オープンイノベーターズバトン VOL.5 ｜ マクニカ 幸村潮菜

【連載／4コマ漫画コラム（46）】 「社会科見学」で終わらない海外視察術

Ayuko Nakamura

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。<a href="https://eiicon.net/articles/757">ADK 寺西藍子氏</a>からバトンを繋いだのは、株式会社マクニカ 新事業本部でヘルスケア領域において、新規事業を推進する幸村潮菜氏です。幸村氏は2003年に楽天株式会社に中途入社し、約10年の間に EC事業責任者、営業統括部長を経て、全社グローバル戦略に連動した新規事業プロジェクトを担当。その後、数社のスタートアップで経営に携わり、自身も起業を果たしました。2017年にジョインした技術商社・マクニカでは、生活習慣病患者向けソフトウェアを開発するスタートアップ・Save Medicalに1億円の出資を行い、自身も取締役として参画しビジネスをサポートしています。――第5回目となる「オープンイノベーターズバトン」では、スタートアップ〜起業〜大企業とあらゆる「場」で新規事業を経験した幸村氏から、オープンイノベーションを成功に導く秘訣をお伺いしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/afd724f4-f911-4bf8-89ed-4662d6ec59b7.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">株式会社マクニカ　新事業本部　ヘルスケア事業推進室長　株式会社Save Medical　取締役　幸村潮菜 氏大学卒業後、教育系の企業へ新卒入社。2003年5月に楽天株式会社に転職。その後、IPOを目指すベンチャー企業だった株式会社ロックオンを経て、株式会社イノーバを共同創業。その後、ランサーズ株式会社へ。2017年2月に株式会社マクニカに入社し、現在に至る。 ■ベンチャー経験後の起業で、修羅場をくぐるこれまでにいくつかの上場前後のスタートアップで働いてきましたが、ベースとなっているのは楽天での10年間ですね。楽天に入社したのは2003年でECの黎明期――まだ「電子商取引」と言われていた時代で（笑）。そこで経験を積みながら、慶應義塾大学ビジネス・スクールで経営も学びました。40代で起業した両親の影響もあり、企業経営に興味がありました。その後、産休をきっかけにロックオンというデジタルマーケティングの会社へ転職したのですが、上場を目前にして共同創業者にならないかと打診がありました。人生でそう何回もないチャンスだろうと、ロックオンを退職して起業することを決意したんです。起業してからは、スタートアップならではの苦労を嫌というほど味わいました（笑）。事業内容をプレゼンして資金調達を行い、プロダクト作るために人を雇い、資金繰りを計算してまた調達&hellip;&hellip;。このサイクルを繰り返しながら、資金を崩さずにマーケットを切り拓いていくのは、並大抵のことではないと実感しました。あるとき、2億円の出資を受けるために投資契約書を確認しましたが、こちらのリスクが大きな契約で、夫も弁護士の友人も絶対に止めた方がいいと助言してくれました。――でも、ここで調達しないと会社が継続できない。家族には迷惑をかけまいと離婚の話まで出るくらいに追いつめられましたが、契約書に判を押しました。数億円の借金をするかもしれないというヒリヒリ感は凄まじく、胃を痛めたほどです。その後、私は共同創業者に株を譲渡することになり、楽天時代の同僚が役員を務めるランサーズから誘いがあったのでそちらで働くことにしました。 ■起業から見えた、その先のキャリアスタートアップで働き、起業まで経験したことで、私の中で問題意識が生まれました。スタートアップは実現したいビジョンに向けてチャレンジしますが、その実現のためには圧倒的にリソースが不足している。例えば、資金が不足すると、開発チームで受託案件などを受けるようになり、本来、力を入れるべきところにリソースを割けなくなってしまう。――そうした状況に対する問題意識です。しかし、俯瞰して見ると、大企業のR＆D費は膨大でトヨタは約1兆円もある。