TBSイノベーション・パートナーズ片岡氏に聞く「CVCの可能性」＜前編＞

2019年04月19日
事業を創る人に聞く

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近年、オープンイノベーションの手法として、アクセラレータプログラムなどと並び「コーポレート・ベンチャー・キャピタル（CVC）」を検討する企業が増えている。すでに米国やアジアでは大手企業が積極的にCVCを立ち上げており、今年7月にニッセイ基礎研究所から発表された「大企業のコーポレート・ベンチャー・キャピタル(CVC)～大企業によるオープンイノベーション～」というレポートでは、2017年の投資金額は、米国が約２兆円、中国が6,600億円（※1ドル=110円で計算）に上るとされているほどだ。

しかし、ファンド設立には障壁も多く、なかなか踏み出せない企業も珍しくない。こうした中、2013年に運用総額18億円の1号ファンドを立ち上げ、20社以上に出資を実施。その中から家計簿アプリのマネーフォワードや、ビッグデータ分析のデータセクションなど4社もの上場企業が誕生しているのが、TBSイノベーション・パートナーズだ。今年4月には30億円規模の2号ファンドをスタートさせるなど、順調に投資成果をあげている。

同社はなぜCVC立ち上げに至ったのか？成功の要因は何だったのか？eiicon founderの中村が、同社代表の片岡正光氏にお話しを伺った。

▲東京放送ホールディングス総合戦略局投資戦略部部長　兼　TBSイノベーション・パートナーズ　代表　片岡正光氏

1992年東京放送（現・東京放送ホールディングス）に入社。主に法人営業、事業開発、経営戦略などに従事し、放送事業におけるビジネス領域全般にてキャリアを重ねる。2013年よりTBSイノベーション・パートナーズ合同会社の設立に参画し、同年10月には総額18億円の1号ファンドを立ちあげCVC活動をスタート。2018年4月より30億円規模の2号ファンドを立上げ、総額48億円のCVCファンドを運用。これまでに20件以上の投資案件を実行。現在はTBSイノベーション・パートナーズ代表に就任し、戦略的な投資活動を進めている。

当初の考えは、「ベンチャー投資は止めた方がいい」だった。

eiicon・中村　：　TBS イノベーション・パートナーズは2013年に設立されていますよね。まずはCVCをスタートした背景について伺えますか？

TBS・片岡氏　：　もともと我々の放送事業は、幸せな時代が長く続きました。テレビは「メディアの王者」と呼ばれ、我々TBSも「報道のTBS」「ドラマのTBS」と呼ばれ、その最先端を走っていた時代もありました。しかし、2000年代に入ってからはテレビ視聴者の全体数の減少など、業界全体に停滞ムードが生まれてきたんですね。

eiicon・中村　：　放送業界全体で、明確な課題などはあったのでしょうか？

TBS・片岡氏　：　放送業界全体というにはおこがましいですが、まず自社の課題としては全体的に“内製志向”“自前主義”の思いが強く、ある面ではそれが強みでもありました。ところが現状打破、イノベーションという側面ではそれだけでは難しい部分もあるなと強く感じていました。オープンイノベーションへの関心の高まりを見ると、まあこれはどの業界も同じ課題感なのかもしれません。もともと私は法人営業や経営企画に取り組む中で、さまざまな外部の優秀な方ともっと一緒に仕事ができればいいなと、社内で有志を募って、コンサルティング業界の方やマーケティングの専門家の方を招いた勉強会なども実施していました。

そうした中で、2013年初頭だと思うのですが、競合のフジテレビさんが15億円のベンチャーファンドを創設するという話がありまして。さらに、日本テレビさんも当時の中期経営計画で投資目的として約500億円の予算を発表されていたんです。こうした話題は当社の中でも非常にセンセーショナルで、その頃ちょうど私は経営企画に携わっていたのですが、すぐに経営幹部からベンチャー投資の可能性を調べるよう依頼がありました。

eiicon・中村　：　そこでCVCの可能性が見えてきた？

TBS・片岡氏　：　いえ、実はその段階では「やめた方がいい」というレポートを2本あげたんですよ（笑）。やはり合理的に考えたときに、プライベートエクイティ（PE）を扱うというのはものすごく難易度が高く、専門性が高い。我々が一見で触れるものではないと考えたわけです。ただ、経営陣は我々現場より視座が高いので、「投資を活用したビジネスには、今後の成長戦略を考える上で、一定の勝ち筋があるのではないか」という意見が出まして。改めて私を含めた数名でプロジェクトチームを組み、3カ月ほどをかけてベンチャー界隈のリサーチを行ってみたわけです。

