#PEOPLE ｜ BUSINESS INSIDER JAPAN統括編集長・浜田氏「オープンイノベーションは“魔法”ではない」＜前編＞

当事者意識を育てる現場とは？リディラバ鈴木氏が語る課題解決のノウハウ

【田中聡氏 連載企画「事業を創る人」の大研究】 第11回 事業を創る人を”支える人” ―支える上司の実態とは？―

mobby ride×丸紅｜静岡県浜松市で、電動キックボードシェアリング事業に向けた実証実験を8月に実施

『酒・食・飲』×サブスク・事業継承・フードロス――サッポロビジネスコンテストで「事業化挑戦権」を獲得した2チームのアイデアとは？

ゼロイチを実行できるのは「樹海を楽しめる人」――3名のイントレプレナーが考える、事業成功に導くための資質とは？

川口 涼子

近年ではバズワードとして取り上げられることも少なくない「オープンイノベーション」。多くの企業が取り組み始め、挑戦をしているものの、大きな成功事例はまだまだ少ないのが現状だ。そうした中、オープンイノベーションブームに警鐘を鳴らし、耳目を集めたのがBUSINESS INSIDER JAPANに掲載された<a href="https://www.businessinsider.jp/post-102952" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「大企業はオープンイノベーションごっこから脱出せよ」</a> という記事だ。幅広い分野のニュースを配信するビジネスニュースサイトであるBUSINESS INSIDER JAPANには、オープンイノベーションに関する記事も年々増えつつある。――そこで、BUSINESS INSIDER JAPANの統括編集長である浜田敬子氏を招き、オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」の代表・中村亜由子とのトークセッションを実施。浜田氏はメディアの視点から、オープンイノベーションをどのように見ているのか？前後編2回にわたり、語ってもらった。&nbsp;<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/b760d51a-6ae7-489e-aa31-c6b4bce8c214.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">■BUSINESS INSIDER JAPAN統括編集長　浜田敬子氏1989年に朝日新聞社入社、99年よりAERA編集部。2004年に『AERA』副編集長、編集長代理を経て、AERA初の女性編集長に就任。編集長として外部メディアとのコラボレーション企画や、外部プロデューサーによる「特別編集長号」など新機軸に挑戦。2016年5月より朝日新聞社総合プロデュース室プロデューサーとして、「働く×子育てのこれからを考える」プロジェクト「WORKO！」や「働き方を考える」シンポジウムなどをプロデュース。2017年3月末で朝日新聞社退社し、2017年4月より世界17カ国に展開するオンライン経済メディア『Business Insider Japan』の日本版統括編集長に就任。 <h4>「自社の課題」が見えていない</h4>eiicon・中村：オープンイノベーションというワードを目にするようになったのはいつ頃からでしたか？BIJ・浜田氏：実感としてはこの3〜4年ですね。企業の主軸となる事業が、人口減少やグローバリゼーションなど、様々な要素で成り立たなくなってきました。そこで、企業存続のために何か新規事業を起こさなければ、という背景からオープンイノベーションが注目されてきたと感じています。例えば、私の古巣である朝日新聞でいうと、ビジネスの主軸は新聞業。しかし、新聞の購読者が減少し、それに伴って広告収入も減少しています。2つの大きな収入源が減少している危機感があり、それをどうするかというと、元々持っていたリソースを活かして何かをやるかという発想と、今までとは全く違う新しい発想で新規事業を生み出す、ということが必要になっています。でも、これまで新聞事業があまりに大きすぎたので編集や広告営業以外の人材がとても少ない。人材がいないなら、どこか外の組織と組んで新しい事業に挑戦していく。そういう発想ができたのはこの数年だと思います。一方で最近は、「流行としてのオープンイノベーション」というか。2017年にBUSINESS INSIDER JAPANに掲載した塩野誠さんの「大企業はオープンイノベーションごっこから脱出せよ」がものすごくバズって。eiicon・中村：すごくバズりましたよね！BIJ・浜田氏：当時はどんな企業、特に大企業と話をしても、「オープンイノベーション」という言葉がでてきて。でも、言っている本人たちも何をしたらいいのか悩んでいましたね。同時にCVC（コーポレート・ベンチャーキャピタル）も次々設立されていました。しかし、専門的な人材を外から獲得しているかというと、実は結構内部の人間でやっていたりするんです。これまで別の仕事をやっていた人が、いきなりVCの仕事をしてどうやって投資先や提携先を見るのかと。もちろん専門家が全ていいというわけではありませんが、外部の投資の専門家の方が課題感は分かっていますよね。オープンイノベーションやCVC流行りの中で、いいチームを作れている企業は少ないな、と思っていました。eiicon・中村：オープンイノベーションという言葉に踊らされてしまっている感じでしたよね。BIJ・浜田氏：当時シリコンバレーの人に聞いた話が、「ご挨拶おじさんをやめてくれ」ということ。（笑）。大企業の人がオープンイノベーションに着手しようとして、まず何をやるかというと、とりあえずシリコンバレーに挨拶に行くんですよね。スタートアップの人たちにとっての30分の貴重さが全く分かっていない。何をしたいのか、自社に何の課題があるか、なぜ会いにきたのかも分からないままに挨拶に回っている。――という話を聞きました。まさに課題はそこで、「自社の課題が何か」がわかっていないのではないかと感じました。eiicon・中村：「このままじゃマズい」というボヤっとした危機感はあるけど、それを明確にできていないと？BIJ・浜田氏：そうですね、主軸の事業がこのままだと先細りだという危機感は非常に強い。でも、多くの企業を取材してきて思うのは具体的な課題の分解や落し込みができていないなと。課題感が漠然としているから提携先もうまく見つからない。でもオープンイノベーションさえやれば何とかなるという、オープンイノベーション幻想のようなものがあると感じています。eiicon・中村：マジックワードですよね。オープンイノベーションをやれば全てうまくいく、みたいな。BIJ・浜田氏：そうですね。オープンイノベーションをやればすぐに課題解決できる、そんな過剰な期待感と幻想を抱きすぎていたというのがこの2年くらいで、そこに疑問を持つ企業が出て、むしろ課題感を明確にできてきたのがこの半年くらいだと思います。eiicon・中村：課題感は明確になってきたのに、オープンイノベーションでの大きな成果が出ない要因などについてはどう思われますか？BIJ・浜田氏：オープンイノベーションがうまくいかないケースとしては、大企業のケースでいうと、社内の支援が弱かったり、2社間の温度差があったりなどがありますね。大企業とスタートアップの組み合わせでは、やはり大企業がスタートアップを下に見てしまっていることが多いなと感じます。1番言われるのは「スピード感の違い」ですね。