2億円調達するだけであんなにヒリヒリしていたのに、大企業にはヒト・モノ・カネのアセットが凄くあるんです（笑）。これにレバレッジをかけることができれば、新しいものが生み出せるなと感じました。オープンイノベーションが日本で注目され始めており、大企業側から新規事業を立ち上げるのもありかなと思ったんです。今まで全く選択肢になかった大企業で働くことが、現実味を帯びてきました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/710b2f68-4813-4be3-addf-9253d81ad532.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■ベンチャーマインドも、新規事業への本気度もある大企業・マクニカへそして数ある大企業の中でマクニカに転職した最大の理由は、裁量・権限があるポジション且つ意思決定者の近くで仕事をしながら、スピード感を持って進んでいけると確信できたからです。新規事業は意思決定者と話せないと前に進みません。私が所属する新事業本部は社長の直下にあり、現在も2名の役員と非常に近い距離で業務を行っています。さらに、マクニカ自体が新規事業に本気で取り組み、会社をさらに成長させたいと思っている部分も魅力に感じました。マクニカは創業者である会長や経営陣が、既存ビジネスに加え、第2、第3の柱を常に考えています。裁量もベンチャーマインドも新規事業への本気度もある会社なのです。 ■2000人の前でビジョンを語った、初仕事2017年2月、マクニカに入社した当初は、私が新規事業で何をするかは、まだ決まっていない状態でした。そんな中での初仕事は、年1回全社員が集まる経営計画発表会で約2000名の前で新規事業を通して何を実現するか、ビジョンを発表すること。そこでスピーチした内容は、スタートアップの苦労と夢です。「私は過去に怪しいスタートアップに入ってしまった。やたらと大きな夢を語る、元・金融マンが経営者。ECサービスを手がけていましたが当時は知名度もなく、100本営業電話をして、1本繋がるような時代だった。とても厳しい道のりだったが、ブロードバンドの普及とともに事業は好転。今ではスペインのサッカーチームのスポンサーとなり、グローバル企業へと成長を遂げた。日本のリーダーになると語っていたあの人は、その目標を本当に実現させた。――それは、楽天です」といったことをお話ししたのです。さらに、マクニカがこれからさらに大きくなるためには、社会性のある領域へ投資することが必要だとスピーチしました。企業理念である「足下に種を蒔き続ける」のもと、海外のベンチャーや素晴らしい技術のある企業と業務提携し、今まで日本そしてアジアの発展に貢献してきた。だから、私たちは別の領域でも実現できるんだと。このスピーチが社員のみなさんに届き、それからさまざま部門の方が協力してくれるようになりました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f5c2b5df-b880-420c-a044-21ab90e72e2b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■今後のマーケットを見据え、Save Medicalに1億円を出資経営計画発表会に登壇した後、挑戦する新しい事業ドメインの一つをヘルスケア領域に定め、連携するスタートアップをリサーチする中で出会ったのが、<a href="https://savemedical.jp/">Save Medical</a>です。Save Medicalが面白いのは、海外で広がりを見せている生活習慣病患者向けのソフトウェア（治療を補助する単体プログラム医療機器）において、日本で先行者であること。一般的に、本格的なデジタルヘルス領域への参入障壁は高く、各種規制の対応や認可取得には専門性ある人材の確保と大型資金が必要で、不確実性の高い事業であることは理解していました。　――ただ、そのリスクを承知したうえで、この領域にチャレンジしようとする創業者を心からリスペクトし、応援したいと思いました。過去に起業した当時の経験があるので、出資におけるリスク・リターンをマクニカとSave Medical双方が理解できる形で通訳できます。