【コロナ禍を生き抜く経営術】創業100年で迎えた経営危機を脱した老舗の発想転換

ビジネスのルールを一新する「サーキュラー・エコノミー」を解説。日本の現状と5つのビジネスモデルとは？

新型コロナウイルスの影響で様々な不幸がもたらされています。緊急事態宣言が発令され全国的に経済活動が滞る中で、多くの経営者は業績の悪化に悩まされていることでしょう。日本では過去にもリーマンショックや東日本大震災といった不況に見舞われた経験があります。こうした苦境を乗り越えた経験は、コロナ禍の今こそ生かされるはずです。岡山県を拠点に、中小企業のワークスタイル提案事業を展開する「WORK SMILE LABO（ワークスマイルラボ）」は、過去の不況の影響で経営危機に陥りましたが、大胆な新規事業の推進で経営を立て直した経験があります。ワークスマイルラボ代表の石井聖博氏に、経営危機とどう向き合い、どう乗り越えたのかをオンラインでインタビューしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/0b9081ab-b2e5-4047-b33c-c9438559da8d.JPG" style="width: 350px;" class="fr-fic fr-dib fr-fil">【プロフィール】株式会社WORK SMILE LABO（ワークスマイルラボ）代表取締役石井聖博岡山県岡山市出身。キヤノンマーケティングジャパン株式会社を経て、2015年から現職。中小企業に向けたテレワーク導入やICTを活用した働き方支援サービスを展開。 <h4 class="interview-item-heading">明治44年創業。主力は筆墨販売から「働き方改革支援」へ変遷</h4>──最初に、ワークスマイルラボの創業や沿革について教えて下さい。もともと筆墨や文具の販売で「石井弘文堂」として明治44年に創業しました。その後、社名が「石井事務機センター」となって、時代の変化にともなってOA機器やオフィス家具の販売、ICT商材の販売と移り変わっていきました。そして2018年、「WORK SMILE LABO」に社名変更しています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/045b1385-a1c2-4ccd-8f5b-4e18a7e234a2.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">ワークスマイルラボの沿革を辿ったイラスト（出典：<a href="https://ishiijc.co.jp/">ワークスマイルラボ</a>） ──現在はどのような事業を展開されているのでしょうか？ざっくり言うと、働き方のモデルを作ってノウハウを提供するという「働き方改革の支援サービス」を中小企業向けに展開しています。特に注力しているのはテレワークの導入です。──コロナの影響でテレワークの導入は反響があるのでは。はい。テレワーク導入のためのセミナーをリアルの空間でしていましたが、コロナの影響でオンラインに切り替えたところ、問い合わせの数がさらに増えました。週に3～4回開催しているセミナーは毎回盛況となっています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/51219496-f5dd-4180-b173-84859d1c218c.png" class="fr-fic fr-dii">オンラインセミナーでテレワーク導入のプレゼンをする石井代表 <h4 class="interview-item-heading">経営危機を乗り越えた「売るモノ」と「売り方」の発想転換</h4>──主力事業を事務機器販売からワークスタイル提案に変えたというのはかなり大胆な方針転換ですね。どのような背景や経緯がありましたか。私の父親の代ではコピー機や事務用品が主力商材で、主な取引先は官公庁でした。しかし、需要や減少し始め、2000年頃になると大手通販の台頭してきました。熾烈な価格競争の波に飲まれて業績が下がっていく中で、2008年のリーマンショックが追い打ちとなって取引先が激減し業績回復の見通しが立たず経営危機に陥りました。──経営危機をどのように乗り越えたのでしょうか。「乗り越えた」というよりも、リーマンショック後の1～2年は業績が悪化してキャッシュが不足していたために「なにもできなかった」と言ったほうがいいかもしれません。役員の給料削減とか社内の無駄を見直すとかは当然やりましたが、それだけでは追いつきませんでした。会社を存続させるために社有地を売りに出し、買い手がついたのが手形決済の5日前で、なんとか倒産は免れました。社有地の売却で手元に残った資金300万円を元手に、金融機関へ融資の相談をしにいったところ「ビジネスモデルを変えないと支援できません」と言われたので、新しいビジネスモデルを日々試行錯誤していました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/f834782e-60f0-43e8-b584-8f214c59b897.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">オンラインで取材に応じる石井代表 そんなときにマイナンバー制度が始まって、セキュリティを強化しましょうという機運が強まりました。そこで「パソコンパトロール」というセキュリティ事業を始めたところ、まとまった売上を得ることができたんです。その売上金で新しいビジネスモデルを創出する準備にとりかかりました。──「ビジネスモデルを変える」というのは簡単ではなさそうです。どうやって今のビジネスモデルを発想できたのでしょうか。急にポッと思い浮かんだってことはなくて、とにかくいかに競合がないビジネスモデルを作るか、ということを一番大きい前提条件として考え続けました。もともと価格競争が非常に激しい業界で、そのために倒産寸前にまでなりましたからね。その結果、従来のビジネスモデルから2つのことを変えてみようとなりました。ひとつは「売るモノ」です。これまで筆墨、文具、事務機と売ってきて、これからはワークスタイルを売り物にしようと。ふたつめは「売り方」です。文具や事務機の販売は基本的に訪問型の営業でした。企業を訪問して買いませんかと提案するスタイルです。なので結局は価格競争に巻き込まれてしまう。ですから我々は「来社体験型」の提案手法に売り方をスイッチしました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/655d0854-7e81-4bba-9fc5-a55fd4bd7970.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">「来社体験型」の営業でオフィスをアテンドする石井代表 ──そして現在のワークスマイルラボのビジネスモデルが生まれたんですね。我々が提供している働き方のモデルは、自社で取り入れて効果の出たものを商材としています。事実、お子さんがいたり、体調不良で出社できない社員がいたことがきっかけで自社でテレワークの導入を進めました。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/7fbbf927-c4c0-46c5-8111-f9389040ec59.png" class="fr-fic fr-dii" style="width: 100%;">自宅でテレワークをするワークスマイルラボの社員 実際にその結果として生産性が上がりましたし、多様な働き方が中小企業の経営課題の解決にもつながっていることに気が付いたんです。──ワークスマイルラボで人気があるメニューはなんでしょうか。コロナの影響でテレワーク環境の構築・運用が急務になっている企業が多いですから、当然それらの需要は増えています。テレワークを取り入れたい、というよりも取り入れざるを得ない状況ですしね。あとは、採用のノウハウ提供のメニューも人気です。新卒採用数の増加や内定辞退の防止を目的としたもので、効果が上がったという事例が多くなっています。──ワークスマイルラボの今後の展望や目標などを教えて下さい。多くの中小企業は、業務改善がしたいけれど何から始めたらいいかわからない場合がありますから、そういう会社に一社でも導入支援を広げていきたいです。我々は岡山県が拠点の会社ですが全国に支援を展開していますが、オンラインで完結する支援内容になっていますから、まずはお問い合わせいただきたいですね。 <h4 class="interview-item-heading">【編集後記】変化を続ける老舗の企業文化</h4>創業が明治44年という老舗のワークスマイルラボさん、困難な状況を乗り切ってV字回復を成し遂げたのは変化を続けてきた企業文化の賜物だと思いました。ワークスマイルラボはファミリー企業で、現在代表を務める石井聖博さんは4代目です。初代の哲司さんが創業した「石井弘文堂」は1945年の戦災によって消失してしまう不幸に見舞われるものの、2代目の堅一郎さんが営業を再開し立て直しています。その後、事務機が主要商材となって1969年「石井事務機センター」に社名変更します。1982年に3代目の英行さんが社長に就任し、業績の拡大、そして前述の経営危機を経験することに。そして経営危機を脱した後の2015年に4代目の聖博さんが代表となり2016年には現在の業態がメインとなった「ワークスマイルラボ」に社名変更した、という歴史があります。創業100年を超える老舗ですが、厳しい時代をいくつもくぐり抜けて生き残ってきたのには理由があると感じさせられる取材となりました。（eiicon編集部　久野太一）

