【連載／4コマ漫画コラム（21）】ビジネスコンテストへの挑み方① 戦略磨きと出会いのために

【連載／4コマ漫画コラム（20）】スタートアップとの話し方 ② 師匠と一緒に

【連載／4コマ漫画コラム（19）】スタートアップとの話し方 ①  こんなところは注意！

【連載／4コマ漫画コラム（2）】「オープンイノベーション！」って言っているアナタ自身は？

【連載／4コマ漫画コラム（8）】お金の調達法②：(社内)投資ファンドの創り方

【連載／4コマ漫画コラム（12）】新規ビジネスの見極め方 ② ：偶有性のこの世で足掻く

【連載／4コマ漫画コラム（9）】新しい組織の作り方① ：『権限がない責任』は『責任逃れの言い訳』を作る

【連載／4コマ漫画コラム（10）】新しい組織の作り方② ：新しいことに挑戦する風土に大事な評価

【連載／4コマ漫画コラム（13）】社外人脈の作り方 ① 恐ろしい？人脈作り

ポッカサッポロフード＆ビバレッジ株式会社

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/5693c9d1-bdf0-4afc-b6f6-744266edb74d.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>斜に構えずに＆小金箔を目的とせず</h4>「ビジネスコンテスト」や「ピッチコンテスト」と呼ばれる新規事業のプレゼン大会が花盛りです。本当にあちこちでしょっちゅうやられている印象です。ちなみに、最近よく使われる「ピッチ」という言葉は「pitch(野球などでの&rdquo;投げる&rdquo;)」で、営業トークなど短い言葉をお客様に「投げる」という意味で、短いプレゼンテーションのことです。壇上で次から次に、ベンチャーやベンチャー設立前のチームなどが、自分たちがやろうとしているビジネスの説明を行って、アドバイザーや会場からコメントや質問をもらって、時にはその中から優秀なものなどが表彰されるのが「ビジネスコンテスト」、略して「ビジコン」。大抵、参加は無料。アドバイスももらえるし、もしかしたら賞金までもらえたりするお得なイベントです。ただ、一方で、ビジネスコンテストで賞をもらうことだけを目的とすると、「どういうプレゼンをすれば受けるのか」という矮小なスキルだけを身に着けることになって、本来の「やりたいビジネスを加速するためのもの」にならない、という負の側面もよく指摘されています。ただ、何事もそうですが、批判するより活用する方がいい。「ビジネスコンテストなんてね」なんて斜に構えると一見カッコイイように見えますが、せっかくだからいい点を思いっきり活用しましょう。まず、「活用する」ために、ビジコンに参加する目的をはっきりさせることが重要です。大きな目的は「やりたいビジネスを加速する」ことのはずです。賞金という小金を手に入れることや賞を取って箔をつけること(合わせて「小金箔」(^o^;))が「目的」になっちゃうのはよくありません。あくまで副産物。ビジコンでアナタのビジネスを加速するのは「戦略を磨くこと」と「出会い」です。そのためにビジコンを活用しましょう。 <h4>戦略を磨くのにお得</h4>多くのビジコンでは、発表会の前にメンター（アドバイザー）を各チームにつけて、プレゼン内容を良くするための時間を持ちます。メンターはそれなりに様々な経験をしてきた人たちです。個別に頼むと結構なお金がかかりますが、ビジコンに参加されるとタダでアドバイスを受けられます（お得！）。メンターは主催者側から謝礼をもらう場合が多いですが、はっきり言って、安くて割に合う金額ではありません。それでもメンターを引き受けるのは、「若い人たちを応援したい！」というかなり純粋な気持ちからです（本当ですよ。安いのも本当です&hellip;&hellip;）メンターと一緒に、戦略を磨きましょう。自分たちだけではなかなか気が付かない視点での指摘をしてくれたり、考え方を教えてくれたりします。もちろん、運が悪いと質の悪いメンターに当たってしまうこともあるようですが&hellip;&hellip;。どういうメンターを選ぶのか、頼めるのか、がビジコンの主催者側の力量の表れだとも言えます。 <h4>出会いには小道具も</h4>そして、「出会い」。相性がいいメンターに出会うと、ビジコンが終わってもずっと一緒にやる、ということも時々起こります。また、ビジコンの場でのプレゼンを聞いて、興味を持ってくれるVC(ベンチャーキャピタル)とも出会うチャンスが広がります。そして、ベンチャーにありがちなメンバー不足を補う「仲間との出会い」も期待できます。そういう出会いを作るためには、単にプレゼンを滞りなく時間内に終わらせればいいというものではありません。むしろ、勝負はプレゼンの後。ポスター展示や交流会/立食パーティがプレゼンや表彰の後の時間に設定されていることが多いので、そこが勝負の時間です。プレゼンだけやって、交流会/立食パーティは参加しない、という方が時々いますが、むちゃくちゃもったいない。ビジコンの価値の半分以上を失ってしまっていると断言できます。そして、「プレゼンの時間に自分は発表したのだから、覚えてくれているはずだ」と思ってはいけません。沢山のプレゼンを聞いて、誰がどのテーマだったかなんてしっかり覚えている人は、まずいないと考えた方がいいです。そのために、大きな名札を自作して持っていきましょう。主催者がくれる名札は大抵小さくて、かつ、社名と名前くらいしか書いてありません。これでは「思い出してもらう」「話のきっかけをつくる」のに役に立ちません。「社名と名前」に加えて「テーマ名」や「キャッチーな一言説明」を入れた大き目の名札を持参しましょう。そして、名刺も、ビジコン用の特別なものを作りましょう。名刺の大きさだけれども、実質は自分の会社やテーマのミニカタログと言えるようなものを作りましょう。そして、自分の顔写真は必ず入れましょう。名刺用の印刷用紙（A4で10枚作れる）が売られているので（なんと100円ショップでも売っています。100枚の名刺分で100円なので、名刺一枚が1円！）、自分でパソコンで色々な情報を入れた名刺を作りましょう。これは非常に大事で、効果も抜群です。加えて、簡単でもいいのでホームページも必ず作りましょう。ネット検索をして、ホームページにたどり着いて、連絡してくれる&hellip;&hellip;なんてことは滅多に起こりませんが、ビジコンで知り合った人が、誰か他の人にアナタやアナタの会社を紹介したいときに、「このURLを見れば分かるよ」と紹介しやすいようにするためです。これがあるかないかで、その後の「出会い」の広がり具合は全く違ってきます。「ビジコンに参加するのは色々やらなきゃいけないみたいで大変だな」と思われるかもしれません。そうです。はっきり言って、結構大変です。うまくやれば、その大変さを上回る「ビジネスの加速」が得られます。ただ、「ビジコンに参加したせいで、『忙しくて困った(busy 困)』」とかにならないように。<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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斜に構えずに＆小金箔を目的とせず「ビジネスコンテスト」や「ピッチコンテスト」と呼ばれる新規事業のプレゼン大会が花盛りです。本当にあちこちでしょっちゅうやられている印象です。ちなみに、最近よく使われる「ピッチ」という言葉は「pitch(野球などでの”投げる”)」で、営業トークなど短い言葉をお客様に「投げる」という意味で、短いプレゼンテーションのことです。壇上で次から次に、ベンチャーやベンチャー設立前のチームなどが、自分たちがやろうとしているビジネスの説明を行って、アドバイザーや会場からコメントや質問をもらって、時にはその中から優秀なものなどが表彰されるのが「ビジネスコンテスト」、略して「ビジコン