マクニカの経営陣に対しては、リスクはあるが新しい産業の立上る可能性のあるこのフェーズでの参入にチャンスも学びも多くあると説得。Save Medicalと出会ってから、4ヶ月後には経営会議で稟議を通し、1億円の出資を実現しました（※）。今考えると、かなりのスピード感で動きましたよね（笑）。Save Medicalが取り組むプログラム医療機器は、医薬品や医療機器単体ではできなかったイノベーションを起こせる成長産業として、アメリカ、そして日本でも注目が高まっています。ただ、厚生労働省の認可などを含めるとサービスやプロダクトの開発は長期にわたります。それを私たち大企業側にいる人材が理解しサポートしながら、新たな産業を生み出していく。――そのことで社会貢献ができればいいなと思っています。&nbsp;※参考リンク&nbsp;<a href="https://www.macnica.co.jp/release/2018/detail20181116.html">「マクニカ、デジタルヘルス製品の開発を手掛けるSave Medicalへ出資」</a> ■スピード感がないと、何も実現できない必要であれば、臨時で経営会議を開くこともあります。Save Medicalへの出資のときも、臨時で経営陣を招集させてもらいました（笑）。スタートアップのスピード感は肌で知っていますし、時間が経つと他の企業にアプローチにされてしまう可能性もあります。スタートアップの1カ月って、大企業の1年と言いますよね。楽天には、成功の5つのコンセプトというものがあり、その最後が「スピード!!スピード!!スピード!!」――つまり、重要なのは他社が1年かかることを1か月でやり遂げるようなスピードなんです。そんな企業にいたので、「待ち」の姿勢はあり得ません。前を向いて事業を作りに行く！というスタンスでコミットしています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/708bf946-9d56-4f28-98f6-c366d8cab666.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■スタートアップと大企業の「ハブ」となり、オープンイノベーションを仕掛けていく今までの経験があるからこそ、スタートアップと大企業を繋ぐことができると思っています。双方が言いたいことに関しても、それぞれの意見を翻訳して両者に分かりやすく伝えられます。もともと私はIT・デジタル業界出身なので、既存産業とデジタルを繋げることも可能です。さまざまな場面で私は「ハブ」となり、最大限シナジーを発揮できる場所や領域はどこなのかを考え続けていきます。これからは、スタートアップ、大企業、デジタル、非デジタル、産学連携といった研究機関なども含め、既存の枠組みにとらわれず大きな仕掛けも実現したいですね。他にも、海外のベンチャー投資やM＆Aなど、大企業なら多くの選択肢があります。それらをどう組立て、繋いでいくか。方法はたくさんありますので、何が最適かをこれからも挑戦を続け、見つけていきたいと思っています。----幸村さんのお話の中から、オープンイノベーションの成功のエッセンスとして導き出されるのは主に以下のポイントです。●「意思決定者の近くのポジションを取る」&hellip;&hellip;オープンイノベーションを実現するには、自身にも裁量が必要。そして、物事を迅速に進めていくために、経営層など意思決定者の近くにポジションニングしておく。●「スピード感を意識する」&hellip;&hellip;スピード感を持って、大企業が取り組んでいかなければならない。&ldquo;事業を作りに行く&rdquo;という姿勢がなければ、新規事業をカタチにすることはできない。●「スタートアップと大企業。双方の翻訳に努める」&hellip;&hellip;スタートアップと大企業は、カルチャーも人材も、考え方すらちがう。メリット・デメリットを双方の立場になって伝えないと、お互いが理解し合うことは難しい。次回はカナダ大使館でイノベーション施策を担当するロウェナ・コウさんが登場！――マクニカ・幸村さんからの「オープンイノベーターズバトン」を繋ぎます。　（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：加藤武俊）