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奥田文祥

鎌田光一郎

horishin 評判の不動産投資・資産形成セミナー講師

石川康晴

後藤繁樹

南雄也 株式会社REAL

鈴木　知美

田上 知美

新田裕亮

栗山 彩香

眞田幸剛 | eiicon lab 編集長

眞田幸剛 | TOMORUBA編集長

新型コロナウイルスの影響で様々な不幸がもたらされています。緊急事態宣言が発令され全国的に経済活動が滞る中で、多くの経営者は業績の悪化に悩まされていることでしょう。日本では過去にもリーマンショックや東日本大震災といった不況に見舞われた経験があります。こうした苦境を乗り越えた経験は、コロナ禍の今こそ生かされるはずです。岡山県を拠点に、中小企業のワークスタイル提案事業を展開する「WORK SMILE LABO（ワークスマイルラボ）」は、過去の不況の影響で経営危機に陥りましたが、大胆な新規事業の推進で経営を立て直した経験があります。ワークスマイルラボ代表の石井聖博氏に、経営危機とどう向き合い、どう乗り

眞田 幸剛

新型コロナウイルスの影響で様々な不幸がもたらされています。しかし、こうした苦境を乗り越えた経験は、コロナ禍の今こそ生かされるはずです。リーマンショック・東日本大震災など、苦境を乗り越えてきたキーパーソンに話を伺います。

