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「価値共創の達人」がコロナ禍でもサービスを進化させる―日本サービス大賞が評価する“優れたサービス”とは

「価値共創の達人」がコロナ禍でもサービスを進化させる―日本サービス大賞が評価する“優れたサービス”とは

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革新的な優れたサービスを表彰する「日本サービス大賞」――。業界問わず多種多様なサービスを、共通の尺度で評価する類まれな試みだ。公益財団法人 日本生産性本部 サービス産業生産性協議会(SPRING)が主催し、2015年度から始まったこの取り組みは、今回で4回目を迎える。応募企業の中から、最優秀賞である内閣総理大臣賞をはじめ、各大臣賞、優秀賞などを選ぶが、2019年に開催した第3回では、762件の応募の中から30件が表彰された。

過去の受賞事例を振り返ると、クルーズトレイン「ななつ星in九州」(JR九州)、丸の内再構築の地域協働型プロデュース事業(三菱地所)、土木建設サービス全体のデジタル業態革新「スマートコンストラクション」(コマツ)が、最優秀賞にあたる内閣総理大臣賞に輝いてきた。こう並べると大企業ばかりのようにも見えるが、各大臣賞や優秀賞も含めると、規模・業種問わず、多彩な企業が受賞している。受賞後、業績を大きく伸ばした企業も多いという。

11月1日より、第4回日本サービス大賞の応募受付が始まる。そこでTOMORUBA編集部は、審査委員長を務める村上輝康氏と第3回の審査委員を務めた松井拓己氏にインタビューを実施。本賞が評価する優れたサービスの条件、コロナ禍によるサービスの変化、本賞にかける想いなどを聞いた。


▲日本サービス大賞 委員会 委員長 村上輝康 氏(産業戦略研究所 代表)

1968年4月、株式会社野村総合研究所(NRI)入社。研究員、コンサルタント、現場の管理者、経営者として40年間勤務。2002年より同所、理事長。2008年より株式会社ベネッセホールディングス社外取締役、2012年より産業戦略研究所代表、2013年より株式会社NTTドコモ社外取締役など、数々の組織で委員会委員、顧問等を経験。現在は、日本サービス大賞委員会 委員長として、科学的なアプローチによるサービスイノベーションの推進・定着に尽力。情報学博士(京都大学)


▲第3回日本サービス大賞 選考専門委員 松井拓己 氏 (松井サービスコンサルティング 代表)

大学卒業後、株式会社ブリヂストンにて商品企画開発に従事。新規事業開発のプロジェクトリーダーを担う。その後、平均年齢62歳、約170名のベテランコンサルタントが集うワクコンサルティング株式会社に転職。「サービスサイエンス」というサービスの本質を科学する領域で経験を積む。副社長として事業を牽引した後、独立。現在は、様々な顧客のサービス改革支援などに取り組む、松井サービスコンサルティングの代表を務める。

優れたサービスを生む「7つの経営革新」

――まず、日本サービス大賞における、「サービスの定義」からお聞きしたいです。

村上氏: まず、背景からお話しすると、21世紀に入って、モノ(グッズ)ではなくサービスを中心に世の中を見ようとする「サービス・ドミナント・ロジック」という考え方が広がってきました。この「サービス・ドミナント・ロジック」では、サービスは「提供者と利用者の間の価値共創」だと捉えます。私たちもこの考え方に則っています。図は、私たちがニコニコ図と愛称している「価値共創のサービスモデル」ですが、この図もその考え方の上にたっています。


左側が提供者サイド、右側が利用者サイドです。サービスの場では、提供者が価値のあるものを創造し、利用者がそれを消費するのではありません。サービスとは価値の実現であり、価値そのものは、利用者の中に「事前期待」として潜在しています。それに対して、提供者が「価値提案」をします。その価値提案と事前期待が出会って、相互に様々なやりとりをします。

そして両者が納得できる価値を実現していく。そのプロセスが、サービスなのです。ですから、サービスを一言で言うと「提供者と利用者の間の価値共創」。私たちは一貫して、そういう見方でサービスを捉えています。

――サービスといえば、一般的に小売や宿泊、飲食業などを連想しがちですが、ここでいうサービスは、そういった業界に限定されるものではないということですね。

村上氏: はい、業界関係なく価値共創がなされるものすべてを含みます。例えば、製造業や農林水産業なども日本サービス大賞では扱います。実際、第3回 日本サービス大賞で内閣総理大臣賞を受賞したのは、建機メーカーのコマツです。また、バナナの生産者のサービス化が受賞した例もありますね。

――あらゆる業界を対象にした賞だと。日本サービス大賞が評価する「革新的な優れたサービス」とは、どのようなものなのでしょうか。

村上氏: 「革新的な優れたサービス」の評価に関しても、「ニコニコ図」に基づいて考えます。評価・審査にあたり、私たちが重視する観点は次の4点です。1点目が「顧客からみたサービスの良さ」、2点目が「サービスをつくりとどけるしくみの良さ」、3点目が「成果(顧客価値、事業の継続性・発展性)」、4点目が「社会の発展への寄与」です。


この審査基準をベースに、委員会で「優れたサービスとは何だろう」ということを1年半かけて議論をしてきました。そして、辿り着いた結論が、次の「7つの経営革新」です。優れたサービスを提供する優れた会社は、7つの経営革新のうち少なくとも1つ、あるいは複数、さらには全部を実践している会社だという結論に至りました。

――「7つの経営革新」とは具体的に?