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/fc840c56-7e41-4ab6-85a6-640935ff7488.png" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>弟子入りしちゃう</h4><a href="https://eiicon.net/articles/265">前回の「スタートアップとの話し方①」</a>では「気をつけたほうがいいこと」を中心に書いてしまいましたが（私に似合わないことを&hellip;&hellip;）、今回はそういう段階を越えた後の話です。大企業で新規事業を立ち上げなければならないアナタは、是非、パートナーとなったスタートアップに「弟子入り」しましょう。もちろん、本当に「弟子入り」するのではなく、スタートアップと一緒になって、スタートアップの一員のような仕事をするのです。そうなれば「スタートアップとどのように話せばいいか」という悩みではなく、「仲間と日々どういう風に一緒に活動すればいいか」のがポイントになります。尊敬語？謙譲語？丁寧語？のどれを使えばよいかとか、忖度をどの程度すればよいかとかも、「仲間」として適切な話し方でやればいいのです。当たり前ですが、「大企業の人の方がエライ」なんてどこかで思っていては全く話になりません。むしろ、「スタートアップは新規事業の師匠」としての尊敬の念を常に持ちましょう。「弟子入り」という落語界や相撲界を思い浮かべてしまうような言葉ではなくて「プロボノ」と言ってもいいかもしれません。「プロボノ」とは元々はラテン語で、「大企業の中での自分の専門性（経理や法務など）をNPOやベンチャーなどに（無料で）提供すること」という意味でよく使われます。最近は「副業OK」の流れもあって、だいぶ有名になってきた言葉です。ただ、狭い意味での「自分の専門性を活かすだけのプロボノ」とはちょっと違って、スタートアップの経営者と一緒になってあれこれ足掻く、というのが大事です。 <h4>課題の師匠</h4>スタートアップの経営者にべったりくっついて、一緒に活動していると、いかにスタートアップが「全部の項目」に気を配り、「必要なことの全て」をなんとかしなければいけないか、が学べます。大企業にいるとなかなか分からない感覚です。いくら「新規事業の立ち上げ方」や「MOT」などの本を読んでも、それらは所詮は文字。リアルな経営に携わって（少なくとも近くで見て）「へー、こういうことも考えたりやったりしないといけないんだ」と気づき実体験することにはかないません。大企業内にいると、新規事業の立ち上げをやっていると言っても、どうしても出自である部門の専門性（技術開発や営業など）の範囲を主にやるだけに留まってしまう（留まっていても誰か他の人がやってくれる）癖がついていますが、特にスタートアップの経営者は、本当に「あれもこれも」に気を配り、なんとか目先の問題を解決していこうという日々を送っています。資金調達、技術開発の進捗、知財交渉、顧客開拓の状況、社内の雰囲気、広報戦略、オフィスの賃貸契約&hellip;&hellip;数えきれない様々なことが日々襲ってきます。それら全てを「人のせい」にはせずに「自分事で乗り切る」のがスタートアップ精神の中核にあります。「スタートアップは新規事業の師匠」であることは間違いありませんが、正確に言うと多くの場合は「スタートアップは新規事業の『課題の』師匠」です。残念ながら、スタートアップでは、課題をうまく乗り越えられないことが多々あります。「課題を経験」し、「やってくるであろう課題を想定する力」を身に着けておくことが、新規事業立ち上げ・推進において、とても重要なことですから、「課題の師匠」の意味は大きいのです。よく知られていますが、スタートアップの特徴は「スピード」。とにかく全てが速い。その「速さ」が「ぶつかる課題」をどんどん生んでいきます。最高の「課題の師匠」です。大企業内の「役割分担された会議漬けの毎日」では決して得られない経験です。そして、その課題をなんとかしようと足掻いて（そしてその多くは失敗して）、ちょっとずつでも前進することで、課題解決の方法もスタートアップの方と一緒に段々と身についていきます。これらの経験は、大企業内で新規事業を進める上でも大変役に立ちます。抽象的で一見カッコイイ文言が散りばめられた提案やプレゼンよりも、リアルな具体的な話の方がグサッと刺さりやすく、プロジェクトを前に進めることができます。 <h4>せっかくの大企業で</h4>ただ、一点だけ「スタートアップのやり方に馴染みすぎると失うかもしれないモノ」があります。それは、長期的な視点です。大企業はなんだかんだいってもスタートアップに比べると、余裕があってゆったりしている分、長期的な視点や志という悠長なことに時間と気持ちを割くことができます。スタートアップではなかなかそうはいきません。なんとか目の前のハードルを越えていく瞬間瞬間の連続です。え？大企業にいるけど、そんな志とか長期の視点とか考えられる雰囲気がない？本当にそうですかね？自分の人生も他人事にしてしまっていませんか？そういう人こそ、スタートアップに弟子入りして、なんでも「自分事化」する力をまずは身につけましょう。<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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弟子入りしちゃう前回の「スタートアップとの話し方①」では「気をつけたほうがいいこと」を中心に書いてしまいましたが（私に似合わないことを……）、今回はそういう段階を越えた後の話です。大企業で新規事業を立ち上げなければならないアナタは、是非、パートナーとなったスタートアップに「弟子入り」しましょう。もちろん、本当に「弟子入り」するのではなく、スタートアップと一緒になって、スタートアップの一員のような仕事をするのです。そうなれば「スタートアップとどのように話せばいいか」という悩みではなく、「仲間と日々どういう風に一緒に活動すればいいか」のがポイントになります。尊敬語？謙譲語？丁寧語？のどれを使えばよ