コロナ禍を生き抜く経営術

富田直

約250年続く資本主義の中で最大の革命と言われる「サーキュラー・エコノミー」が注目を集めています。海外では既にサーキュラー・エコノミーのための規制も設けられており、これからビジネスのルールは大きく変わっていくでしょう。これまで「地球環境への配慮」は、余裕のある大企業の責務だという風潮がありましたが、これからは違います。地球環境への配慮なくしてビジネスの成功はないと言えるでしょう。この記事ではサーキュラー・エコノミーについて、その概念や今の時代に求められている背景、実現するためのビジネスモデルを紹介していきます。 <h4 class="interview-item-heading">リニアエコノミーとリサイクリングエコノミー</h4>サーキュラー・エコノミーについて紹介する前に、まずは従来の経済システムである「リニア(一方通行)エコノミー」について紹介しましょう。リニアエコノミーとは簡単に説明すると「take(原材料の採掘)」「make(製品の製造)」「waste(消費、廃棄)」の直線型の経済システムです。私達がこれまで目にしてきたシステムなので、想像に難くないでしょう。いわば「使い捨て」型の消費モデルといいます。WWFの試算によれば、現在の人類に消費の大きさは地球の生産量に対して1.7倍に値します。オーバーしている消費分は森や海などでの乱獲や、大量の二酸化炭素を排出することで、未来から先借りしていると言えるでしょう。この状態が続けば、2030年に地球2つ分の資源が必要になると言われています（※）。※WWFジャパン<a href="https://www.wwf.or.jp/aboutwwf/earth/">「なぜ環境問題に取り組むのか」</a>より&nbsp;その反省を踏まえて、廃棄を少しでも減らそうという考えのもとに生まれたのが「リサイクリングエコノミー」です。日本でも2000年頃ころから「循環型社会形成推進基本法」に基づく「3R(リデュース、リユース、リサイクル)」活動が広く認知されるようになりました。しかし、リサイクリングエコノミーは「廃棄物の有効活用」を目的にしていることから、廃棄物の発生を前提としています。そのためリニアエコノミーよりは環境に優しいとは言え、リニアエコノミーの延長と言えるでしょう。地球が抱える課題を根本的に解決するには至りません。 <h4 class="interview-item-heading">サーキュラー・エコノミーとは</h4>「大量生産・大量消費・大量廃棄」を特徴とするリニアエコノミーとは違い、今地球にある資源を循環させて利益を生むのが「サーキュラー・エコノミー」の概念です。オランダ政府によればリニアエコノミー、リサイクルエコノミーと比較して、次のような図でサーキュラー・エコノミーは表されます。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/99b2985f-7a6c-43bb-bb5b-fa3308461277.png" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※出典：Circular Economy Lab JAPAN<a href="https://circular-eco.com/circulareconomy/">「サーキュラーエコノミーとは」</a>持続的な循環を生み出すため、サーキュラー・エコノミーは次の3つの原則のうえに成り立っています。&nbsp;①廃棄物と汚染を生み出さないデザイン（設計）を行う②製品と原料を使い続ける③自然のシステムを再生するこれら3つの原則を実現するためのモデルが「バタフライダイアグラム」と呼ばれる次の図です。&nbsp;<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/4d9f9213-132f-4705-ae98-8c319100edd7.jpeg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※出典：<a href="https://ideasforgood.jp/2019/10/03/circular-economy-conference/">サーキュラーエコノミー・ジャパン設立記念カンファレンス 先行事例から学ぶ日本での可能性</a>注目すべきは左右に広がる2つの輪。右側は石油や鉄鉱石といった枯渇性資源の循環を表し、左側は植物や魚といった再生可能な資源の循環を表しています。それぞれできるだけ内側のサイクルで循環させることが望ましいとされています。例えば右側の技術的サイクルであれば、できるだけ修理やメンテナンスで長く使うことが望ましく、次がリユース、再分配、それでもダメなら部品に分解して再度製品を作り直します。原料に戻してから製品を作り直すのにも資源や労働力を使うため、最後の手段として捉えています。また、生物的サイクルは永続的なリサイクルができないため、技術的サイクルとは違い最後は土に戻す、もしくはバイオマスに変えるのが理想的なサイクルです。