【TAP Key Person's Interviews】♯05 「〇〇×百貨店」で、事業モデルをアップデート ｜ 株式会社東急百貨店
2015年から東急電鉄が実施している事業共創プログラム「東急アクセラレートプログラム（TAP）」。幅広い16の領域で求められている技術・アイデアはどのようなものか？そしてオープンイノベーションを通してそれぞれの領域では何を実現したいのか？――それらを可視化するため、eiiconではTAPに参加する東急グループ各社にインタビューするシリーズ企画『TAP Key Person's Interviews』をスタートさせた。
今回登場するのは、TAPの【百貨店・スーパー・ショッピングセンター】領域を担う、株式会社東急百貨店だ。1919年に設立された同社は、1934年に東横百貨店（現・東横店）を創業。東急グループによる複合文化施設・Bunkamuraの開業、アジアへの進出、食品売場をデパ地下としてブランディングした東急フードショーの展開、渋谷ヒカリエShinQs〈シンクス〉のオープンなど、新しいことに挑戦するカルチャーが脈々と受け継がれている。
そんな同社がTAPを通じてどのような世界観を実現したいのか？――取締役 常務執行役員・山川氏と事業開発部／専門店開発部の担当部長・伊藤氏に、お話を伺った。
■株式会社東急百貨店 取締役常務執行役員／企画・業務本部副本部長 山川貴史氏（写真右）
1988年に東京急行電鉄株式会社入社。様々なポジションを経験し、1998年から人事部門では人事制度改革、全社個別人事、採用、教育全般に携わる。2007年東急スポーツシステム株式会社社長を経て、2012年には東急電鉄が開発し、保有していたハワイ島のリゾート、Mauna Lani Resort Inc.社長としてアメリカへ赴任。2017年10月帰任、東急電鉄リテール事業部にてリテール事業の構造改革を担当し、2018年2月より現職。
■株式会社東急百貨店 経営統括室 事業開発部 兼 営業政策部 専門店開発部 担当部長 伊藤正貴氏（写真左）
1992年に株式会社東急百貨店入社後は売り場配属などを経て、多くのプロジェクトマネジメント業務に従事。2007年にMBA取得。2016年、専門店開発部担当部長に就任。東急百貨店初のセレクトストア「ヒンカリンカ銀座」（東急プラザ銀座）開業に関わる。2018年8月より現職。「（市場機会の発見に向けた）マーケティング・情報収集」、「事業開発（新規事業・新規業態・物件開発）」、東急百貨店におけるTAP担当を担う。
時代の流れに合わせた、百貨店のあり方へ。
――まず、東急百貨店がTAPによって、広くアイデアや技術を求めている理由に関してお聞かせください。
山川氏 ： 最大の理由は、TAPによって東急百貨店を活性化させ、新しい価値を世の中に提供するためです。百貨店の歴史を紐解いてみると、そこはもともとハレとケの要素を合わせ持ち、「お買い物をする場」であることと同時に「家族の憩いの場」でした。百貨店に行けば様々な上質なものが揃っていて、店員の親切で詳しい説明を聞いて買い物ができました。そして、おもちゃ売場、レストラン、屋上の遊戯場は遊園地のようでした。家族で百貨店へ行くのは、私たちが子どもの頃は楽しみの１つだったのです。しかし、時代の流れで、それも変わっていきました。
伊藤氏 ： いま山川がお話しした「時代の流れ」とは、人口動態などにより小売業の環境や市場、消費動向が大きく変わっていったことを指します。事実、百貨店業態の売上も2003年の8兆円から2017年には6兆円弱にまで下がってきています。ショッピングセンターや駅ナカのような商業施設の増加、大型専門店業態などの出店、ECサイトの普及――。百貨店業態自体が大きな岐路に立っていると思います。
山川氏 ： ただ買い物するだけでなく、人的サービスの付加価値があったのが百貨店です。それがお客様のニーズにマッチして、暮らしに密着していたのが2000年初頭くらいまででしょうか。そのあたりから、ECサイトが生まれ、オンラインとオフラインのせめぎ合いが続きました。そして、現在はその融合の時代に突入しています。つまり、オンラインとオフラインのボーダーを意識することなく、お客様が求めるモノをどのように提供するか、お客様自身もまだ気づいていない欲しいと思うであろうものを先取りして提案できるかが重要なのだと思います。百貨店にはお客様が訪れる「場」があります。リアルであることを強みにするためには、その場をいかに楽しくするかが鍵になってきました。