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/861/image_eb66c223-0ac0-443f-aef4-51000d548c6b.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="861" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/861/image_eb66c223-0ac0-443f-aef4-51000d548c6b.jpg"> <h4>バカみたいに、でもバカはみないように</h4>前回の<a href="https://eiicon.net/articles/243">「大企業との話し方①」</a><a href="https://eiicon.net/articles/255">「大企業との話し方②」</a>に続いて、今回・次回は立場を変えて「スタートアップ(ベンチャー)との話し方」です。オープンイノベーションに慣れていない大企業の方がスタートアップと話す時にはどうすればいいか、そのポイントをお話しします。これまでこのコラムでは、大企業の方はすぐに「自己防衛」に走ってしまう傾向があるので、「まずは自分自身がオープンに！」というようなメッセージを送ってきました（<a href="https://eiicon.net/articles/98">第2回コラム</a>など参照）。いかに会社の立場などを脱ぎ捨てて、かつ、楽し気にオープンな雰囲気を醸し出してスタートアップと話をするかがとても大事だと言ってきました。じゃ、「バカみたいにやればいいの？」かと言うと、「バカみたい」は大事ですが、「バカ」はダメです。今回書くことは、スタートアップに対しての話だけには限りませんが、「押さえるところは押さえないと、『バカ』を見る」という、これまで言ってきたこととちょっと違う感じのことを書くことにします。 <h4>目の前にいる人がいい人でも</h4>当たり前ですが、スタートアップは不安定です。すごく成長していると思っていたら、ちょっとしたことで躓いて倒産してしまうこともよくあります。倒産してしまえば、それはそれで諦めもつくのですが、それ以上に理解しておかなければならないことは、「経営陣が入れ替わる」ことが（割と簡単に）起こるということです。それは、スタートアップの経営状況が悪くなってくると、投資家が現経営陣を追い出して、新たな経営陣を送り込むというようなことがよく行われます。当然、経営の方針や、外部（例えば大企業）との窓口担当者なども変わってしまいます。せっかく、あるスタートアップと志を共有し、具体的な開発プロジェクトなどを進めていても、ある日突然、これまで一緒にやってきたスタートアップの人から「私、クビになりました。すいません」というような話がやってくる可能性があります。そして、後任者からは、それまでの契約の不備などの指摘をされて、訴訟になったりして、「戦友」だったはずのスタートアップがいつの間にか「戦う相手」に変わってしまうかもしれません。目の前にいるいつも仲良くやっている相手が突然いなくなるかも&hellip;&hellip;というケースの想定を忘れないようにしなければなりません。 <h4>契約は契約、そして変な約束はしない</h4>スタートアップの方が突然いなくなることを考えると、「契約」が大事になります。仲が良くなると、文章化しないまま、「なんとなく」プロジェクトを進めてしまいがちですが、それは残念ながら危ないやり方です。訴訟などになった場合は、「文章化された契約」だけが頼りになります。「でも、ガチガチの契約書を作ろうなんて言いだすと、これまでのせっかくのいい関係が壊れちゃうかも」と心配する気持ちは分かります。決して、不愛想に＆強面に「『契約が必要だ』と言え」と言っているわけではありません。いい関係が築け、本当の信頼まで行けば、契約の必要性も理解してくれます。加えて、気をつけなければならないのは、「変な約束」をしないことです。契約書に書かなくても、ホワイトボードに書いたり、極端な場合は口頭で言ったりしてもダメです（最近は録音をされていることもありますので）。例えば、「事業化になった場合の責任の所在も決まっていない」ような事業が始まるよりもまだだいぶ前の段階にも関わらず、勢いで利益配分やライセンス料の具体的な数字を言ったりすると、それを言質に取られ、事業化の時に大きな足かせになってしまうケースもあります。 <h4>大企業には生息していないタイプの人も</h4>大会社の人はそれなりの教育や監視を日々無意識のうちに受けているので、完全なウソを平気で言う人は殆どいません（「殆ど」ですが）。特に技術者は真面目な傾向が強いので、ウソは言わないのが普通です。ところが、スタートアップの中には、平気でウソを言う人がたまに（本当にたまに）いることは覚悟しておきましょう。特に技術が全くできてもいないのに、「できた」と断言するようなケースがあります。恐らく、その技術内容を小さなスタートアップの中で分かっている人が他にはいないので、ウソを平気で言っても大丈夫だというようなこともあるのでしょう。また、「なんとか価値を分かってもらいたい」という気持ちが勇み足を生み出しているのかもしれません。対策としては、「技術」の話であれば、「技術自身はウソをつかない」ので、ちゃんと自分の会社で評価したり再現実験をすればいいのです。しかし、そういう人に限って「大丈夫だ！私を信じないのか！」とかの脅しモードに入っちゃったりするかもしれませんが、そこはニコニコしながら「だったら、大丈夫ですね。ちゃんとこちらでも評価してみますね」と乗り越えましょう。 <h4>でもね&hellip;&hellip;</h4>今回は「注意事項」みたいなことを書きました。その多くは私の実体験や失敗から来ています。でも、私の性格から言うと、こういうことを書くのはどうも気持ちが悪いです。「おかしなことになってバカを見るのを避けるために、注意深くできるだけ保守的にやる」なんてことを基本方針にしてしまうと、その先には「結局、スタートアップなんかと付き合わない方がいい」という結論に簡単に至ってしまう気がします。「バカみたって、いいじゃん！」って「バカみたい」に多少ケガをしても、笑いながら前進していくのが&hellip;&hellip;「好き」です（告白♡）<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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バカみたいに、でもバカはみないように前回の「大企業との話し方①」「大企業との話し方②」に続いて、今回・次回は立場を変えて「スタートアップ(ベンチャー)との話し方」です。オープンイノベーションに慣れていない大企業の方がスタートアップと話す時にはどうすればいいか、そのポイントをお話しします。これまでこのコラムでは、大企業の方はすぐに「自己防衛」に走ってしまう傾向があるので、「まずは自分自身がオープンに！」というようなメッセージを送ってきました（第2回コラムなど参照）。いかに会社の立場などを脱ぎ捨てて、かつ、楽し気にオープンな雰囲気を醸し出してスタートアップと話をするかがとても大事だと言ってきました