土やバイオマスにすることで新たなエネルギーとして次の植物や活動に繋がっていきます。アクセンチュアによれば、これらのサーキュラー・エコノミーの活動は<a href="https://www.accenture.com/t00010101T000000__w__/jp-ja/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Local/ja-jp/PDF_4/Accenture-Waste-Wealth-Exec-Sum-JP.pdf">「2030年までに新たに4.5兆もの利益を生み出せる」</a>とされています。そのため、世界中の国家や企業が先陣を切ってリーダーシップをとろうとしており、多くの国がサーキュラー・エコノミーを政策に取り入れようとしているのです。 <h4 class="interview-item-heading">日本におけるサーキュラー・エコノミー</h4>海外ではサーキュラー・エコノミーの概念が浸透し始めています。例えばドイツでは、再生プラスチックが10％以上使用されているICT機器でなければ、公共調達の対象にならないなどの政策もあるほどです。一方で日本ではサーキュラー・エコノミーはどれくらい広がっているのでしょうか。結論から言えば、日本はサーキュラー・エコノミーの後進国と言わざるを得ません。その要因について見ていきましょう。●3Rとサーキュラー・エコノミーを混同している日本は環境に優しい社会モデルだとイメージを持つ方もいますが、その理由は日本が「リサイクリングエコノミー」の先進国だからです。日本の3Rの技術は世界でもトップクラスで、リサイクルの概念は日本の社会にも根付いています。しかし、先述したように3Rは環境問題の根本的な解決策としては不十分です。3Rを徹底しているという安心感が、日本がサーキュラー・エコノミー後進国だと気づきにくい要因の一つだと言えるでしょう。●日本のリサイクルは地球に優しくない日本では、厳密なゴミの仕分けルールと、優れたごみ焼却炉の燃焼技術から、ゴミを燃やした熱をエネルギーとして使う「サーマルリサイクル(熱回収)」が主流になっています。エネルギー量の高いプラスチックを燃やすことで、電力会社で発生する温室効果ガスを減らし、埋め立てゴミが低減させるなどのメリットがあります。しかしその一方で、地球温暖化に影響のある温室効果ガスを発生させ、燃焼後に残る灰には強い毒性があるといったデメリットも。そのため海外では、サーマルリサイクルをそもそもリサイクルとして見なしていません。海外では燃やさずに再生利用する「マテリアルリサイクル」や化学物質レベルに変換して再利用する「ケミカルリサイクル」が主流になりつつあります。●消費者の意識海外でサーキュラー・エコノミーが普及している理由の一つに、消費者の環境意識が高いことが挙げられます。例えばEUではNGOが環境に負荷をかける企業にプレッシャーを与え、それに対して消費者による不買運動が起きました。つまり、海外では環境問題に配慮していることは、ビジネス的にも大きな差別化ポイントになるのです。それに比べて日本では不買運動が起きるほど環境問題への意識は高くありません。企業が環境問題に配慮しても、ビジネス的なメリットにならないことも、日本でサーキュラー・エコノミーが普及しない要因の一つと言えるでしょう。&nbsp;<h4 class="interview-item-heading">サーキュラー・エコノミー型の5つのビジネスモデル</h4>日本では環境の配慮とビジネスの成長は二者択一で捉えられることもあります。しかし、アクセンチュアによれば、サーキュラー・エコノミーを実用レベルのビジネスモデルに落とし込むことで、経済的な成長にも繋がるとされています。アクセンチュアが資源効率性を上げている120社以上の企業を分析して特定したのが、次の5つのビジネスモデルです。●再生型サプライ再生型サプライとは、リサイクルや生物分解が可能な原材料の製品や、繰り返し再生し続ける100％再生可能な製品を作ることを指します。例えばサステナブルな繊維を開発する企業などが該当します。海外ではサステナブルな生産にこだわるアパレルブランドも多く、環境に優しい素材を開発することは大きな競合優位性になるのです。●回収とリサイクル不要になった資源を回収し、リサイクルすることで無駄を減らすことです。日本でも使い終わった商品を回収してリサイクルする企業が多いため、イメージしやすいでしょう。●製品寿命の延長高品質で耐久性に優れた製品づくりや、中古品の修繕や再販を通じて、製品の耐用年数の延長によって価値を生み出す考え方です。スウェーデンでは政府が修理代にかかる付加価値税の引き下げを検討するなど、国家が主体となってサーキュラー・エコノミーを推進しています。同国には、自社が販売したジーンズの修繕を無償で行うジーンズメーカーもあります。●シェアリング・プラットフォーム使われていない資源を他者と共有する考え方。日本でもAirbnbやUberが進出したことにより「シェアリング・エコノミー」の考え方が広く普及しました。今では様々な遊休資源をシェアするサービスが誕生しています。