東急グループは「美しい時代へ」というスローガンを掲げ、お客様の幸せな生活環境を創造する役割を担っています。ショッピングは、生活の中でもメリハリをつける重要な要素。欲しいモノを見つけて手に入れる行為は、ワクワクし、楽しいことなんです。しかし、単純にお客様が欲しいモノを探すだけでなく、「こんな素晴らしい商品がありますよ」と、提案していく形に変化していかなればならない。ただし、現在のリアルの百貨店がどこまで対応できているか、現実的に難しい課題もあります。
――変革を必要と考えても、そこから一歩踏み出すのは、やはりエネルギーが必要になりますね。
山川氏 ： そうですね。当社は歴史が長い分、過去のやり方が足かせになっている部分もあるかもしれません。もちろん良い部分もあるので、今は温故知新ならぬ温故創新（おんこそうしん）として、今までのやり方をしっかり分析して良いことは活かし、そこに新しいコトを取り入れて、新たなお買い物の形を作っていきたいんです。しかし、私たちが持つノウハウやアイデアでだけでは限界があります。そこで、リテール分野だけでなく、テクノロジーも含め、幅広く新しいアイデアややり方を取り入れながら走っていきたいんです。
従来のやり方だと、マーケティング分析をもとにしっかり計画、検証し、ある程度の確証を持ってから意思決定を行って動き出すといったプロセスを踏んでいました。でも、それでは遅いんです。スタートアップは次々と新しいことにチャレンジして走りながら決めていく。お客様も多様化し、常に新しい刺激、新鮮なモノ、を探している。今までの大企業のスピード感では、どの事業・分野でもお客様が望むスピード感とマッチしないんです。
――なるほど。
山川氏 ： 私は数年前にアメリカに赴任し、2017年に日本に戻ってきました。アメリカと日本は、システムの開発の手法ひとつ取ってもスピード感が違います。日本では検討から分析を行い、しっかりと要件書を作成してからシステムを開発します。しかし、すでに要件書をつくること自体が時間の無駄になっていることが多い、ということをアメリカで学びました。
例えば、スマホのアプリ開発において、どこにニーズがあるのか、こんなものが楽しい、あると喜ばれる、そんなことを議論していけばプロジェクトに参画しているエンジニアの頭の中で大体のシステムのイメージができ上がってくる。そして次の週にはプロトタイプを完成させることだって可能です。そんなスピード感のあるスタートアップと組んでいきたいのです。そうすれば、今の東急グループにはない、新しい価値のあるリテールビジネスを生み出していけると思っています。
生き残るため、10年先を見る。
――東急百貨店のビジネスモデルを変えていく中で、行動力のある外部パートナーと組んでいかなければならないと実感しているわけですね。
山川氏 ： そうですね。プロダクトアウトで何かを生み出すだけではなく、マーケット全体の流れ、ニーズを汲み取りながら一緒に行動していけるパワーのある外部パートナーを求めています。私たちはお客様にどれだけ利用されるかが大切です。その中で、お客様の多様なニーズをキャッチして、その深層にあるお客様が求めている本当のベネフィットが何なのかを考えます。それにいかに応えていけるか、私たちと一緒にチャレンジして欲しいですね。
というのも、小売業界は動きが後手になっている場合が多いと思うんです。どうしても、日々の売上・業績が重要になってしまい、数年先よりも今日、明日の売上というように目先にフォーカスしてしまう。しかし、そのような中でも現在はECサイトやショッピングセンター、アウトレットモールなど、多様な業態も生まれてきたので、これからも様々な可能性があるとは思っています。既存の小売業界にはいない力強い外部パートナーと協力して、ショッピングの新たな価値を生み出していきたいのです。
――長い目で事業を育てていく、新しいことに挑戦していかなくてはならないのですね。
山川氏 ： アメリカには巨大なショッピングセンターが多くあり、たいていその中に2～３店の百貨店が出店しています。でも、覗いてみると中はガラガラなことが多く、よくやっていけるなあと思っていました。その主要顧客である富裕層の層が厚いというアメリカのマーケットならではの特徴もありますが、各社それぞれが早くからオンラインとの融合など様々な工夫に取り組んでいることもあります。オンラインで購入した商品のピックアップ場所に、百貨店のリアル店舗を使っていることもその１つです。アメリカではニーズを察知し、その行動の早さでビジネスの優勝劣敗が決まっている。しかも、アメリカのリテールは商品を買い取っている場合が多いので、商品の価格を下げたり、売れ残ったものを自前のディスカウントショップに出したりと、ビジネスの幅もあります。