<hr>（漫画・コラム／Creable 瀬川 秀樹）&nbsp;<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/595/image_0003c763-d4d0-43e8-ad1f-c13662131aa3.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="595" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/595/image_0003c763-d4d0-43e8-ad1f-c13662131aa3.jpg"><h4>■「組織」のオープンイノベーションの前に</h4>「オープンイノベーションが必要だ！」との掛け声がとてもよく聞かれるようになってきた。それはとってもいいことだと思う。 ただ、気を付けてほしいとしばしば思うのは、「組織視点」だけではオープンイノベーションはうまくいかないということだ。 「オープンイノベーション」というミッションを持った「組織」が、大学や他社やベンチャーという「組織」と結びついて、なんらかの活動を起こしてイノベーションを生み出す、という「組織間のつながり」も、実は殆ど全ては「まずは個人のつながりから」であり、「始まった後も個人がうまくつながらないと進展しない（そのうち崩壊・消滅する）」のだ。&nbsp;&nbsp;<h4>■オープンイノベーションのメッカもシリコンバレー</h4>1997年～2002年に私がシリコンバレーに駐在していたときによくあったシーンを紹介しよう。 その駐在期間の丁度真ん中に当たる2000年の４月に「ドットコムバブルの崩壊」が起きた。1994年にネットスケープというブラウザのおかげで一気に世界に広がったインターネット。そのインターネットを活用してビジネスを興そうとする熱気があっという間にバブルを生み、はじけた時だ。株価が急激に上昇し、あっという間に大きく下落した。そのインターネットのメッカであるシリコンバレーに私はCVC設立を提案して、駐在していた。 (CVC: Corporate Venture Capital会社としてファンドを持って、ベンチャーに投資)&nbsp;ずいぶん前の話だが、すでにシリコンバレーは思いっきり「オープンイノベーション」の場であった。長く培われた文化としてすでに定着していたのだろう。 当時、CVC活動のために、沢山のVentureを訪問していた。 会議室に入った途端に、同僚のSteveが会議室にいる人を見て「あれ？XX(人の名)、なんでここにいるんだ？」と話しだす。知り合いと思われるその人は「実はさ、前のYY社は半年前に辞めて、今はこの会社にいるんだ」と近況などを話し出す。そうしているうちに「俺は今リコーという会社にいるんだけど、ぜひ一緒になにかやろうぜ」みたいな話に発展していく。&nbsp;シリコンバレーでは転職は当たり前で、あちこちの会社に散らばった「知り合い同士」の個人が、会社という組織がつながる「オープンイノベーション」のきっかけを作っているのだ。「個人と個人」がつながってから「組織と組織」がつながる比率が圧倒的に高い。 &nbsp; <h4>■コツは「自分がオープン」</h4>では、どうすればオープンイノベーションをできる「個人」になれるのか。 まずは、「自らがオープンであること」だ。 シリコンバレーでは、みんな色々な人に会ってむちゃくちゃ「オープンに」話をする。当時の私には「おいおい、そんなことまで他社の人に話していいの？」みたいな驚くような会話が多かった（駐在直後の私にまだ日本的感覚がどこかで残っていたのだろうけど）。&nbsp;翻って、日本では「全部秘密にすること」をデフォルト(初期設定の状態)にしているのが当たり前だと思っている人が多い。そして、「できるだけ自分の情報を漏らさずに、相手から情報を沢山搾取できるかどうかが勝負」みたいな態度の人を良く見る。 当然だけど「give and take」や「win win」がベースにないと、うまく行くはずがない。 &nbsp; <h4>■それって秘密？</h4>「そうは言っても秘密事項を話すわけにはいかないでしょ」と思う人もいると思う。 その通り。 会社の命運を左右するような秘密事項は漏らしてはいけない。 「Paten化できる技術の詳細内容」や「顧客リスト情報（これは本コラムのテーマとはあまり関係ないけど）」は漏らしてはダメだ。 だけど、実は他の殆どの情報は「漏らしても何の問題もない」ものなのだ。私の感覚では、「秘密だ」と思われているものの90%以上は、単に「恥ずかしいから秘密にしておこう」という類のこと。つまり「へー、まだそんなことやってんだ」「その技術って他社には勝てないよね」とか思われないように、「秘密」というレッテルを貼って保身に走っているだけだ。 特にイノベーションに関わる新規事業などの「未来のコト」に関しては、どんな構想を持っているかなどはどんどん喋った方がいい。どうせ不確実だし実現するかどうかも分からないし、魅力があるアイデアであれば、どうしたって（今小さな秘密を守ったって）当然激しい競争は起こるし、人類が70億人もいるこの地球で同じことを考えている人が全くいないなんてありえないから。&nbsp;大事なのは、「ここまでは話しても大丈夫」の『判断力』をつけること。ある技術についても、「その目的」とか「効果」は話して、それをどうやって実現するのかの技術のキモ（Patentになるレベルの技術内容）だけは秘密にする、など、一つ一つの話題について、「どこまでを話すか」を考える癖をつけて、判断力を磨くことが大事。結構面倒くさいし、話していると調子に乗ってついつい「本当の秘密」までバラしてしまう危険性もあるから「やっぱり全部秘密にしておこう」と安易な方に流れてしまいがちだが、それはダメ。 &nbsp; <h4>■大事な「醸し出し」</h4>こうやって上手く秘密の量を減らして「オープンな会話」ができるようになっても、それ以上に大事なことがある。 それは「オープンな雰囲気をいつも醸し出している」こと。 「明るく」「どんな話も聞いて」「ポジティブにアイデアを出して背中を押して」「あるところまでは実際にやる」ことがその雰囲気を作りだす。 社内の別部署の人間からの相談や、知らない社外からの売り込みに対して、なんだかんだと難癖をつけて「会わない」のではなく、とりあえずいつも「会って」、前向きな雰囲気で話をする。「この人に話をすると乗ってくれるよな」という評判が立つと、自然とオープンイノベーションにつながるチャンスが舞い込んでくる。 いつもしかめっ面で偉そうに腕組みをして「ダメな理由」をあげつらうのが得意、というのでは何も起こらない。（よくいるけど・・・）&nbsp;もちろん、そういう「オープンな雰囲気作り」に成功すると、通常業務以外の話がどんどん舞い込んできて、とてつもなく忙しくなってしまう。それは仕方ない。 私は会社を辞めてからも会社員時代以上に様々な相談や話が舞い込み、訳が分からない毎日になってしまっているけど・・・楽しいぞ。 &nbsp;<hr><h4>■漫画・コラム／瀬川 秀樹</h4><img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/226/image_08b2f74f-be33-4193-8a9f-eff4dbf9a230.jpg" style="width: 400px;" class="fr-fic fr-dii">&nbsp;32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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（漫画・コラム／Creable 瀬川 秀樹） ■「組織」のオープンイノベーションの前に「オープンイノベーションが必要だ！」との掛け声がとてもよく聞かれるようになってきた。それはとってもいいことだと思う。 ただ、気を付けてほしいとしばしば思うのは、「組織視点」だけではオープンイノベーションはうまくいかないということだ。 「オープンイノベーション」というミッションを持った「組織」が、大学や他社やベンチャーという「組織」と結びついて、なんらかの活動を起こしてイノベーションを生み出す、という「組織間のつながり」も、実は殆ど全ては「まずは個人のつながりから」であり、「始まった後も個人がうまくつながらない