●サービスとしての製品これまで売り切りだった製品を従量課金制のようなサービス型に切り替える考え方です。SaaSを始めとする「○aaS」系のサービスやサステナブルサービスなどが当てはまります。海外では車の走行距離に応じて使用量を払うタイヤや、明るさに応じて料金を払う照明サービスが誕生しています。 <h4 class="interview-item-heading">日本におけるサーキュラー・エコノミーの導入事例</h4>海外に比べて遅れをとっている日本のサーキュラー・エコノミー事情ですが、中にはいち早くサーキュラー・エコノミーをビジネスに取り入れている企業もあります。最後にサーキュラー・エコノミーの推進を目的としたプラットフォーム「CE100（サーキュラー・エコノミー100）」に参加している日本企業2社を紹介します。●ブリヂストンタイヤメーカーのブリヂストンは、原材料使用量の削減に加えて、原材料の再生使用や再利用を推進しています。具体的には、すり減ったタイヤの表面(トレッド)を張り替えて再利用する「リトレッドタイヤ」の普及に世界各地で取り組んでおり、現在使用量を削減して廃タイヤの削減に貢献。リトレッドタイヤを使ってビジネスモデルも刷新し、これまでのタイヤの単品販売から、タイヤのメンテンナンスを組み合わせた「エコバリューパック」を展開しました。月額定額でタイヤ関連業務をブリヂストンが一括管理することで、顧客からも高い評価を得ています。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/a5f2b83c-e0f6-4783-b1dc-dfef8044afcc.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※出典：株式会社ブリヂストン 企業サイト・CSR／Environment（環境）｜資源を大切に使う<a href="https://www.bridgestone.co.jp/csr/environment/resources/action02/index.html">「アクション2：資源を循環させる&amp;効率よく活用する」</a> ●三菱ケミカルホールディングス三菱ケミカルホールディングスは「人、社会、そして地球の心地よさがずっと続いていくこと」を意味する「KAITEKI経営」をコンセプトに掲げています。その一環としてサーキュラー・エコノミーを重要な戦略と位置づけており、製造プロセス（原料調達～加工）から製品使用後に至るまで、資源を有効利用する取り組みを推進しています。2020年2月には社内にサーキュラー・エコノミー推進部を設け、グローバルな視点・規模で、サーキュラーエコノミーに関連するソリューションの提案と事業化を始めました。今後はアカデミアやスタートアップなどと積極的に連携しながら、サーキュラー・エコノミーの実現を進めていくようです。<img src="https://s3-ap-northeast-1.amazonaws.com/eiicon.prd.contents/image/articles/56bbe2fe-7777-45e8-bf2c-f093369b17ab.jpg" style="width: 100%;" class="fr-fic fr-dib">※出典：株式会社三菱ケミカルホールディングス 企業サイト オンラインKAITEKIレポート2019<a href="https://www.mitsubishichem-hd.co.jp/kaiteki_management/online/expanding_kaiteki_value/">「KAITEKI拡がる」</a>&nbsp;<h4 class="interview-item-heading">編集後記</h4>日本では環境への配慮がビジネス的に大きな差別化には繋がりませんが、世界レベルで見れば環境への配慮は最低限の条件になりつつあります。これからは環境に優しくない素材を使う製品や、無駄を生み出すビジネスが大きな成功を収めることはまずないでしょう。世界を舞台にするビジネスだけでなく、日本市場をターゲットにするにしても、これからは環境への配慮は欠かせません。（eiicon編集部　鈴木光平）

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こぉぎぃ

北角　強

Ayuko Nakamura

約250年続く資本主義の中で最大の革命と言われる「サーキュラー・エコノミー」が注目を集めています。海外では既にサーキュラー・エコノミーのための規制も設けられており、これからビジネスのルールは大きく変わっていくでしょう。これまで「地球環境への配慮」は、余裕のある大企業の責務だという風潮がありましたが、これからは違います。地球環境への配慮なくしてビジネスの成功はないと言えるでしょう。この記事ではサーキュラー・エコノミーについて、その概念や今の時代に求められている背景、実現するためのビジネスモデルを紹介していきます。リニアエコノミーとリサイクリングエコノミーサーキュラー・エコノミーについて紹介する前