一方日本では、取引先と協力して店舗を出したり、商品の返品を可能にして、事業上のリスクを下げながら、お客様に様々な商品を提供できる場所を作ってはいける反面、アメリカのリテールのような思い切ったことまではできていません。
伊藤氏 ： もちろん、日本の百貨店ならではの手法にはメリットもあります。買い取りではなく、取引先と協業することで、きめ細やかな商品の取り扱いを可能にしている側面もあります。しかしながら、百貨店事業自体が大きく成長しにくい環境です。そういった状況の中、どんな動きをしていくかが重要なんです。実は、すでにいくつかの取り組みもスタートしています。
東急百貨店では、中期経営計画の基本方針において、モノを通じた生活の豊かさを提供する「これまでの百貨店」から、モノやコト、場や体験による生活と心の豊かさを提供する「融合型リテーラーへの進化」を掲げています。これは、百貨店事業を起点に、店舗・無店舗、物販・サービスなど、多様な事業・ノウハウを組み合わせて、新規事業を作りあげていくことを目指しています。
さらに、専門店事業やEC・通販事業、アウトセールス事業、人材サービス事業まで、様々な新規事業も計画。これらをさらに加速・推進するために、事業開発を専任とする事業開発部が2018年8月に立ち上がり、TAPに参加することとなったのです。
――東急百貨店が生まれ変わるため、様々な取り組みがスタートしているのですね。
伊藤氏 ： そうなんです。実は、チャレンジするDNAも当社では脈々と受け継がれています。もともと私たちは渋谷駅の上に開業した東横百貨店（現：東横店）を軸に事業をスタートし、300年続いた白木屋（旧：東急百貨店日本橋店）を吸収合併。鉄道系百貨店と老舗の中でも革新的な百貨店であった白木屋が融合してできたのが当社なのです。以前の東京急行電鉄社長・五島昇が「百貨店人は勇敢な挑戦者であれ」と言い残したように、渋谷を起点に新しい取り組みにチャレンジしてきました。
ビジネスの進化は、全方位的に存在する。
――チャレンジを続ける東急百貨店さんが、TAPを通じて実現したいことを具体的にお聞かせください。
山川氏 ： 私たちのビジネスを、3つのレイヤーで進化させていきたいと考えています。その1つが今までの延長線上で、百貨店のビジネスをマーケットに応じてどう変えていくか。渋谷ヒカリエに出店したShinQs（シンクス）のような、百貨店とショッピングセンターが融合したシームレスな新しい店舗づくりがその一例です。そして、今まで培ってきた目利き力や編集力を活用することによって、大小問わず様々な業態を駅やSCなどに提供していくことも含まれます。これは当社の経営計画で掲げている融合型リテーラーへの転換です。
2つ目はリアルな顧客接点のある場を変革することです。そもそもお買い物をすることが目的としていた場を転換させ、場としての楽しさ、付加価値を高め、その場自体の魅力で人を引き付け、そこに行くことを目的化する仕掛けです。ネット社会となっても将来的に国内外から人を集めることが価値を持つと思うんです。今までも催事という発想がありましたが、もっとエンターテイメント性に軸足を置き、その中にショッピングが内包されるようなイメージへ進化させることです。
3つ目が、シェアという新しい価値観を取り込んだ百貨店です。たとえば、ドレスを買うこと自体がお客様の本来の目的でないとすれば、パーティーに参加するために着飾ることがお客様にとってのベネフィットであると考えられます。そうであればドレスをシェアしてパーティーに参加していただくということもありじゃないかと。――本来、お客様が求めるベネフィットを満たすために、百貨店が存在するという考え方です。現代のように物があふれている状況で、消費、所有を見直すタイミングがすでに来ているのではないでしょうか？モノ、コトといわれるものにとどまらず、伝統をも含めて再生、シェア、再利用というテーマで新たな価値を生み出し、CtoCの手法をも取り込んだリテール事業が形作られるような新しいシステムが必要だと考えています。
▲渋谷ヒカリエShinQs
伊藤氏 ： 将来の融合型リテーラー実現に向けて、新たな売場やサービス、事業開発や生産性向上につながるオープンイノベーションに期待しています。生産性の向上においては、経営戦略としても大変重要な課題です。小売業・百貨店の労働集約型からの脱却には、生産性向上が必須です。店頭販売だけでなく、バックオフィス業務にも改善しなければいけない部分は大いにあって、ITドリブン型で業務を見直すことも積極的に行っていきたいですね。