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上床肇

鈴木　知美

田上 知美

下瀬眞一

下瀬 眞一(しもせしんいち)

須原靖明

須原　靖明

Koji Hirayu

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

オープンイノベーション界隈に身を置き、数多の事例を見てきている業界人たちの知恵をオープンにしてしまおうという企画「オープンイノベーターズバトン」。ADK 寺西藍子氏からバトンを繋いだのは、株式会社マクニカ 新事業本部でヘルスケア領域において、新規事業を推進する幸村潮菜氏です。幸村氏は2003年に楽天株式会社に中途入社し、約10年の間に EC事業責任者、営業統括部長を経て、全社グローバル戦略に連動した新規事業プロジェクトを担当。その後、数社のスタートアップで経営に携わり、自身も起業を果たしました。2017年にジョインした技術商社・マクニカでは、生活習慣病患者向けソフトウェアを開発するスタートアッ

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/b89b02d3-6cff-4e2d-a7f5-e0bcadb8b105.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"> 日本企業の訪問は時間の無駄？シリコンバレーや、最近はエストニアやイスラエルなどに日本の企業から「視察」に行く方が増えてきています。「もう海外から学ぶことはない」などとチャレンジ精神を失って日本国内から出ようとしない人たちに比べれば「とにかく行こう」とすることはとてもいいことです。でも、せっかく行っても「ホームページやインターネットで得られる情報」と「観光」だけでは本当にもったいないですよね。残念ながら多くの「視察」がそうなっています。その大きな原因の一つが「訪問先のベンチャーにとって魅力ある訪問になっていないから」ということです。ストレートに言うと「日本企業の訪問は何も生まない、時間の無駄」とさえ現地のベンチャーに思われてしまっているケースが増えてしまっています。そういう考えや噂が広がると、他の日本企業が訪問しようとしたときにまで変な障壁を作ってしまうことになりかねません。本来、「視察」という言葉そのものがいけない。「見て（コミュニケーションも図らず自分勝手に）察する」という意味ですから（ちょっと違うかな）。 「ついで訪問」でセレンディピティを生む「海外視察」の多くは、「大きな展示会やイベントに参加するので、せっかく行くからそのついでに現地のベンチャーを訪問したい」というような「ついで訪問」というパターンです。もう既に関係ができていて、具体的な交渉・相談事がある場合と違い、「なんかあるかも」「最先端の空気に触れてみたい」というぼんやりとした期待を持って訪問先を探します。それはそれで決していけない訳ではなく、セレンディピティが起こる可能性があるので、いいことです。逆に、最近の日本ではなんでも「目的を明確にする」「その目的に対して最適で効率のいいやり方をする」ということばかりが求められていて、新しい世界を拓くための「セレンディピティ」的な人やコトとの出会いのチャンスがとても少ないのが現状です。出張も「何をしに行くか」を明確に出張申請書に書き、そのために最短の日程で日本に帰ってくるようにしがちです。多くの上司が「もっと効率よく日程を短くできないか検討しろ」とか指示してしまいます。しかし、海外出張という非日常にこそ新たな「気づき」や「出会い」が溢れています。定められた目的だけをこなしてばかりいると新たな世界に踏み出していくのは困難です。 自分を全面に出して魅力ある話にただ、前述のように、訪問先のベンチャーにとって「何をしにきたのだ？時間の無駄だ」と思われては元も子もありません。じゃあ、「しっかりとした訪問目的が必要」だということになってしまうと、「ついで訪問」によるセレンディピティを期待することも難しくなってしまいます。実は、その「しっかりとした目的のある訪問」と「なんかあるかも訪問」の間に「ついで訪問」に適したやり方があります。そのポイントは「会社を代表して」ではなく「（会社を使うけれど）個（自分）がやりたいこと」を持っていくことです。日本の企業人の多くは「しっかりと会社として固まってからでないと外部の人間には話せない」と思い込んでいる人が多いです。その結果、新規事業であるにも関わらず、社内だけで永遠と議論を重ね、しっかりとしたビジネスプランができてからちょっとだけ外部に漏らす、ということをやりがちです。