバとつくば市との取り組みを例としてお話しします。そもそも、自治体の課題解決アプローチって、基本的には税収でまかないますよね。壊れた道路を直すとかも税収を財源にした課題解決です。でもそのやり方って、持続可能じゃないのは明らかなんです。人口減少は止まらないので収入（税収）も減っていく、でも社会課題という支出は増えいくわけですから。この問題を最適化するために、リディラバはつくば市と包括協定を結んでいます。どういうことかというと、つくば市全体で発生する様々な課題をいったんリディラバがまるっと吸い上げるんです。そのうえで、各課題の解決に最適なプレイヤー探しをつくば市と一緒に進めていきます。今まで各課がそれぞれ課題解決のプレイヤーを探していたところを、包括協定によってその手間が省けます。さらに、A課とB課の課題をマージして事業者Aにお任せしよう、といった効率化の余地も生まれます。要するに、今までは&ldquo;1（行政の各課）対1（事業者）&rdquo;の取り組みが同時に複数ライン走っている構図でしたが、リディラバを間に挟むことで&ldquo;1（行政）対1（リディラバ）対n（事業者）&rdquo;というシンプルな構図にしていきたいと思っています。お話ししたのはあくまでも一例ですが、個別の課題解決とは別に、課題解決のシステム自体をアップデートしたいと思って事業を進めています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1529b049-29e6-494d-8a26-e82829626209.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲2019年3月、つくば市とリディラバは持続可能都市推進に関する連携協定を締結した。（写真は、つくば市長・五十嵐立青氏のFacebookページより抜粋） ■社会課題の現場はなぜ当事者意識を育てるのか？ーー　当事者意識の作り方をもうちょっと深掘りしたいのですが、どんな環境が当事者意識を作るのでしょうか？私自身スタディツアーを実施する中で気づいたのですが、実は社会課題の現場と当事者意識・主体性の醸成はすごく相性が良いんです。なぜなら「貢献領域」がすごく大きいんですよね。例えば大企業が取り組むとある経営課題があるとします。経営陣や役員はこの問題解決に知恵を絞ります。課題解決のために経営コンサルに何千万円を支払う場合もあるでしょう。この課題に一社員として取り組むとして、「こんな貢献ができる！」と明確にイメージを持てる人は多くないかと思います。一方で社会課題の現場はどうでしょう。極端な例ですが、地方に行くと、若いだけで喜ばれることがありますよね。若いだけで社会に貢献している感覚になります。ほかにも個人でできそうな貢献領域がたくさん見つかります。できそうなことがたくさん浮かぶという意味で、社会課題の現場が当事者意識や主体性と相性がいいと考えています。 ■当事者意識を生むカンファレンス「R-SIC」ーー　リディラバでは国内最大規模の社会課題カンファレンス「R-SIC」が今年も7月27日、28日に開催されますよね。R-SICでも当事者意識をブーストするような仕掛けがあるのでしょうか？R-SICの特徴は、とにかく社会課題の現場で活躍している人に登壇していただいていることです。ホームページから登壇者の方々を見てもらうとわかるんですが、みなさんがご存知ない人が多いはずです（笑）。なによりも、現場で熱量の高い取り組みをしている方々の温度感を直に触れていただきたいんです。<a href="http://r-sic.com/">R-SIC 2019公式サイト</a>今って、情報だけ欲しいと思えばカンファレンスの内容を書き起こしたネット記事でも十分じゃないですか。1時間の話が5分で読めてしまう。それでも、わざわざ私たちがカンファレンスを開催する意義は、情報だけではない熱量を伝えることにあります。隣に座っている人が同じ問題意識を持って、同じセッションを聴いているという出会いに価値があると思っています。先ほども「ロジックよりも感情」とお話ししましたがまさにそれで、結局感情が刺激されることが社会課題解決の推進力に直結します。R-SICがこの時代にあえてカンファレンスという形式をとっているのも、当事者意識を持ってもらうための仕掛けです。一般的にカンファレンスは「出会いの場」なのですが、R-SICはもう一歩踏み込んで「課題を一緒に解決したい人との出会いの場」を提供したいです。これはリディラバとして大事にしている価値観でもあります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2c2642e6-6203-4dac-942a-4376a8e15039.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲R-SICには、当事者意識を持ってもらうためのさまざまな仕掛けがある。 ■&ldquo;フェス型構造&rdquo;で新しい課題と人に出会うーー　カンファレンスの設計で特にこだわった部分はありますか？カンファレンスでは、同時に5つのセッションが走ります。初日は5&times;4セッション、2日目は5&times;5セッションが行われるタイムテーブルです。これだけ数多くのセッションがありますが、チケットは1日券と2日通し券しか売っていません。聴きたいセッションがひとつしかなくても、1日券を買わないといけない。となると、せっかくだから他のセッションも聴こうと思ってもらえます。この設計にした狙いは、R-SICを今まで知らなかった社会課題に出会う場にしたかったからです。ーー　音楽フェスで新しいアーティストと出会うのと同じ構造ですね。「せっかくだから」という気持ちが新しい発見を生み出します。まさにそうですね。それが狙いで音楽フェスのような構造にしています。同時に5つのセッションを走らせているのも、フェスの構造を意識しています。同じ会場で同じ音楽を聴いている人に対して親近感を抱きやすいように、同じセッションを聴いている人とも親近感を持ってもらえるはずです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/12ec9e32-fbcc-4a0a-81b6-ac87c9f806c6.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲今年のR-SICは、7/27〜28の2日間にわたり日比谷BASE Qでされる。ーー　タイムテーブルを見て珍しいと思ったのは、セッションとセッションの間の休憩が30分と長いことです。何か狙いがありますか？セッション間の休憩時間はネットワーキングタイムも兼ねています。だいたいカンファレンスのネットワーキングタイムって、全行程終了してからの懇親会に設けられますよね。でも、今その瞬間に会場に居合わせた人たちで交流することに意味があるはずです。ーー　参加者同士のネットワーキングって、上手に促してあげないと活発に行われないイメージがあります。まさに、今回のR-SICで注力しているのは参加者同士の交流です。ひとつ、ネットワーキングを円滑にする取り組みとしては、R-SIC常連のお客様には、R-SICアンバサダー的な役割として率先してコミュニケーションを取ってもらう予定です。常連さんはFacebookのR-SICファンページに招待していて、数百人規模のグループになっています。このグループでは常連のみなさんにアンバサダーとなっていただいて、むしろ運営側に近い気持ちでR-SICに参加してほしいと呼びかけています。アンバサダー的な取り組みは一例で、このようなコミュニケーションを促す仕組みがところどころに散りばめられています。参加者も一緒にR-SICを作っている意識を持ってもらえるはずです。この記事を読んでいただいた方にも、ぜひ当日は積極的にコミュニケーションをとっていただき、R-SICを盛り上げてくれたら嬉しいです。 【R-SIC 2019概要】・開催日時7月27日（土） 11時30分から18時30分まで7月28日（日） 10時30分から19時15分まで※申し込み締切日時7月28日（日）19時15分 ・開催場所日比谷BASE Q　（東京都千代田区有楽町1丁目1-2 東京ミッドタウン日比谷 6F　日比谷駅直通、有楽町駅より徒歩5分） ・参加費1日券 &yen;3,000両日券 &yen;5,000 ・主催団体一般社団法人リディラバ / 株式会社Ridilover <a href="http://r-sic.com/">R-SIC 2019公式サイト</a><a href="https://rsic2019.peatix.com/">R-SIC参加申し込みページ（Peatix）</a>