Ayuko Nakamura

どこかで聞いた事のある？！そんな事例を漫画コラム化にて紹介・解説！役立つ情報満載の瀬川秀樹先生連載コラム

瀬川秀樹先生連載／4コマ漫画コラム

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/602/image_a1e224fd-1d37-4864-a34a-de0beb8e46b5.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="602" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/602/image_a1e224fd-1d37-4864-a34a-de0beb8e46b5.jpg">■融資と違う「投資」で未来を創る前回は「企業に勤める(若手の)アナタが新規事業等のためにお金を獲得する方法」でした。今回は「企業である程度エラくなった（年くった？）アナタが『若手の提案等に投資ができるように』お金を準備する方法」についてお話ししましょう。一番大事なのは、アナタ自身が「未来を創るのには投資が必要」ということを心底信じることです。投資は融資と違います。投資は「不確実なものにお金を使う」ことです。融資は「返ってくるのが当たり前なことにお金を使うこと」です。未来は不確実なものです。その不確実な未来に（現在の事業とは異なっていても）挑戦すること無しに会社が持続的に成長・発展することはできません。そのためには「投資が必要」です。よく、新規事業の提案をすると「使うお金はいつ返ってくるんだ？」とか「売上は100億円は確実に越えるのだろうな」などのコメントをする人が（本当に）多いけれど、その人たちは「投資」ではなく「融資」の概念で考えているのです。それはある意味仕方がないことです。会社のエライ人たちは短期的な業績を常に求められているので、せいぜい1年間の経費と、その経費を使ったアウトプットにしか頭が行かない毎日を送っているからです。しかし、本当の経営者は「未来を創るのには投資が必要」ということを分かっています。課長や部長や専務が分かっていなくても、社長は分かっています。普通は、部長以上の方の中に何割かは分かっている人がいるはずです。（社長以下全てのエライ人が全くそう思っていない会社の方は&hellip;&hellip;残念だけど、諦めて転職するか、自分を殺して会社にしがみつきましょう。） ■「投資ファンド」は「べき枠」で説得する「未来を創るには投資が必要」と分かっていても、なかなか「投資」のお金を「会社」として準備できないのが通常です。昔は、全てのお金がコンピュータで把握されたりしていなかったので、いわゆる太っ腹な部長（親分肌とも言う）は、「自分のポケットマネー」を他の大きな予算の中に紛れ込ませるなどして、色々な投資をしていました。しかし、ルールとシステムに縛られた現代の会社では、経理の係長が本部長に向かって「このお金はなんでしょうか？予算に計上されていませんが」などと言えるようになってしまったので、なかなか「ポケットマネー投資」は難しいのが現状です。投資するためのお金は、「ファンド」的な性格を持たせて予算化しておくのが一番いい方法です。「ファンド」は「総枠」は決まっていても、年初に「何に使うか」は決まっていないお金です。通常の経費は、年度が始まる前に「来年度はXXにYY円使う」という形で予算化しますが、「ファンド」では「何に使うかは決まっていないけれど、このくらいの金額を投資として使う」という「枠」だけが設定されているものです。ベンチャーキャピタルもそうなっていますね。ベンチャーキャピタルが準備するファンドは、ファンドのお金が集まった時点では、どこの会社に投資するかは（当然）決まっていません。そして、経費であれば「節約するほうがエライ」のですが、ファンドは「使いませんでした♡」は最悪です。「意味があるようにきっちりその枠を投資してチャンスを創出する」のが役割です。それでは「投資ファンド」をどうやって作ればいいのか。最初に考えるのが「べき枠」です。会社のサイズやキャッシュフローや銀行預金を考え、「売上がXXもあるウチの会社であれば、新規事業の領域にYY円くらいは投資『すべき』」という「べき枠」を経営陣に提案するのです。社長に直接提案できれば良いですが、そうでなくても社長に提案ができる立場の人を洗脳、いや、説得して、そういう提案をしてもらいましょう。普段、「鉛筆一本でも無駄にするな！」とかケチケチなことばかり言っている人でも、しっかり話をして、日々は忘れている「経営としての視点」を思い出させれば、「そうだ、投資は必要だ」と覚醒します。（とは言ってもおエライさんの2割くらいしかいませんが&hellip;&hellip;）「べき枠」は会社全体の視点で作るのが望ましいですが、部門ごとにも「ウチの会社のこの部門では、これくらいは投資すべきだ」という考え方で「べき枠」を作るのも「あり」です。 ■「投資」を行うために「投資」のファンドをどのように運営していくかについては、様々なノウハウやプロセスが必要ですが、一番大事なのは「誰に任せるか」です。「未来の不確実なこと」に外野が一杯口出しをするようでは、投資はできません。また、当たり前ですが、お金がなければ投資はできません。ちゃんとした儲けが出せる事業(Cash Cow：ミルク(現金)を生み出してくれる牛)があって初めて未来への投資が可能になります。つまり、現業で稼いでいただくのがとても重要です。現業を支えている人たちに敬意を払いながら、「今、こういうことに挑戦しているんだ。皆さんのおかげ！」と頻繁に報告しましょう。新規事業は現業の方々には嫌われているものですから「明るく」「感謝」がポイントです。できれば、会社が元気なうちに「投資ファンド」を作って、「投資」を文化として定着したいものです。「明日、倒産するかもしれない」となったら「未来」なんて創っているヒマはありませんから。<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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山地 哲朗

■融資と違う「投資」で未来を創る前回は「企業に勤める(若手の)アナタが新規事業等のためにお金を獲得する方法」でした。今回は「企業である程度エラくなった（年くった？）アナタが『若手の提案等に投資ができるように』お金を準備する方法」についてお話ししましょう。一番大事なのは、アナタ自身が「未来を創るのには投資が必要」ということを心底信じることです。投資は融資と違います。投資は「不確実なものにお金を使う」ことです。融資は「返ってくるのが当たり前なことにお金を使うこと」です。未来は不確実なものです。その不確実な未来に（現在の事業とは異なっていても）挑戦すること無しに会社が持続的に成長・発展することはでき

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/608/image_f7cf1452-c19c-4413-bfd4-6240a7307437.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="608" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/608/image_f7cf1452-c19c-4413-bfd4-6240a7307437.jpg"> ■まずは「揺るがない」<a href="https://eiicon.net/articles/158">前回もお話しした</a>ように「新規ビジネスが成功するかどうかを確実に見極める方法」はありません。今回は、「揺るがない方向を持って」「揺るぎまくる偶然に頼る」ことで「少しは成功するかどうかが見極められる」という話（よく分からない表現だな&hellip;&hellip;）をしましょう。新規事業を立ち上げ、成功させるには時間がかかります。その間に色んなことが起こります。それを乗り越え、成功に向かって一歩ずつ足を進めるには、まず、「目指すビジネスの方向性」をしっかりと持つことです。どういう類のビジネスを立ち上げたいですか？まさか「会社に言われたので、とにかく売上が100億以上のビジネス」とかじゃないですよね？会社からの指示がそういう「極浅」のものであっても、あなた自身の想いをしっかり持ちましょう。当たり前ですが、ビジネスの本質は「人の役に立つこと」です。それには大きく分けて２つあります。１．困っている人やコトをなんとかしてあげる（「－」を埋める）２．もっと楽しい何かを提供する（「＋」を作る）どうも最近はこの二つ以外に「人々の強欲に火をつける」というビジネスも多いですが、それは本稿では対象外です（怒りながら笑）あなたの目指すビジネスの類・方向は１ですか？２ですか？例えば、「キレイな水が手に入りにくい人をなんとかしてあげるビジネス」であれば１、「ロボットを使ったこれまでなかったワクワクゲームを作るビジネス」というのであれば２ですね。「ビジネスの類・方向」とは「長期(例えば30年とか)に渡って目指すこと」です。具体的なビジネスは、その手前(3年以内とか)にあるはずです。長期の志や方向性をしっかりと「揺るぎなく」持ち続けるのはとても大事なことです。そして、一見真逆の「揺らぎまくる」活動を始めましょう。 ■そして「揺るぎまくる」新規ビジネスは、「新規」です（超当たり前だけど、どうしても忘れがち）。なので、「前例」や「こうやればいい」はありません。その方向に向かって「やってみて」「間違ったりして」「なるほど、と分かって」「『分かったことを活かし』て、また『やってみる』」ことを繰り返すしかありません。それは、私たちは「偶有性」の「世界」にいて、それに合った「やり方・姿勢」で臨むしかないということです。「偶有性」と言う言葉は、もともとは哲学用語のようなのですが、近年は、あの脳科学者の茂木健一郎さんがよく使われています（が、意味は茂木さん特有のものになっている感じもあります）。茂木さんの定義をしっかり読み返さずに、私が自分なりに理解している「偶有性」の意味を紹介すると、&ldquo;この世の中は偶然と必然の間にある。その両方が混ざっている状態が「偶有性」（偶然を有する性質）。生まれたての赤ん坊から見ると、この世は全て偶然のように見える。ハイハイしているうちに偶然、頭を箪笥の角にぶつけると痛い。『こういうものに頭をぶつけると痛いんだ』と学習して、そうならないようにしていく。『ぶつかると痛い』が『必然』として学習されるのだ。ところがどこまで行っても『完全な必然』はない。箪笥のように見えていたモノが実はクッションだったりすると、痛くない。『あれ？痛くないのもあるんだ』。では、なにがぶつかると痛いものなのか。どうぶつかると痛いものなのか。人は一生懸命『偶然（この世を形成しているランダムなあれこれ）』の中から、なんとか『必然（こうすればこうなる）』を見出そうと『足掻いている』生き物である。&rdquo;そう、人は『偶然』を活かしながら『必然』を編み出す努力をして前に進むしかないのです。既存事業であれば、ほぼ固まってきているので、偶然の必要があまりないかもしれませんが、新規事業であれば、いかに偶然と出会い、偶然を推進力として前に進むかがとても大事なポイントになります。歴史でもそうですよね。ニュートンが目の前でリンゴが落ちたのを見て引力を思いついた（本当かどうかは別として）のも、スティーブジョブズがPARCを訪問してGUIをAppleのコンピューターに活かしたのも偶有性を活かしたからです。 ■見つめ続けて偶然を掴むでも、偶然は偶然です。そして偶然はあまりに沢山やってきます。私たちは毎日無限といっていいほどの予定や予想もしていなかった偶然に出会います。その偶然の嵐の中から、いかに「これは？」という「前に進むための偶然」に気づけるかどうかに、先ほどの「揺るぎない長期の志や方向性」が鍵になります。視線を高くして、それを常に見つめ続けていると、いい偶然に出会える確率が各段に上がります。その偶然を足掛かりにして、少しでも前に進めば、「新規ビジネスが成功するかどうか」が今よりずっとよく見えるようになります。「見極める」とまではいかなくても。ニュートンだって、いつも考えていたからこそ「リンゴが落ちる」なんていうある意味当たり前の「偶然」を捕まえられたのです。物理現象の場合は冷徹までに「偶然は純粋に偶然である」ことが多いですが、人との出会いの偶然は結構人為的に作れます。常に「長期の志・方向性」を周りに話して、「偶然」に期待を持って色々な人に会うと、「前に進める偶然との出会い」がどんどん増えていきます。オープンイノベーションの肝ですね。逆に「売上と利益が大事！」とだけ叫び、「そんなやつらに会っても無駄だ！」なんて言っていると「いい偶然」はやってきません。え？アナタの上司？それはそれは&hellip;&hellip;そんな上司に当たっちゃったのも偶然ですけどねぇ。<hr><article><article>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。</article></article>