また、生活者の変化にも目を向けていきたいと思っています。例えば、既成の高齢者像を刷新する新たな生活姿勢・生活感覚を持ったイノベイティブシニア。これまでの熟年層・シニア像を打破するヤングアットハートな女性たち。経済的束縛から解放されラグジュアリー消費に目覚める50代男性。自分の能力で高い所得を得る裕福な女性たち（エグゼグティブキャリアウーマン）。百貨店が取り入れられてない20～30代への対応。さまざまな年齢層を取り込むためにも、山川のお話しした1〜3のレイヤーの進化が非常に重要なのです。
――共創したい領域における東急百貨店の強みや特徴・提供可能アセットはどこにありますか。
伊藤氏 ： 私たちの最大の魅力は、店舗というお客様接点がある場所で実証実験ができ、PDCAを回しながら事業に繋げられることですね。店舗もファッションから食品まで、幅広くあります。さらに、ECサイトも運営していますので、お客様の購買データといった情報もあります。
ビジネスの幅も広く、アウトセールス事業という個人外商や法人外商、百貨店運営ノウハウを活かした人材サービス事業、販売マーケティングなど、様々な領域で共創が可能です。TMD（東急モールズディベロップメント）やSHIBUYA109、東急ストアといったグループ内のリテール系企業とも連携しつつ、ビジネスを展開することもできます。
山川氏 ： 百貨店には「食」というフィールドもあります。デパ地下を東急フードショーという形で展開させてきましたが、まだまだ多様に進化させることができると思っています。物産展も開催していますが、地方には様々なグルメがあっても、都心部まで進出する資金がない個人のお店も多い。当社には顧客接点の場があることが１つの強みなので、外部パートナー組んで、そのようなお店を誘致してインキュベーター的な役割を果たしつつ、新しい発見の機会をお客様に提供していくことも検討しています。
▲東急フードショーの小型業態である「東急フードショースライス」（写真は武蔵小杉店）
――実際に外部パートナーと取り組んでいる新規事業や取り組みはありますか。
伊藤氏 ： 今考えているのは、地域の「食」を掘り起こすベンチャー企業との共創ですね。他にも、インテリアのオムニチャネルストア、海外ビジネスを見据えた食生産プログラムなど、我々が取り入れられない情報を持つ企業と、まさしく今話をしている最中です。スモールスタートでスピード感を持ってやっていきたいと、準備を進めている段階です。
山川氏 ： 小さくてもいいからとにかく将来の種となるようなプロジェクトをスピーディーにどんどん進めようと発破をかけています（笑）。そして、少しずつ成功体験を積み上げながらケイパビリティを高め、東急百貨店社内の機運を盛り上げていきたいんです。
お客様視点で、次の時代へ。
――外部パートナーには、どのようなアイデアや技術、マインドを求めていますか？
伊藤氏 ： サブスクリプションモデルやシェアビジネス、プラットフォーム型ビジネスや物流事業における新技術などを含め、これまでにないアイデアや技術の提案を期待しています。そして、お客様視点での発想、新しい体験を創造するという情熱、挑戦する喜びに共感できる外部パートナーと出会いたいですね。
そして、百貨店の常識を共に壊していきましょう。百貨店業界には、未来へ向けての変革が必要です。過去は大切にしつつ、常識にはないニーズや商品、サービス、情報を活用しながら、東急グループ内の連動も検討していきます。渋谷を起点とした東急線沿線・グループ事業資源を活かしたフィールドで、ぜひ一緒に新しいチャレンジを始めましょう。
山川氏 ： 「こんな仕組みがあったらいいな」、「こんなことができたらみんな喜ぶよね」、「これができれば世界が変わるぞ」など、スタートアップは情熱と想いを注ぎ込んで高い志をもって日々邁進していることでしょう。私はその想いや志がとても大切だと思いますし、それに対して皆さんとチーム一丸となって進んでいきたい。そして、当社の信条や経営理念と共鳴させることができれば、素晴らしいパートナーシップを築けると信じています。相互に手を取り合い、世の中の新しい価値づくりを通して、人を楽しませること、幸せにすることを実現させましょう。
取材後記
ショッピングの象徴として一時代を築いた百貨店。しかし、インターネットの普及によるECサイトの猛威、大型ショッピングセンターやアウトレットモールといったリアル店舗の隆盛。年々売上高が下降していく百貨店業界は、大きな岐路に立たされている。しかし、オープンイノベーションによって、新しい価値を提供する百貨店の誕生は、けっして夢物語ではないはずだ。実際に、渋谷ヒカリエShinQsをはじめ、東急百貨店は新たな可能性を示している。百貨店ビジネスをアップデートする、強い意気込みを持った東急百貨店と共にどのような革新的な価値を生み出せるのか？――ぜひ、TAPを通じて挑戦してほしい。
（構成・取材・文：眞田幸剛、撮影：古林洋平）