スタートアップは3ヶ月で何とか実装してそこから課題を見つけ修正していく、というスピードのところが多いですが、大企業は1年経っても稟議が通らないというケースも見られます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/97657606-2318-473b-85fc-a9d2bac045c5.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> <h4>テクノロジーファーストから課題ファーストへの遷移</h4>BIJ・浜田氏：最近はオープンイノベーションという言葉だけが空回りしている時代から、地に足のついた時代になってきていますが、そこには企業の中でも社会課題への意識が強まったという背景があると思います。先日、BUSINESS INSIDER JAPAN で<a href="https://www.businessinsider.jp/beyondmillennials/" rel="noopener noreferrer" target="_blank">「BEYOND MILLENNIALS」</a>（ミレニアル世代の才能や取り組みを表彰する新たなアワード）を開催しましたが、「日本全国でこんなことをやっている若者たちが居る」ということを参加してくださった企業やクライアントの方に知ってもらい、マッチングの機会になればいいなと考えていたんです。社会課題に対して、小さい範囲だけど正面から向き合っている人たちがいる。でもこの人たちに足りないのがたくさんある。スタートアップは資金面や人材不足など、自分たちに足りないところや課題をよく分かっていて、企業は人材や資金面などのリソースをたくさん持っているので、私たちにできることは出会いの機会を提供することかな、と。そのお互いの課題やリソースがマッチングしたとき、本当に両社の強みを活かした面白い事業に繋がるのかなと思います。eiicon・中村：例えば、アワードを受賞されていたCommunity Nurse Companyさんは、まさにこれからの医療介護の社会課題を捉えていますよね。BIJ・浜田氏：そうですね。2月に開催されたICCのスタートアップ・カタパルトの審査員をやらせていただいたんですけど、「テクノロジーファースト」から「課題ファースト」になっているなと感じました。その時に優勝したのはinahoさんっていうスタートアップで、収穫の農業ロボットを作っているんですけど、すごく可能性があると思っています。inahoさんの面白いところは最初から全国展開をするのではなく、まず九州、それも佐賀県から始めたところ。いい野菜はある、でも労働人口の減り方が著しい、農協とも組める、そういうところを探して、まず一つの地域で結果を出して横展開していく。そういうやり方も地に足がついていますよね。eiicon・中村：オープンイノベーションで一気に課題解決を目標にするのではなく、まず小さいところから始めるという感じですね。BIJ・浜田氏：そうですね。今は大企業は「企業自体を存続させるための」というのが先にたちすぎていて、短いスパンで儲かる事業を立ち上げろ、みたいになってしまっていて。何のためにこの事業をするのか、という部分が練られてないように思います。20年、30年続く事業で考えると、自然と課題ファーストになっていくと思います。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e6f58c5e-7c91-4c43-8ad8-66d79c3e7eb2.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">eiicon・中村：課題ファーストでいうと、最近では社会課題から新しいビジネスをオープンイノベーションで生み出していこうとSDGsに取り組まれている企業さんも増えてきていると思いますが、その辺りはどのように感じますか？BIJ・浜田氏：SDGsは項目が多いので、自社では何ができるのか、自社の強みを活かしながら日本や世界の課題にどう貢献できるのかというところを考えないといけないですよね。例えばアフリカの子供達のためにお金を出すのは大事です。だけど、日本の中にも取り組まなきゃいけない問題がいっぱいあるわけですよね。例えばファミリーマートさんが子ども食堂（※）に取り組まれます。賛否両論ありますが、大企業ができることとして、結果には注目してます。（※）ファミマ子ども食堂　<a href="http://www.family.co.jp/company/news_releases/2019/20190201_99.html" rel="noopener noreferrer" target="_blank">http://www.family.co.jp/company/news_releases/2019/20190201_99.html</a>eiicon・中村：子ども食堂はファミマ内での取り組みですよね？BIJ・浜田氏：そうです。フランチャイズのオーナーさんも巻き込まなきゃいけないので、ある種社外も巻き込んでいますよね。従来のこども食堂をやっていらっしゃる方たちからは反対の声もあると伺いました。でも、食べられなくて困っている人がいるのであればまずは少しでも目の前の課題が解決できるためには試してみるのは、アリだな、と私は思うんです。eiicon・中村：味の素さんとかもグローバルだとすごく社会問題への取り組みをやっているんですよね。ガーナで子どもたちのために安価な栄養食品作ったり。でも、日本だとうまくできないところがあって。色んな人が色んなことを言うんですよね。「安価で安全、美味しい」みたいなものは、味の素ブランドを毀損するんじゃないかとか。BIJ・浜田氏：ブランドが逆に邪魔になってしまうんですよね。アフリカやアジアの国で色んな企業さんが様々な活動をやっていらっしゃるのは、課題感が明確だからだと思うんです。例えばマラリアにならないための商品開発とか。日本でも、もっと日本の課題を明らかにすることが大事ではないかと思います。ファミリーマートさんがこども食堂をやるっていうのには、ブランドを毀損したり、ネガティブな反応が出たかっていうと、そうでもないんですよね。eiicon・中村：漠然とした課題感が漠然とした不安に結びついてしまっているんですね。BIJ・浜田氏：1回で100％の課題解決は難しいですから、色々と試行錯誤をする一歩として、まず何かを始める。今までは「だったらやらない」っていう判断だったんですよ。先述のブランド毀損じゃないですけど、今はそういったリスクも承知の上で、「それでもやるんだ」ということを決断できる経営者が増えてきた印象はあります。それくらい「待ったなしの課題」があって、企業がリスクを恐れて何もやらなければ何も解決しない。そいうことが明らかになってきているし、分かっている企業さんも増えてきていると感じます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/311bb398-4330-49dc-8870-f1f070212b87.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">-------BUSINESS INSIDER JAPAN 統括編集長・浜田敬子氏と、オープンイノベーションプラットフォーム「eiicon」の代表・中村亜由子によるトークセッションの模様は<a href="https://eiicon.net/articles/716" rel="noopener noreferrer" target="_blank">＜後編＞</a>に続きます。（構成：眞田幸剛、取材・文：阿部仁美、撮影：古林洋平）