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赤松 剛

■まずは「揺るがない」前回もお話ししたように「新規ビジネスが成功するかどうかを確実に見極める方法」はありません。今回は、「揺るがない方向を持って」「揺るぎまくる偶然に頼る」ことで「少しは成功するかどうかが見極められる」という話（よく分からない表現だな……）をしましょう。新規事業を立ち上げ、成功させるには時間がかかります。その間に色んなことが起こります。それを乗り越え、成功に向かって一歩ずつ足を進めるには、まず、「目指すビジネスの方向性」をしっかりと持つことです。どういう類のビジネスを立ち上げたいですか？まさか「会社に言われたので、とにかく売上が100億以上のビジネス」とかじゃないですよね？会社

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/481/image_3b100222-2fc5-4522-81d6-9e33675fc31b.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="481" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/481/image_3b100222-2fc5-4522-81d6-9e33675fc31b.jpg"> ■やってはいけない新組織の作り方「新しいことにチャレンジする」ためにも、ある段階になれば「組織」が必要です。「組織」ができれば、予算も人も正式について、プロジェクトが円滑に進むようになるはず&hellip;&hellip;ですが、なかなかそうもいきません。当たり前ですが、「組織化」はあるステップのスタート地点でしかないからです。むしろ組織化してからが勝負。ただ、「組織を作る時」に「やってはいけないシリーズ」をついついやりがちです。その代表格について、今回はお話ししましょう。大企業になればなるほど、役割分担がきっちりされ（すぎ）ていて、「組織を作る」時に「経営企画」や「人事」というスタッフたちが、先に「組織という箱」を準備しがちです。そして、リーダーを決め、ある日、リーダーに「これこれこういう組織を作る。アナタにリーダーをやってもらうことになったので、よろしく」と組織図を渡します。そこには、既に体制図も書かれていてメンバーの名前も決まっています。「経営企画」や「人事」にすれば、「組織化は私たちの仕事だからここまでの準備をするのは当然」と思っているのでしょうが、これはダメ。 ■武器がなければ責任は果たせないまず、あなた（組織を作れる立場にあるとします）が、リーダー本人に本当にそのテーマやプロジェクトを本気でやる気があるかどうかをしっかりと話をして確認しましょう。本人のやる気が本物かどうかを見抜く眼力が必要です。そして、ここからが特に大事なのですが、「責任」と合わせて「権限」を与えることです。「責任」の方は、あなたのそのプロジェクトに対する期待やマイルストーンなどを、リーダーとの会話を通じて、明確にして、設定します。そして、「その責任を果たすためにはどういう『武器』が必要か」をリーダーにしっかり考えてもらい、言ってもらうようにします。『戦うための武器』＝『権限』です。残念ながら、日本ではやたら「責任」ばかり明確にしがちです。その責任やゴール・マイルストーンを達成するためには、必ず「権限」が必要です。「予算はこのぐらい必要」「こういうメンバーが必要」などです。上述のように、スタッフがリーダーには相談もせず、（良かれと思って）メンバーまで決めてしまうのでは、「こんなメンバー（数や質）で、こんな責任果たせるわけないよな。ま、お<ruby>上<rp>(</rp><rt>かみ</rt><rp>)</rp></ruby>からの命令だから仕方ないか。うまくいくはずはないけど、とりあえず指示には従ってリーダーになっておこう」というような思考回路にリーダーは陥り、お上（スタッフや経営陣）のせいにしてしまうようになります。これでは成功するはずがありません。ただ、残念ながら、大企業の中ではそのリーダーに人事権の全権を与えるわけにはいきません。「（他の部門の）あの子が欲しい～」と「はないちもんめ」を歌っても、その希望を全て叶えさせる権限までを与えるわけにはいきません。なので、中途半端に「人事はリーダーであるお前に任せる」と響きだけはカッコいいことを言っても、リーダーは困るだけになってしまいます。 ■足りない権限はあなたが足掻くなので、あなたは、組織を作る前にリーダーとしっかり話をし、あなたが動き回って、彼が必要と言っている人物をかき集めることをやらなければなりません。具体的には、希望しているメンバーの所属上司との交渉です。そして、まだ集めきれずに不完全でも「このメンバーで始めよう」となってから、組織を正式に作りましょう。新組織では予算も大事ですが、メンバーがそれ以上に重要です。よく「兼務だらけ」の形だけの組織がありますが、それでは「いかに本気度が薄いか」を宣伝しているようなものです。不完全な部分は、社外から中途入社の方を取ってきたり、社内公募をかけたりすることで補っていきます。その際にも、「ウチの会社の中途採用枠は」とか「社内公募を今の時期にはかけたことがない」など、色々な「前例・社内規定主義」の抵抗に間違いなく合います。それを乗り越えて何とかするのがあなたの役割です。権限をキレイに揃えられない分、あなたが足掻いてサポートするのです。リーダーに「責任」だけを投げてもダメ、また、「権限」がないのに「権限」があたかもあるように見せるだけ、というのもダメ、ということです。結構、大変ですよ。シリコンバレーのベンチャーであれば、人事の部分はある意味単純です。「投資」というお金の権限が最初にリーダーにあって、リーダーはそのお金（と事業や自分の魅力）で、他社から人を引っ張ってくればいいのです。人事権とかを振り回す必要はありませんし、欲しいメンバーの上司と交渉することもありません。私自身、何度か「新組織」でのリーダーを任命されました。ただ、一度として「自分でメンバーを選んで」から「組織ができた」ことがなく、苦労しました。その経験を活かして、自分がそれなりの立場になってからは、上記のような「リーダーが必要とするメンバーを最初の段階でできるだけ集め、足りない部分は自分があちこちに交渉しながら（ぶつかりながら）なんとかする」ということをやってきて、なんとか新組織を支えてきました。社内公募を積極的にやった時には、異動希望を出したメンバーの所属部門長に呼び出されて「この人さらいめ！」と怒られたりしました。「こういう人にとっては部下は『自分のモノ』なんだろうな」と内心は軽蔑しながら、顔を神妙に保つのが特に難しかったです。＊今回は「人事権」を中心に「権限」の話をしました。「権限」で大事な「予算」をどうやって準備するか（その原資はどうやって獲得するか）のヒントは<a href="https://eiicon.net/articles/131">第8回</a>をご覧ください。<hr>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。