毎日、5～7社の起業家やVCとの出会いを重ねる日々。

eiicon・中村　：　ベンチャー投資のマーケットのリサーチは、具体的にどのように行っていったのでしょうか？

TBS・片岡氏　：　これは今でも基本は変わりませんが、まず情報を集めてピッチイベントなどに参加し、起業家の方やVCの方など、自分が興味を持った人にコンタクトを取って直接会う。当時だと1日に5～7社くらいの方に順々にお会いするというのを、しばらく徹底して繰り返していました。

eiicon・中村　：　一般的なVCさんと同じアクションを取られていたわけですね。

TBS・片岡氏　：　今でもよく覚えているんですが、一番最初に足を運んだのが、サムライインキュベートさんが主宰するピッチイベントだったんですね。開催日は土曜日で、私は普通にスーツで参加したのですが、会場にはいくつかブースが出ていて、それがまるで大学のイベントのような雰囲気で。

eiicon・中村　：　サムライインキュベートさんのイベントは、どこか文化祭のようなワイワイした雰囲気ですよね。

TBS・片岡氏　：　そうです、そうです（笑）。何より当時の会場は、フロアに直に座布団が敷かれていて、そこに座ってピッチを聞くスタイルでした。「これは場違いなところに来てしまった！」と衝撃を受けましたね。ただ、そこでグローバル・ブレインの百合本安彦社長の講演を聞き、その後も度々お話しを伺うようになったり、私と同じようにスーツ姿で参加していたトーマツベンチャーサポートの皆さんと知り合い、その後もしばらくご支援していただいたりと、さまざまな縁に恵まれました。

eiicon・中村　：　そのイベント、もしや2013年の夏ではないですか？eiicon立ち上げ前なのですが、実は、私も参加していたんです。

TBS・片岡氏　：　おお、そうですか！中村さんもいらしたんですね。あのイベントのことは本当に忘れられません。

eiicon・中村　：　そう考えると、同年10月にはCVCを立ち上げられたわけですよね。とてもスピード感が早い印象です。

TBS・片岡氏　：　その後もさまざまなイベントに参加したのですが、非常に魅力的で熱量の高い経営者の方がたくさんいらっしゃいましたし、投資家の方々やVCの方とも初めてお付き合いをしたのですが、素晴らしい出会いがいくつもありました。

実を言えば、当時はITベンチャーの経営者というと、「胡散臭いんじゃないか」という先入観も少なからずあったのですが、会えば会うほど「こうした人たちと仕事ができれば、きっと面白いことができるのではないか」と、考えが180度変わっていきまして。あらためて「ベンチャー投資をやるべき」というレポートをプロジェクトでまとめ、経営に提出したのです。

現場・ミドル・経営陣が一致団結し、スピーディな設立を実現。

eiicon・中村　：　片岡さんのレポートに対する経営陣の皆さんの反応はいかがでした？

TBS・片岡氏　：　我々放送局って、経営陣や諸先輩方も人を驚かせたり、楽しませたり、今までやったことないことへの挑戦に対して、興味が高い方が非常に多いんですよね。ですからもう、「それだったらぜひやろう」と一気に物事が進んでいき、数カ月でTBS イノベーション・パートナーズの設立にこぎつけました。

eiicon・中村　：　時期的には期中に当たりますよね。1号ファンドは運用総額18億円と伺っていますが、承認フローもスムーズに進んだということでしょうか？

TBS・片岡氏　：　この規模の案件は正式な取締役会マターとして承認プロセスを取る必要がありますが、そこは順を追って踏んでいきました。我々の会社は、中核であるTBSテレビホールディングスでも1000名ほどの規模ですので、フットワークは軽いと思います。また、もうひとつ大きかったのがこのプロジェクトの担当リーダーが、40代前半でジョイントベンチャー立ち上げを社内で経験しており、新しい組織を立ち上げるノウハウを有していたことです。そして、私が現場でソーシングなど実際の投資を回すと。この組み合わせがバシッとハマった形ですね

eiicon・中村　：　事業会社の中には、「ファンドをつくりたい」と考えながらも立ち消えになってしまうケースが少なくない印象なのですが、ファンド設立のためのポイントなどはありますか？

TBS・片岡氏　：　これは2つあると思うのですが、1つはミドルの立場の人が、ある程度リスクを取って挑戦できること。2つめは、それを受け止めて応援してあげられる経営層。この2段階のどちらかでつまずくケースが多いのだと思います。やはり、まずは取締役や上層部の中で応援してくれる人を見つける、というのは非常に重要ですよね。ただ、一方で今の事業会社の場合、現場が熱量高く整えたプランを持って来たときに、頭ごなしにはねるというのも難しい気がするんですね。

となると、経営陣がゴーサインを出す可能性があっても、現場サイドにそこまで持っていける熱量が足りない、社内作業が足りないケースもあるでしょう。私自身もそうなのですが、案件が通らない場合というのは、我々サイドが考えつくせていないとか、やれることをやり切っていないとか、そちらが多いのかなと最近は感じています。今回のプロジェクトで言えば、現場とミドルの幹部と経営陣とがセットになって、「やろう」というところまで持って行けたのが大きいと思いますね。