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近年ではバズワードとして取り上げられることも少なくない「オープンイノベーション」。多くの企業が取り組み始め、挑戦をしているものの、大きな成功事例はまだまだ少ないのが現状だ。そうした中、オープンイノベーションブームに警鐘を鳴らし、耳目を集めたのがBUSINESS INSIDER JAPANに掲載された「大企業はオープンイノベーションごっこから脱出せよ」 という記事だ。幅広い分野のニュースを配信するビジネスニュースサイトであるBUSINESS INSIDER JAPANには、オープンイノベーションに関する記事も年々増えつつある。――そこで、BUSINESS INSIDER JAPANの統括編集長で

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

事業の成功要因には、ビジネスモデルやスキルなど様々あるが、最も重要なのは「人」。リーダーシップのある人間がいるか、強い思いを持った人間が集まっているかが、事業の成長を大きく左右する。第一線で活躍する「キーパソン」に話を聞いた。

#PEOPLE

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

「社会の無関心を打破する」数々の社会問題解決に取り組むリディラバのホームページの冒頭に書かれている言葉だ。リディラバは働き方、介護、安全保障、選挙制度、TPP、憲法改正、食の安全安心など、幅広いテーマの社会問題に取り組んできた、まさに課題解決のプロ集団。リディラバは様々な事業を展開しており、社会問題の現場で当事者との対話の場を作る「スタディツアー」や、音楽フェスのような空間で開催される社会課題カンファレンス「R-SIC」（アールシック）などで存在感を増している。これらのアプローチは一見ユニークなものに見えるが、その実、非常にロジカルな観点で事業に向き合っている。今回は、リディラバで法人事業部に所属しながら前述の社会課題カンファレンス「R-SIC」の責任者を務める鈴木哲平氏に話を聞いた。鈴木氏の語る正しい課題把握の方法、効果的なコラボレーションの形、そして組織における当事者意識の育て方などのエピソードから、企業のオープンイノベーションの現場にも共通するヒントが見えてきた。 ■リディラバ鈴木哲平リディラバ法人事業部所属。R-SIC事業責任者。2017年インターン生を経てリディラバに入社。イノベーション事業開発をミッションとして、企業や官公庁と社会課題を結びつける役割を担う。 ■当事者が「当事者意識」をブーストするーー　いきなり核心に迫る質問をしますが、組織が正しく課題をキャッチアップするためにはどのような視点が必要でしょうか。二つあると思ってます。ひとつは、事業を作る人間としてのロジカルな視点です。企業として社会課題に取り組むには、取り組む理由を明確に提示しする必要があります。私たちが取り組んでいるのは社会課題ですが、社会課題は人口減少していく日本で伸びていく数少ない分野です。さらに、産業規模や強豪の不在を考えてもまだまだブルーオーシャンだと言えます。社会課題に取り組むことには合理性があるし、事業としてペイする。そういった論理的な認識を持つことが前提です。でも、重要なのはロジックだけではないと思っています。もうひとつ大事なのは業務を遂行する力です。ミッションを前に進めていく力や、顧客の課題を深掘りしていく力が社会課題を解決していく上で大きな要素になります。もっと言えば、社会課題の現場にいる当事者の目線を通した、精度の高い「当事者意識」を持てているかが重要です。ーー　社会課題の当事者でない人が当事者意識を持つことは簡単ではなさそうですね。はい。私たちが展開する「スタディツアー」は、まさに当事者意識を加速させるための事業です。社会課題の現場を訪問し、社会課題の解決に人生をかけて向き合っている人と直接交流するプログラムになっています。企業の方々が現場の取り組みや熱意に触れることで、ロジックだけでなく感情で「この課題に貢献したい」と思ってもらえます。これまで関心のなかった社会課題が、自分にとって「解くべき問題」に見えてくるんです。こういった態度変容が私たちがスタディツアーで目指していることのひとつです。そもそも社会課題は、当事者たちだけのリソースで解決できないから「社会」課題になっているので、その現場に企業から新しいリソースを入れることで、課題解決を進めていきたいと思っています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/9e7500b3-c1a7-4e7b-ba87-3a4e32f7313b.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲リディラバでは&rdquo;膨大なフードロスのこれからを考えるツアー&rdquo;など、さまざまな社会課題の現場に足を運ぶ「スタディツアー」を実施している。 ■社会課題解決に「システム」の概念をーー　なるほど。では当事者意識を持った企業や人は、どんなアプローチで課題解決に取り組めばいいんでしょうか？社会課題の解決というと、署名やボランティア、デモなどの「アクティビティ」が印象的かもしれませんが、私たちは「システム」での課題解決を意識しています。リディラバとつくば市との取り組みを例としてお話しします。そもそも、自治体の課題解決アプローチって、基本的には税収でまかないますよね。壊れた道路を直すとかも税収を財源にした課題解決です。でもそのやり方って、持続可能じゃないのは明らかなんです。人口減少は止まらないので収入（税収）も減っていく、でも社会課題という支出は増えいくわけですから。この問題を最適化するために、リディラバはつくば市と包括協定を結んでいます。どういうことかというと、つくば市全体で発生する様々な課題をいったんリディラバがまるっと吸い上げるんです。そのうえで、各課題の解決に最適なプレイヤー探しをつくば市と一緒に進めていきます。今まで各課がそれぞれ課題解決のプレイヤーを探していたところを、包括協定によってその手間が省けます。さらに、A課とB課の課題をマージして事業者Aにお任せしよう、といった効率化の余地も生まれます。要するに、今までは&ldquo;1（行政の各課）対1（事業者）&rdquo;の取り組みが同時に複数ライン走っている構図でしたが、リディラバを間に挟むことで&ldquo;1（行政）対1（リディラバ）対n（事業者）&rdquo;というシンプルな構図にしていきたいと思っています。お話ししたのはあくまでも一例ですが、個別の課題解決とは別に、課題解決のシステム自体をアップデートしたいと思って事業を進めています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/1529b049-29e6-494d-8a26-e82829626209.