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■やってはいけない新組織の作り方「新しいことにチャレンジする」ためにも、ある段階になれば「組織」が必要です。「組織」ができれば、予算も人も正式について、プロジェクトが円滑に進むようになるはず……ですが、なかなかそうもいきません。当たり前ですが、「組織化」はあるステップのスタート地点でしかないからです。むしろ組織化してからが勝負。ただ、「組織を作る時」に「やってはいけないシリーズ」をついついやりがちです。その代表格について、今回はお話ししましょう。大企業になればなるほど、役割分担がきっちりされ（すぎ）ていて、「組織を作る」時に「経営企画」や「人事」というスタッフたちが、先に「組織という箱」を準備

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/519/image_afb90405-54ef-4a24-a9b7-ba572c7c98de.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="519" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/519/image_afb90405-54ef-4a24-a9b7-ba572c7c98de.jpg"> <h2>当たり前の評価法では挑戦する風土は作れない</h2>新規事業やオープンイノベーションを加速するために、組織ができました。めでたし、めでたし……の訳がありません。組織はあくまで「場」。ちなみに「場」という漢字は左の「土」と右の「日が昇る」という象形文字の組み合わせでできたもので「地面から日が昇る様子」だということ。新規事業で「新しい日（世界）を生み出す」のにぴったりですね。「土」に加えて「風（空気）」も大事です。つまり、「風土」を作っていかなければなりません。「風土」は一朝一夕には形成されないし、あれこれ様々な「しかけ」も必要です。ポイントになるのは「不確実なことに」「（本当は辛くても）楽しく」チャレンジしていけるようにしていくことです。今回はその中で「評価」についてお話ししましょう。「評価」って言葉はなんだか嫌な響きですよね。「評価」には「人事評価」や「自己評価」、また組織内外の「評判」などもあります。既存の安定している事業では「事業の評価」も「メンバー個人の評価」も、基本的には「計画した通りにできたかどうか」で行われます。その当たり前に見える「評価の考え方」が染みついています。それをそのまま「新しいことにチャレンジする部門」に持ってくると（もしくは意識しないままに引きずってしまうと）、はっきり言って、絶対に成功しません。「新規なこととは不確実なことである」ということをベースに「評価方法」も組み立てなければなりません。まず「計画」そのものが「不確実」であることを認識する必要があります。「計画さえ守って達成できれば、エライ」ではないのです。そういう「評価法」の代表例が「目標管理制度」です。「目標と計画を有言し、実行したら評価は〇」というものです。既存事業ではそれでいいかもしれませんし、「有言実行」そのものは、新規なことでもとても大事なことなのですが、実は中身がだいぶ違います。 <h2>評価者も大変な「真の有言実行」</h2>ここで4コマ漫画にも書いた「真の有言実行」について説明しましょう。（説明するような漫画は漫画としてダメという気もしますが……）まず、「有言・不言」と「実行・不実行」の２X２の4象限を作ってみましょう。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/524/image_f34fe8c7-97bf-4573-bcee-fa0ba2afea89.jpg" style="width: 300px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil" data-id="524" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/524/image_f34fe8c7-97bf-4573-bcee-fa0ba2afea89.jpg">1.「不言」「不実行」：全く意味はありませんね(^o^)。2.「不言」「実行」：古来の美しい日本の精神文化です。でも、これは「喋らないので、周りの人にも分からない」ということになり、チームとして「他の人を巻き込む」ことができません。3.「有言」「不実行」：一見、無責任な感じがして、ダメなことのように思えますが、次の4で述べるようなことを考えなければなりません。4.「有言」「実行」：元々四字熟語としてあった「不言実行」をもじって近年よく使われるようになったものです。会社の「目標管理制度」もこの「有言実行」に基づいています。ところが、「制度」というのは何でも必ず疲弊するので、いつの間にか「できることだけを言う（有言）」ということになってしまい、チャレンジをしない風土が定着したり、評価する側も「実行したかどうかを評価する」ことだけになり、完全に思考停止状態になっているのをよく見かけます。私が会社員で管理職をやっているときに、この「目標管理」とか「有言実行」という言葉と、それによって引き起こされるひどい状況にとても腹が立つことが多かったのですが、長らく「有言実行」という言葉への違和感の理由が明確になっていませんでした。会社をやめる寸前になって、「そうか、実は『実行したか』でなくて『達成したか』で評価しているのに、それを『有言実行』って呼んでいるからおかしいんだ！」と気が付いたのです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/531/image_90230a97-1e57-47f2-8d28-ef700db75c43.jpg" style="width: 300px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil" data-id="531" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/531/image_90230a97-1e57-47f2-8d28-ef700db75c43.jpg">[こうなっちゃっている『ニセの有言実行』]「達成したかどうか」で考えているから「できそうなことを言う」ようになってしまうのです。「実行したかどうか」は「やったかどうか」です。だから「有言」して「実行」しても「達成」することもあれば「達成しない」こともあるのが当たり前なのです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/532/image_92c568da-6ff9-4c0c-a701-856adf95f08b.jpg" style="width: 300px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil" data-id="532" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/532/image_92c568da-6ff9-4c0c-a701-856adf95f08b.jpg">[これが『真の有言実行』－①]<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/533/image_3277f616-a3bf-4104-a8df-d2221958ebd1.jpg" style="width: 300px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil" data-id="533" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/533/image_3277f616-a3bf-4104-a8df-d2221958ebd1.jpg">【もしくは、これが『真の有言実行』－②】「新規事業を立ち上げたり」「オープンイノベーションを加速したり」という「新しいこと」には「やってみる(実行する)」ことが何よりも大事です。その結果、「達成しない」ことが多発するのが当たり前です。その時に、「やって分かったことをどう生かし」て、「次に何をやってみるかを明らかにしていくこと」が重要であり、その繰り返しなのです。そのため、評価者も単に「達成したかどうかを〇×をつける」では済みません。「次にどうするか」を考えさせ、評価者自身も知恵と経験を総動員して一緒に考えなければなりません。そう、大変です。難しいのです。それが「新しいこと」にチャレンジする醍醐味でもあります。 <h2>夢と志も有言し続けよう</h2>そして、もっと長期的な（日々の常識から見てしまうと）できそうもない「夢」や「志」も常に「有言」して、周りに仲間を作っていくこともとっても大事です。「何を夢みたいなことを言っているんだ」と陰口を叩かれるようになれば、アナタも立派な「新しいことへの挑戦者」です。そして、「あの部門の奴らはいいよな、夢みたいなことばかり楽しそうに言って……」と言われるようになれば、その部門もホンモノです。私もかなり偉い人から面と向かって「いつも楽しそうに遊んでいていいよな」と嫌味を言われることもありましたが、「はい！楽しく真剣に遊んで（実行して）います！」と返していました。がんばろうね！<hr><article>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。</article>