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井上ゆうき

富田直

眞田 幸剛

eiicon編集部

TOMORUBA公式

「社会の無関心を打破する」数々の社会問題解決に取り組むリディラバのホームページの冒頭に書かれている言葉だ。リディラバは働き方、介護、安全保障、選挙制度、TPP、憲法改正、食の安全安心など、幅広いテーマの社会問題に取り組んできた、まさに課題解決のプロ集団。リディラバは様々な事業を展開しており、社会問題の現場で当事者との対話の場を作る「スタディツアー」や、音楽フェスのような空間で開催される社会課題カンファレンス「R-SIC」（アールシック）などで存在感を増している。これらのアプローチは一見ユニークなものに見えるが、その実、非常にロジカルな観点で事業に向き合っている。今回は、リディラバで法人事業部に

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップ柴田です。街のみんなで情報交換！街のSNSコミュニティ「PIAZZA」がはじまりました。暮らしの情報をやり取りしたり、困ったことを相談したり、街のSNSから広がる、今どきのご近所付き合い。中央線沿線（三鷹・武蔵境／小金井／国分寺・西国分寺・国立）でスタートしました！ベンチャー企業のPIAZZA㈱と中央線沿線で商業施設nonowaなどを展開する㈱中央ラインモールとのコラボです。中央線ゆかりの皆さん、新しいSNSコミュニティ「PIAZZA」にご参加ください！※ご関心のある方はブログ「鉄道員(ぽっぽや)社長の冒険」へどうぞ。→ブログは<a href="https://poppoya-venture.com/startup/%e4%b8%ad%e5%a4%ae%e7%b7%9a%e6%b2%bf%e7%b7%9a%e3%81%ae%e3%82%b3%e3%83%9f%e3%83%a5%e3%83%8b%e3%83%86%e3%82%a3%e3%80%81%e5%9c%b0%e5%9f%9fsns%e3%80%8cpiazza%e3%80%8d%e3%82%b9%e3%82%bf%e3%83%bc%e3%83%88/" rel="nofollow">こちら</a>。<div class="medium-insert-images medium-insert-active"><figure contenteditable="false">
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Katsuhito Ochii

柴田裕

JR東日本スタートアップ

松尾　真由子

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップ柴田です。街のみんなで情報交換！街のSNSコミュニティ「