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲2019年3月、つくば市とリディラバは持続可能都市推進に関する連携協定を締結した。（写真は、つくば市長・五十嵐立青氏のFacebookページより抜粋） ■社会課題の現場はなぜ当事者意識を育てるのか？ーー　当事者意識の作り方をもうちょっと深掘りしたいのですが、どんな環境が当事者意識を作るのでしょうか？私自身スタディツアーを実施する中で気づいたのですが、実は社会課題の現場と当事者意識・主体性の醸成はすごく相性が良いんです。なぜなら「貢献領域」がすごく大きいんですよね。例えば大企業が取り組むとある経営課題があるとします。経営陣や役員はこの問題解決に知恵を絞ります。課題解決のために経営コンサルに何千万円を支払う場合もあるでしょう。この課題に一社員として取り組むとして、「こんな貢献ができる！」と明確にイメージを持てる人は多くないかと思います。一方で社会課題の現場はどうでしょう。極端な例ですが、地方に行くと、若いだけで喜ばれることがありますよね。若いだけで社会に貢献している感覚になります。ほかにも個人でできそうな貢献領域がたくさん見つかります。できそうなことがたくさん浮かぶという意味で、社会課題の現場が当事者意識や主体性と相性がいいと考えています。 ■当事者意識を生むカンファレンス「R-SIC」ーー　リディラバでは国内最大規模の社会課題カンファレンス「R-SIC」が今年も7月27日、28日に開催されますよね。R-SICでも当事者意識をブーストするような仕掛けがあるのでしょうか？R-SICの特徴は、とにかく社会課題の現場で活躍している人に登壇していただいていることです。ホームページから登壇者の方々を見てもらうとわかるんですが、みなさんがご存知ない人が多いはずです（笑）。なによりも、現場で熱量の高い取り組みをしている方々の温度感を直に触れていただきたいんです。<a href="http://r-sic.com/">R-SIC 2019公式サイト</a>今って、情報だけ欲しいと思えばカンファレンスの内容を書き起こしたネット記事でも十分じゃないですか。1時間の話が5分で読めてしまう。それでも、わざわざ私たちがカンファレンスを開催する意義は、情報だけではない熱量を伝えることにあります。隣に座っている人が同じ問題意識を持って、同じセッションを聴いているという出会いに価値があると思っています。先ほども「ロジックよりも感情」とお話ししましたがまさにそれで、結局感情が刺激されることが社会課題解決の推進力に直結します。R-SICがこの時代にあえてカンファレンスという形式をとっているのも、当事者意識を持ってもらうための仕掛けです。一般的にカンファレンスは「出会いの場」なのですが、R-SICはもう一歩踏み込んで「課題を一緒に解決したい人との出会いの場」を提供したいです。これはリディラバとして大事にしている価値観でもあります。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/2c2642e6-6203-4dac-942a-4376a8e15039.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲R-SICには、当事者意識を持ってもらうためのさまざまな仕掛けがある。 ■&ldquo;フェス型構造&rdquo;で新しい課題と人に出会うーー　カンファレンスの設計で特にこだわった部分はありますか？カンファレンスでは、同時に5つのセッションが走ります。初日は5&times;4セッション、2日目は5&times;5セッションが行われるタイムテーブルです。これだけ数多くのセッションがありますが、チケットは1日券と2日通し券しか売っていません。聴きたいセッションがひとつしかなくても、1日券を買わないといけない。となると、せっかくだから他のセッションも聴こうと思ってもらえます。この設計にした狙いは、R-SICを今まで知らなかった社会課題に出会う場にしたかったからです。ーー　音楽フェスで新しいアーティストと出会うのと同じ構造ですね。「せっかくだから」という気持ちが新しい発見を生み出します。まさにそうですね。それが狙いで音楽フェスのような構造にしています。同時に5つのセッションを走らせているのも、フェスの構造を意識しています。同じ会場で同じ音楽を聴いている人に対して親近感を抱きやすいように、同じセッションを聴いている人とも親近感を持ってもらえるはずです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/12ec9e32-fbcc-4a0a-81b6-ac87c9f806c6.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">▲今年のR-SICは、7/27〜28の2日間にわたり日比谷BASE Qでされる。ーー　タイムテーブルを見て珍しいと思ったのは、セッションとセッションの間の休憩が30分と長いことです。何か狙いがありますか？セッション間の休憩時間はネットワーキングタイムも兼ねています。だいたいカンファレンスのネットワーキングタイムって、全行程終了してからの懇親会に設けられますよね。でも、今その瞬間に会場に居合わせた人たちで交流することに意味があるはずです。ーー　参加者同士のネットワーキングって、上手に促してあげないと活発に行われないイメージがあります。まさに、今回のR-SICで注力しているのは参加者同士の交流です。ひとつ、ネットワーキングを円滑にする取り組みとしては、R-SIC常連のお客様には、R-SICアンバサダー的な役割として率先してコミュニケーションを取ってもらう予定です。常連さんはFacebookのR-SICファンページに招待していて、数百人規模のグループになっています。このグループでは常連のみなさんにアンバサダーとなっていただいて、むしろ運営側に近い気持ちでR-SICに参加してほしいと呼びかけています。アンバサダー的な取り組みは一例で、このようなコミュニケーションを促す仕組みがところどころに散りばめられています。参加者も一緒にR-SICを作っている意識を持ってもらえるはずです。この記事を読んでいただいた方にも、ぜひ当日は積極的にコミュニケーションをとっていただき、R-SICを盛り上げてくれたら嬉しいです。 【R-SIC 2019概要】・開催日時7月27日（土） 11時30分から18時30分まで7月28日（日） 10時30分から19時15分まで※申し込み締切日時7月28日（日）19時15分 ・開催場所日比谷BASE Q　（東京都千代田区有楽町1丁目1-2 東京ミッドタウン日比谷 6F　日比谷駅直通、有楽町駅より徒歩5分） ・参加費1日券 &yen;3,000両日券 &yen;5,000 ・主催団体一般社団法人リディラバ / 株式会社Ridilover <a href="http://r-sic.com/">R-SIC 2019公式サイト</a><a href="https://rsic2019.peatix.com/">R-SIC参加申し込みページ（Peatix）</a>