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■当たり前の評価法では挑戦する風土は作れない新規事業やオープンイノベーションを加速するために、組織ができました。めでたし、めでたし……の訳がありません。組織はあくまで「場」。ちなみに「場」という漢字は左の「土」と右の「日が昇る」という象形文字の組み合わせでできたもので「地面から日が昇る様子」だということ。新規事業で「新しい日（世界）を生み出す」のにぴったりですね。「土」に加えて「風（空気）」も大事です。つまり、「風土」を作っていかなければなりません。「風土」は一朝一夕には形成されないし、あれこれ様々な「しかけ」も必要です。ポイントになるのは「不確実なことに」「（本当は辛くても）楽しく」チャレン

富田直

眞田 幸剛

<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/623/image_b4e9bed6-35d9-4d2b-a188-97a5b32b4ac4.jpg" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib" data-id="623" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/article/623/image_b4e9bed6-35d9-4d2b-a188-97a5b32b4ac4.jpg"> ■『人脈が必要』と繰り返し言われる本当の訳「新しいことや新しい事業を進めていくためには『人脈』がとても大事」ってよく言われるけれど、本心から納得していますか？（4コマ漫画の登場人物は納得していませんよね）「そりゃ、新しいコトは自分の知識やスキルが足りないから、他の専門の人から教えてもらったり、力を貸してもらわないとできないからでしょ」正解です。でも、わざわざ「人脈が必要だ！」と、よく言われるのは何故だと思いますか？実は「人脈を広げる」ということは、「動物としての本能」と反していて、なかなかできないことなので「よく言われちゃう」のです。猫に餌をあげるときに「毎日同じ猫缶じゃかわいそうだな、違う味の餌を買ってあげよう」と飼い主は思いがちですが、猫にしてみれば、できるだけ同じものを食べたいのだそうです。その理由は、違うものを食べることは、危険が伴いストレスを感じるからです。慣れ親しんだものであれば安全の確率が高い。動物は本来そういう本能を持っているのです。グルメの人は「レストランで食べる餌（じゃない、食事）は、安全に決まっている」と、本能よりも知識や経験の方が上を行っているので、あれこれ食べられるのです。付き合う人も同じです。いつもの人と付き合っている方が安全である確率が高い。「動物の本能」としては、できるだけ毎日「同じところに行って」「同じ人たちと会って」「同じものを食べる」のが、安全であり安心できることなのです。だから「人脈を広げる」のはストレスになっても仕方がないのです。でも、「新規事業」など新しいコトにチャレンジするには「いつもと違うこと」が必要になります。いつものメンバーだけでは事足りないのです。手あたり次第に「知り合い」を増やすのがいいとは言えませんが、少なくとも「人脈を広げるのは怖いコトではない」という耐性力をまずアップしておく必要があります。 ■『大丈夫だぁ～』経験を積むそのためのポイントは「大丈夫だ」と「面白い」です。レストランの例で言えば「色々食べても大丈夫だな」と「いやあ、おいしいものって世の中にあるもんだな」ということになります。「大丈夫だ」は、回数・経験が大きく影響します。知らない人と会う機会を増やす。流行りの「ダイバーシティ」も、「違う人・知らない人と一緒になってやること」への恐怖感が拭い去られないとできません。営業職の方などは、日々の仕事が「知らない方」と会うチャンスに溢れているので、知らないうちに「耐性」が身に付きますが（中には営業でもお得意さん回りだけをしている方もいるけれど）、研究・開発職の方などは、下手をすると1年以上、知っている人以外と話をしなくて済んでしまいがちです。様々なイベントに参加するなどして、自分自身で、「知らない人たちと会う・話す」の機会に飛び込んでいくことは大事ですが、そういう自意識が高い人ばかりではありません。あなたが上司であれば、是非若い人を色んなところに連れて行ってあげましょう。最近は、出張も経費節約のためにできるだけ少ない人数で行くようになってしまっていますが、できれば「お供」させましょう。あなたが当たり前と思っている「人とのやりとり」を横から見ているだけでも「大丈夫なんだ」という認識が醸成され、たまに話を若い人に振って自ら話をさせれば、「大丈夫だ力」が大幅にアップします。また、社外で様々な会社が一緒になって活動するコンソーシアムなどにも、部下を無理やりでも送り出しましょう。私も30才くらいの時に、（たまたまですが）光ディスクの国際標準化委員会に送り出されて、すごい人たちに出会い、それからずーっと付き合いが続いています。この「大丈夫だ」は、英語の実践力アップでもとても大事です。「外人」という知らない人達というのは「恐怖感」の最たるものですが、ボロボロの文法やとても少ない単語数でも、思った以上に「通じる」という経験が「なんだ、こんなのでいいんだ。大丈夫なんだ」という気持ちを生み、英語での会話力が大きく向上していきます。ただ、できれば非英語圏（アジアとか）か、アメリカでは西海岸でやりましょう。東海岸のワシントン近辺では、ちょっと発音が悪いだけで「お前が言っていることは分からない」としょっちゅう言われて、「大丈夫だ力」がアップするどころか消滅しかねませんので（私も何度もやられました・・・）。色々な場に飛び込んで、知らない人と会ってみて、「大丈夫だあ」となりましょう。どうしても辛いときは志村けんの顔真似をして「大丈夫だぁ～」と言ってみれば大丈夫です。（そんなもんです） ■『耐える』を越える『面白さ』そして「面白い」は、「知らないことを聞けて面白い」ということもありますが、<a href="https://eiicon.net/articles/167">前回</a>述べた「偶有性」で、「思わぬことが起こって想定外の進歩があることを経験する」と、本当の「面白い」になります。逆に、実際にそのような「想定外の面白さってこうやって生まれるモノなんだな」という経験なしには、この「面白さ」は決して理解できません（他人の経験が書いてある本をいくら読んでも「そういうこともあるのだろうな」と他人事のままで終わりがちです）。さて、知らない人に会う恐怖感がなくなったら、いよいよ本当の人脈作りです。そのポイントは「ハブ」。「え？あの毒蛇の？・・・怖―い、せっかく恐怖感が減りそうになったのに」と思った人はさすがにいないと思いますが、それは次回に。<hr><article><article>■漫画・コラム／瀬川 秀樹<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" data-id="365" data-filename="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/images/uploads/notification/365/image_e7429bfd-8c78-4ad4-bc4d-fb5ee6813998.jpg" class="fr-fic fr-dii">32年半リコーで勤めた後、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務めるなど、オープンイノベーションの先駆的存在として知られる。</article></article>

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■『人脈が必要』と繰り返し言われる本当の訳「新しいことや新しい事業を進めていくためには『人脈』がとても大事」ってよく言われるけれど、本心から納得していますか？（4コマ漫画の登場人物は納得していませんよね）「そりゃ、新しいコトは自分の知識やスキルが足りないから、他の専門の人から教えてもらったり、力を貸してもらわないとできないからでしょ」正解です。でも、わざわざ「人脈が必要だ！」と、よく言われるのは何故だと思いますか？実は「人脈を広げる」ということは、「動物としての本能」と反していて、なかなかできないことなので「よく言われちゃう」のです。猫に餌をあげるときに「毎日同じ猫缶じゃかわいそうだな、違う味