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。新しいコラボの紹介です。今回は肉食系男子・女子の皆さんにおすすめ！青森リンゴで育んだジャー黒牛が、東北レストラン鉄道「TOHOKU EMOTION」に採用されることになりました！このジャー黒牛、実は、JR東日本スタートアッププログラム2108の共創パートナー、㈱ファーメンステーションとのコラボから生まれているんです…。今年の夏は、ぜひ東北八戸線を走る「TOHOKU EMOTION」の旅へ。㈱ファーメンステーションとコラボした、青森リンゴを原料にしたアロマスプレーの香りと、青森リンゴで育んだジャー黒牛の美味が楽しめます！スタートアップ×JRでチャレンジする地域の魅力発信！「TOHOKU EMOTION」出発進行！！くわしくは、ブログ「鉄道員(ぽっぽや)社長の冒険」をご覧ください。→ブログ記事は<a href="https://poppoya-venture.com/startup/%e9%9d%92%e6%a3%ae%e3%83%aa%e3%83%b3%e3%82%b4%e3%81%a7%e8%82%b2%e3%82%93%e3%81%a0%e3%82%b8%e3%83%a3%e3%83%bc%e9%bb%92%e7%89%9b%e3%80%81%e3%83%ac%e3%82%b9%e3%83%88%e3%83%a9%e3%83%b3%e5%88%97%e8%bb%8a/" rel="nofollow">こちら</a>。ジャー黒牛の美味しさは間違いなし！実は試食してまして…。そちらもブログで公開してます。<div class="medium-insert-images"><figure contenteditable="false">
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桜木  真之介 | 株式会社Doroguba(ドログバ)

岩崎寿次

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。新しいコラボの紹介です。今回は肉食系男子・女

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。小売業界を襲う「人手不足」という社会課題に挑む！無人AI決済店舗の実現を目指す新会社「TOUCH TO GO」、7/1に設立しました。この会社が目指すのは、リアル×テクノロジーによる新しいソリューションの社会実装。競争ではなく協調で、元気な街を未来につなぎます。※くわしくはブログ「鉄道員(ぽっぽや)社長の冒険」をご覧ください。→ブログは<a href="https://poppoya-venture.com/startup/%e5%85%83%e6%b0%97%e3%81%aa%e8%a1%97%e3%82%92%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e3%81%ab%e3%81%a4%e3%81%aa%e3%81%90%e3%80%81touch-to-go/" rel="nofollow">こちら</a>。<div class="medium-insert-images"><figure contenteditable="false">
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皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。小売業界を襲う「人手不足」という社会課題に挑

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。新しい共創パートナーが加わりました。空席情報の「見える化」にチャレンジするバカンと資本業務提携しました。レストランやトイレの空きがリアルタイムで分かる新サービス。お客様サービス向上はもちろん、オペレーションの効率化につなげられるといいな…。「いま空いているか、1秒でわかるやさしい駅。」バカンと一緒に、チャレンジしていきたいと思います。※ご関心のある方はブログをご覧ください。→ブログは<a href="https://poppoya-venture.com/startup/%e3%81%84%e3%81%be%e7%a9%ba%e3%81%84%e3%81%a6%e3%81%84%e3%82%8b%e3%81%8b%e3%80%811%e7%a7%92%e3%81%a7%e3%82%8f%e3%81%8b%e3%82%8b%e5%84%aa%e3%81%97%e3%81%84%e9%a7%85%e3%80%82%e3%83%90%e3%82%ab%e3%83%b3/" rel="nofollow">こちら</a>。<div class="medium-insert-images"><figure contenteditable="false">
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皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。新しい共創パートナーが加わりました。空席情報

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。新しい共創パートナーの紹介です。AIチャットボットサービス「tripla㈱」と資本業務提携しました！AIを活用した自動会話プログラム「チャットボット」。グループのホテルやレンタカーで共創を進めています。インバウンド拡大に向けて、さらなる共創を検討していきます。ちなみに、同様のサービスはいま、ブームの様相を呈しています。そんななかで同社の魅力は、意外にもベンチャーっぽくないところでした…（？）。くわしくは、ブログ「鉄道員（ぽっぽや）社長の冒険」をご覧ください。→<a href="https://poppoya-venture.com/startup/ai%e3%83%81%e3%83%a3%e3%83%83%e3%83%88%e3%83%9c%e3%83%83%e3%83%88%e3%80%8ctripla%e3%80%8d%e3%81%a8%e8%b3%87%e6%9c%ac%e6%a5%ad%e5%8b%99%e6%8f%90%e6%90%ba/" rel="nofollow">こちら</a>。<div class="medium-insert-images medium-insert-active"><figure contenteditable="false">
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竹之下　太地

竹之下太地

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。新しい共創パートナーの紹介です。AIチャット

皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。再生可能な新素材「LIMEX」傘のシェアリング、はじめます！使い捨て傘の撲滅に向けて、ベンチャー2社と新しい共創をスタート。環境にやさしい「LIMEX」傘を使ったシェアリングサービスにチャレンジします！ようやく実現にこぎつけました…。6月12日から、上野エリアにて！※詳しくはブログ「鉄道員（ぽっぽや）社長の冒険」をご覧ください。<a href="https://wp.me/p9IFFz-GY" rel="nofollow">https://wp.me/p9IFFz-GY</a><div class="medium-insert-images"><figure contenteditable="false">
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皆さん、こんにちは。JR東日本スタートアップの柴田です。再生可能な新素材「LIMEX」傘のシェアリン