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井上ゆうき

富田直

眞田 幸剛

eiicon編集部

TOMORUBA公式

Ayuko Nakamura

「社会の無関心を打破する」数々の社会問題解決に取り組むリディラバのホームページの冒頭に書かれている言葉だ。リディラバは働き方、介護、安全保障、選挙制度、TPP、憲法改正、食の安全安心など、幅広いテーマの社会問題に取り組んできた、まさに課題解決のプロ集団。リディラバは様々な事業を展開しており、社会問題の現場で当事者との対話の場を作る「スタディツアー」や、音楽フェスのような空間で開催される社会課題カンファレンス「R-SIC」（アールシック）などで存在感を増している。これらのアプローチは一見ユニークなものに見えるが、その実、非常にロジカルな観点で事業に向き合っている。今回は、リディラバで法人事業部に

新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">&rdquo;「事業を創る人」の大研究&rdquo;</a>（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（<a href="https://eiicon.net/articles/492">前編</a>・<a href="https://eiicon.net/articles/493">後編</a>）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタートしました。連載第11回は、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo; ―支える上司の実態とは？―」について解説してもらいました。【★本連載における「新規事業」の定義について】本連載では、事業を創る活動（新規事業創造）を「既存事業を通じて蓄積された資産、市場、能力を活用しつつ、既存事業とは一線を画した新規ビジネスを創出する活動」と定義します。つまり、事業を創るとは、単に新しいものを生み出すことではなく、既存事業で得た資産・市場・能力を活用して、経済成果を生み出す活動です。新規事業を任せるとは、「新規事業を進めていくプロセスを伴奏しながら支援し、結果に対する責任を共有する」ということです。ここで強調しておきたいポイントは、「伴奏」「支援」「結果責任の共有」の３点です。これらの要件が全て揃って、はじめて「任せる」と言えますが、現実はそう簡単ではありません。本稿では、経営層の視点から、担当者に「新規事業を任せる」ということの意味について、見ていくことにしましょう。 ■専任上司と掛け持ち上司。成果を出すのはどっち?<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回（連載第10回）</a>では、「事業を創る人を&ldquo;支える人&rdquo;」とテーマに、特に経営層の関わり方について解説しました。今回は、創る人を支えている上司の実態を見ていきます。経営幹部となると専任で新規事業だけを見ているわけではないと考えられます。そこで、他部門との掛け持ちで新規事業を見ている上司の割合を調査したのが【図1】です。それぞれの役職ごとに、専任と兼任の割合を見ると、「取締役・執行役員クラス」「事業部長クラス」「部長クラ ス」のどの層においても、兼任、つまり掛け持ち上司のほうが若干多いことがわかります。【図1】　直属上司の新規事業部門に対する関わり<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0a33df33-e2c3-4bcf-833a-1e9c55edadaa.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">それでは、専任上司と掛け持ち上司、実際に成果を上げているのはどちらでしょうか。高業績部門の責任者を役職別に示したのが【図2】です。【図2】　直属上司の関わりと新規事業の業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/80fc332e-061c-4077-8616-893af8894cf6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">高業績を出している新規事業部門の責任者が「部長クラス」である場合、専任が約20 %、掛け持ちが約14%で専任のほうが多いことがわかります。部門の責任者が「事業部長クラス」である場合、専任と兼任どちらも約18%と差が見られません。一方、「取締役・執行役員クラス」になると、専任が約10%、掛け持ちが約20%となっており、高業績部門の責任者には既存事業との掛け持ち役員の割合が多くなっています。この結果から、若手の上司であるほど新規事業に対して専任であるほうが、役員クラスは他部門と掛け持ちをしている上司のほうが業績は高いと言えそうです。部門の責任者が部長クラスの新規事業は、まだ予算規模が相対的に小さく、全社の経営に与える影響はそれほど大きくないと考えられます。