対局にあるのはシリコンバレー文化です。思いついたら他社の知り合いや関係しそうな人と話して議論する。「そんなことまで言っちゃっていいのか」と私でも心配してしまうほどオープンに話をする。そして、「じゃ、XXをやってみよう。協力するよ」と次のステップにつなげていく。会社のパワーやリソースは使うけれど、あくまで「私がやりたいこと」なので、いい意味で「会社の責任」はない状態で話ができます。 「ついで訪問」のネタを準備する海外視察の「ついで訪問」のネタを準備しましょう。具体的には、「（会社で）自分がやろうと思っている新規事業」の「アイデア紹介」と「お願い」をプレゼン形式にまとめておくのです。複数の人間がその海外視察に一緒に行くのであれば、一人ひとりが準備する。どうしても「自分のやろうと思っている新規事業」がない場合は、同僚からそのネタをもらう。そして、まず、現地のベンチャーに詳しいVC（Venture Capital）やコーディネータに事前にTV会議などでそのプレゼンを聞いてもらい、「訪問に適しているベンチャー」を紹介してもらう。そして、訪問先に応じて、多少プレゼンの内容をモディファイすることも大事です。どの訪問先にどの参加メンバーのプレゼンをするかも検討しておきましょう。留意点としては、自分が勤めている日本の会社が大会社の場合、ついつい会社の全体紹介に時間をかけすぎてしまいがちですが、本当に短くやる（せいぜい2分以内で）ことです。プレゼン全体も7分までで。「まだまだ海のものとも山のものとも分からないものを紹介していいのか」という心配はいりません。ベンチャー自身が「不確実の世界」を切り開いているので、「不確実」に対しての理解は安定した日本の大企業の何倍もあります。そして、できるだけ「私」という一人称で話すこと。日本人の多くが「We」や「Our company」という言い方をしていまいますが、そうすると、他人事に聞こえてしまい本気度が薄れます。 「宿題（≒Action Item）」を無理やりでも作って自分も縛るどういう「お願い」をするかが、訪問後の「実活動」につながっていきます。「お願い」には「こういう技術が必要だが、御社のXXは使えそうか」「対象となるような顧客候補やプロトタイプ実験に協力してくれそうな会社はその国にありそうか」などです。そうして、お互いの「宿題（≒Action Item）」を決める。単に言葉だけの「Keep in touch」ではなく、本当の「Keep, continue」にしていく。そうすれば訪問後の関係継続から新たなセレンディピティが起こる事も期待できます。話題のきっかけは「自分がやりたい新規事業」であっても、その話の中で所属している大企業の活用できる強み・リソースの話の紹介にもなり、「アナタの会社はそんな技術や販路があるのか。それだったら、ウチのXXにとってとても魅力的なパートナーになる可能性もあるのでは」とベンチャー側が気付き、話が広がる可能性もあります。確かに最近よく言われているように「単なる表敬訪問」で日本企業が評判を悪くしているのはその通りですが、だからと言って「どこにも行かずさっさと日本に帰ってくる」というのはあまりにもったいないです。相手にとっても「魅力ある訪問」を「不確実だけど自分（個）がやりたいこと」を中心とした話題提供・活動で「意味のある『ついで訪問』」を実現しましょう！<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cf960246-0c92-4dee-9ca7-f8f3b8f9cc2a.png" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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富田直

眞田 幸剛

どこかで聞いた事のある？！そんな事例を漫画コラム化にて紹介・解説！役立つ情報満載の瀬川秀樹先生連載コラム

瀬川秀樹先生連載／4コマ漫画コラム

日本企業の訪問は時間の無駄？シリコンバレーや、最近はエストニアやイスラエルなどに日本の企業から「視察」に行く方が増えてきています。「もう海外から学ぶことはない」などとチャレンジ精神を失って日本国内から出ようとしない人たちに比べれば「とにかく行こう」とすることはとてもいいことです。でも、せっかく行っても「ホームページやインターネットで得られる情報」と「観光」だけでは本当にもったいないですよね。残念ながら多くの「視察」がそうなっています。その大きな原因の一つが「訪問先のベンチャーにとって魅力ある訪問になっていないから」ということです。ストレートに言うと「日本企業の訪問は何も生まない、時間の無駄」と