そうした新規事業では、上司が&ldquo;ノープラン風見鶏上司&rdquo;と化さないためにも既存事業でのキャリアを断ち、主体者として新規事業にコミットする姿勢が求められるということです。また、経営層が責任者である新規事業は予算規模も大きく、全社の経営に与える影響も小さくないことが想定されます。そうした事業では、新規事業部門としての独立性を維持しつつも既存事業から孤立しないよう、経営層が主体となって既存事業との交流機会を意図的に持つことが重要だと考えられます。最近では、新規事業担当役員制度を設ける企業が増えてきました。そうした取り組みは、新規事業に関する執行・決裁権限の集中を促し、経営スピードを高めるメリットがある一方、&ldquo;新規事業部門の孤立化&rdquo;を生んでしまう恐れがあるため、運用には注意が必要です。多産多死型スタンスが業績に対してネガティブな影響を与えるデータ【図3】から、経営層が一つひとつの新規事業にコミットすべきだと、<a href="https://eiicon.net/articles/833">前回</a>お伝えしました。経営層が兼任であるほうが望ましいとするこの結果は一見するとそれに矛盾するようにも思えますが、経営層が兼任として既存事業への影響力も持つ立場のまま、新規事業へのコミットを示すからこそ、効果があると考えられます。【図3】　経営層の新規事業に対する考え方と業績の関連<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a850fe4d-07d5-4969-910c-30c9b85b5cc6.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ■社外の創る人と積極的に関わる機会を最後に社外との関係性について見ていきましょう。社外との関係性を持つことによって得られる効果は次の6つに整理されます【図4】。 1から順を追って、その効果について説明していきましょう。【図4】　社外との関係性を持つことによって得られる6つの効果<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/cdf893d5-9a7e-4037-87e2-f83112f98bc7.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib"> ①知の探索による外部資源の獲得事業を創るには、2つの異なる組織的な活動を同時に行うことが必要です。ひとつは、自分たちの組織がすでに持っている知識を発掘する「知の活用(Exploitation)」と呼ばれるものです。もうひとつは、自分たちの組織にはない新しい知識を探究する「知の探索(Exploration)」と呼ばれるものです。平たく言えば、持ち合わせの知識を深堀することと、新しい知識を探索すること、この2つの異なる組織的な活動を高い次元でバランスよく 行うことが求められるのです。このことは経営学では、「両利きの経営(Ambidexterity)」という概念で紹介されています。実際に、新規事業を通じて成果を上げている企業ほど、両利きの経営を実践しているという研究結果が発表されています。しかし、両利きの経営を実践することは容易ではありません。既存事業で成功している企業は、過去の成功体験に引っ張られて知の活用に偏りがちで、外部の知識を積極的に取り入れる知の探索をおろそかにしがちです。こうした「コンピテンシー・トラップ」から脱するには外部との関係性を持つことが有効です。外部との関係性を持つことは、外部から情報や顧客、商品などの資源を獲得することにもつながります。 ②事業アイデアに対する客観的評価の獲得社内では、組織の構造上のさまざまなしがらみや関係者による先入観などが邪魔をし、新規事業に対する市場からの評価や今後の成長可能性について客観的な評価が得られにくいという欠点もあります。視野を狭めないためにも、外部の専門家や事業の直接の顧客から意見をヒアリングし、事業の改善に生かすことは重要です。 ③著名効果(社内政治効果)の活用知の探索や客観的評価を経て生み出された事業アイデアに対し、社内の承認を取りつけ、実現させていく段階では、外部、特に著名な会社や人物による権威づけが効果的です。このことを経営学では「著名効果」と 言います。新規事業のように成功確率を見通すことが非常に難しい分野では、すでに知名度のある企業の支援や社会的地位の確立した専門家の支持が、会社の意思決定プロセスを円滑に進める上で有効に働きます。実際に、大企業における新規事業創出の事例を調査した研究では、この著名効果を活用して推進することの有効性が明らかになっています。 ④置かれた境遇の相対化新規事業の予算規模にもよりますが、事業の立ち上げは数名程度の少人数で行われることが多く、1人で担うケースも少なくありません。社内で新規事業を経験した人を見つけることも難しい環境の中で、自分が今置かれている境遇を客観的に把握できないまま、「なぜ、自分だけがこんな辛い思いをしているのだろう」と悲観的になりがちです。社外の新規事業担当者たちと境遇を共有し合うことは「自分だけじゃなく、どこの会社でもある問題なんだ」と客観視できるようになり、安心できます。創る人の精神的負担の度合いは事業の成功を左右する重要な問題のため、この効用は大きな意味を持ちます。 ⑤自己の市場価値の認識(自己効力感の増大)創る人は、社内から否定され、なかなか成果も出ない状況の中で、次第に自己に対する信頼感や有能感といった「自己効力感」が低下していきます。しかし、外の世界に目を転じると、事業を創る経験を持つ人材の希少性に気づきます。社外の人からは「すごく貴重な経験をしているね」と評価されることも少なくありません。事業を創る経験の希少価値や経験から得た学びの大きさに気づくことで、失いかけていた自信を取り戻す効果が期待できます。中には「社内で浮かばれない立場なのであれば、うちでやってみない?」と他社から誘いを受けて、転職に踏み切る担当者も珍しくありません。 ⑥自組織に対するエンゲージメント促進社外との交流は、創る人個人だけでなく、所属する会社や組織を相対化するよい機会にもなります。例えば、社内にいると「いきなり新規事業を押しつけておいて、誰も協力しようとしないし、経営層が考えていることがわからない」など欠点ばかりに目が行くものです。経営層は手厚くサポートすべき、既存事業も全面協力すべきだ、エース級の部下も集めてほしい......など、つい理想的な環境を追い求めてしまいがちです。&nbsp;しかし、社外との交流を深めていくうちに、そのような理想郷など存在しないことに気づきます。社外の状況と比較して「うちの会社にも案外いいところがあるんだな」と肯定的な見方に転じる場合も少なくありません。 以上、6つの効用を見ていきましたが、このように、新規事業が社外と関係することには多くのメリットがあります。ただし、社外との交流活動ばかりに注力しているとそれ自体が目的化してしまい、新規事業で成果を出すという本来の目的を見失ってしまいがちになります。特に最初の3つ(①知の探索による外部資源の獲得、②事業アイデアに対する客観的評価の獲得、③著名効果(社内政治効果)の活用)は、社外で獲得した知識・資源・ネットワークを社内に還流しないことには効果がありません。いかに社内で活用できるかという観点を常に念頭に置いた上で、外部との関係を築くことが大切です。------連載の第12回目は、「創る人と事業を育てる組織」について解説していきます。ご期待ください。 <hr>＜田中聡氏プロフィール＞<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/77ffbc56-bdb9-40a3-9c8c-646e0ce754fa.jpg" class="fr-fic fr-dii">▲立教大学　経営学部 助教　田中聡氏1983年、山口県生まれ。大学卒業後、株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に入社。事業部門を経て、2010年に株式会社インテリジェンスHITO総合研究所（現・株式会社パーソル総合研究所）設立に参画。同社主任研究員を経て、2018年より現職。東京大学大学院 学際情報学府 博士課程。専門は、人的資源開発論・経営学習論。主な研究テーマは、新規事業担当者の人材マネジメント、次世代経営人材の育成とキャリア、ミドル・シニアの人材マネジメントなどWeb：<a href="http://satoshitanaka.com/">satoshitanaka.com</a>Twitter：<a href="https://twitter.com/satoshi_0630">satoshi_0630</a> <hr>★人を育て、事業を創り、未来を築く　変われ、新規事業のパラダイム！<a href="https://www.amazon.co.jp/%E3%80%8C%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%82%92%E5%89%B5%E3%82%8B%E4%BA%BA%E3%80%8D%E3%81%AE%E5%A4%A7%E7%A0%94%E7%A9%B6-%E7%94%B0%E4%B8%AD-%E8%81%A1/dp/4295401560">「事業を創る人」の大研究　</a>好評発売中です！<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/e4f4cdee-c058-4983-82a8-765302529e61.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 350px;">「千三つ」と呼ばれるほど、新規事業を当てるのは難しいと言われています。これまで、新規事業は成功を収めた企業や経営者による「戦略論」によって語られてきました。しかし、戦略が良くてもコケるのが現実。では一体、何が真の問題なのか&hellip;？ 本書では、その答えを探るべく、暗中模索の新規事業を統計データと質的データを用いて解剖し、新規事業をめぐる現場と組織を科学的に分析しました。その結果見えてきたのは、新規事業部に配属された人々の孤独な茨の道。 「新規事業を成功させるのは斬新なアイデアではなく巻き込み力」「新規事業の敵は『社内』にあり」「出島モデル、ゼロイチ信奉の罠」 など、定説を覆すような、&rdquo;人&rdquo;をとりまく現実が明らかとなりました。本書は、新規事業の担当者、現場マネジャー、経営幹部を成功に導く最先端の「見取り図」です。

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新規事業やイノベーションの成否を分けるポイントや、新規事業担当者の成長・学習のメカニズムなどを、膨大なデータをもとに紐解き、「人と組織」という観点にフォーカスした書籍”「事業を創る人」の大研究”（クロスメディアパブリッシング）。――同書を、立教大学経営学部 教授の中原淳氏とともに共同執筆したのが、人材系シンクタンク・パーソル総合研究所出身で現・立教大学経営学部 助教・田中聡氏です。以前、eiicon labでは田中氏にインタビューを行い、研究テーマに基づいたお話を伺いました。このインタビュー（前編・後編）が大きな反響を得たことをきっかけに田中氏による「事業を創る人」に着目した連載企画をスタート

株式会社mobby ride（以下、mobby ride）と丸紅株式会社（以下、丸紅）は、電動キックボードシェアリング事業に向けた実証実験に、共同で取り組むことを発表した。mobby rideは、丸紅が主催するオープンイノベーションプログラム「Marubeni Accelerator 2018」（※1）に採択された企業のひとつだ。共同実証実験の一つ目の取り組みとして、2019年8月11日（日）と18日（日）の2日間、静岡県浜松市の浜松市フラワーパーク（以下、はままつフラワーパーク）で電動キックボードの乗車イベントを実施する。この取り組みでは、利便性、快適性及びニーズに関するユーザーの声を集め、今後のシェアリング事業実現に向けた経済効果、集客効果等の検証を行うという。 ■実証実験の背景mobby rideは、電動キックボードのシェアリングサービス「mobby」を展開する企業で、福岡市や神戸市で実証実験を進めている。同社はマイクロモビリティの社会実装を目指し、今後も自治体や企業と連携し、事業を推進していくことを目指している。一方、丸紅は発電事業から地域密着型ユーティリティサービス事業まで幅広く手掛け、電力事業の拡大に取り組んでいる。人々の生活課題の中で、とりわけ「移動」という活動領域における新たな電力サービス事業の可能性を追求している。今回、mobby rideと丸紅は、はままつフラワーパークでの実証実験を経て、更なる取り組みとして、国家戦略特区（※2）における実証実験を行うべく協議している。また、中長期的には継続的なシェアリング事業、およびその他MaaS関連ビジネスへと発展させ、移動手段の提供のみならず、自由な移動そのものが、より豊かな暮らし、幸福な体験といった付加価値を生む事業の実現を目指していくという。※1：　丸紅の国内電力プロジェクト部が、2018年11月より「お金で買えない価値を売りたい！～コンセントの先の未来へ～」という募集テーマで、国内電力事業に関わる新規事業創出手段の多様化、ノウハウ獲得・内製化、人材育成等のために開始したプログラム。※2：　国家戦略特区とは、地域や分野を限定することで、大胆な規制・制度の緩和や税制面の優遇を行う、平成25年度に制定された規制改革制度のこと。現在、東京圏や関西圏、愛知県等が指定されている。 ■実証実験の概要（予定）●実施日：　2019年8月11日（日）、18日（日）の10時～15時30分※雨天中止。予備日については9月以降に別途設定予定。●対象者：　16歳以上～60歳未満のはままつフラワーパーク来園者（事前予約不要）●実施概要：　利用希望者へ貸出を行い、mobbyの利便性やニーズ等の検証を行う。●実施場所：　はままつフラワーパーク（静岡県浜松市）WEBサイト：はままつフラワーパーク公式HP（<a href="http://www.e-flowerpark.com/">http://www.e-flowerpark.com/</a>） ※関連リンク：<a href="https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000002.000046285.html">プレスリリース</a>（eiicon編集部）

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株式会社mobby ride（以下、mobby ride）と丸紅株式会社（以下、丸紅）は、電動キックボードシェアリング事業に向けた実証実験に、共同で取り組むことを発表した。mobby rideは、丸紅が主催するオープンイノベーションプログラム「Marubeni Accelerator 2018」（※1）に採択された企業のひとつだ。共同実証実験の一つ目の取り組みとして、2019年8月11日（日）と18日（日）の2日間、静岡県浜松市の浜松市フラワーパーク（以下、はままつフラワーパーク）で電動キックボードの乗車イベントを実施する。この取り組みでは、利便性、快適性及びニーズに関するユーザーの声を集め、

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鈴木　知美

田上 知美

松尾　真由子

サッポロホールディングス株式会社が、株式会社サムライインキュベートと共同で行っている、スタートアップ共創型オープンイノベーションプログラム「サッポロビジネスコンテスト」。――2019年7月18日に最終審査会がサッポロホールディングス本社にて開催され、事業化挑戦権獲得の事業プランを決定した。本コンテストは、「社会課題を解決し、人々の生活に豊かさをもたらす次世代『酒』『食』『飲』事業の創造」をテーマとして、サッポログループ内公募による選抜メンバーと、スタートアップ企業が協働し、新規事業創出を行うプログラムだ。昨年12月より募集を行い、2019年2月には10チームを形成し、アイデアブラッシュアップを

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世の中に存在しなかった事業を作り、イノベーティブな価値創造で社会を変えていくことは、独立起業でベンチャーを興すアントレプレナーの専売特許ではない。企業に所属する会社員という身分のまま、社内アセットを有効に活用してイノベーションを起こす「イントレプレナー」＝社内起業家の存在も、その一角を確実に担っている。しかしアントレプレナーに比べて、イントレプレナーがメディアで脚光を浴びる機会は少なく、その実情はあまり知られていないのではないだろうか。そこで今回は、実際に有名企業に所属しながら起業して、事業を成功させてきた3名のイントレプレナーにご登壇いただき、その実情をお話しいただいたトークセッションの模様

川口 涼子

川口涼子