村上氏: 7つそれぞれに関して簡単に紹介すると、1点目は「革新的で優れた価値提案を行う」こと。これはサービスイノベーションならあって当たり前ですから、これだけでは不十分です。2点目は「利用価値共創の仕組みの創り込み」。単に優れたサービスを提案するだけではなく、顧客とやり取りを丁寧に行う仕組みを、うまくデザインしていることが重要です。

3点目は「満足度評価を事前期待形成につなげる」こと。サービスの提供者(企業など)は、価値提供に対して顧客の満足度の評価を必ず行わねばなりません。この際、ただ満足度を測るだけではなく、次の新しい事前期待(ニーズ)につなげていくことが重要です。なぜなら、価値提供に満足した人は、次も利用しようとし、さらに上位の事前期待を持つ可能性があるからです。

4点目は「革新につながる価値発信を把握する」こと。利用者はサービスから感じる価値をたえず発信しています。言葉や仕草だけでなく、SNSを通じて発信するなど、様々な形態をとります。そういった発信の中から、次の価値提案につながるヒントを見つけ出すことが重要です。そのヒント、着想、アイデアを掴み取り、自分たちの会社の事業組織に伝達します。私たちはこのプロセスを「価値発信の把握」と呼んでいます。

――なるほど。続いて5〜7点目についてもお聞かせください。

村上氏: 5点目は「提供価値共創の仕組みの創り込み」です。これは、4点目で得た着想・アイデアを具体的なサービスのコンセプトにしていくプロセスだといえます。現場が掴んできたアイデアは、既に企画部門や営業・マーケティング部門等に蓄積されている知識・ノウハウに出会います。出会った2者が、ダイナミックなやり取りをする中で、新しいコンセプトが生まれます。この仕組みをいかにうまく構築するかも、サービスイノベーションでは非常に大事です。

6点目は「学習度評価をして知識・スキルを蓄積・共有」すること。利用者サイドで満足度評価を行ったように、提供者サイドでは学習度評価を行います。しっかりと学習ができた場合は、既存の知識・ノウハウのストックの中に、新しいものとして加えます。加わったものが、次のイノベーションの源泉になるわけです。

7点目は「付加価値の適正配分で付加価値を共創し拡大」すること。これは、企業の経営レベルで、新しく得たコンセプトをもとに、次のラウンドにむけた新たな価値提案に具体化するとともに、このサービスイノベーションのプロセスが持続可能になるような経営にしていくことです。これら7点が、革新的で優れたサービスを提供する企業かどうかを判断する軸になると、私たちは考えています。


(出所) 村上輝康, 松井拓己(編著), 価値共創のサービスイノベーション実践論, 生産性出版, 2021年

――松井さんは「革新的な優れたサービス」に対して、どのような見解をお持ちですか。

松井氏: 私も村上さんと同様に、ニコニコ図の7つの経営革新を実践しているサービスこそが、優れたサービスだと思います。これらがうまく回っている会社の特長をいくつか挙げるとしたら、まず、最初の事前期待に対する価値提案の「着眼点」が素晴らしい。斬新であったり、他社とはまったく違った事前期待に応えようとしていたりです。また、事前期待への「応え方」が素晴らしいという観点もあります。

さらに、利用者サイドの価値発信を把握してサービスを進化させていくわけですが、この「進化のさせ方」が素晴らしいという観点もありますね。一過性のものになるのではなく、経営として持続可能な形で回していくことが重要です。最後に、優れたサービスは「波及効果」が素晴らしいものが多い。そのサービスが存在することで、社会がよくなったり、未来がよくなったりする。そういった素晴らしい波及効果を生んでいるサービスこそが、優れたサービスだと思います。

「価値共創の達人」がコロナ禍でもサービスを進化させる

――昨今、何事もコロナ抜きでは語れなくなりました。そこで、「新型コロナがサービスに与えた影響」についてお伺いしたいです。

村上氏: 新型コロナは、社会全体に対して大きな影響を与えていますが、その中で「企業サイドから見たコロナとは何なのか」を整理してみました。この図の左側に示す10のインパクトがあると考えられます。


これら10のインパクトが、サービスにおける様々な局面で、どのような影響を及ぼすのかを、ニコニコ図に書き込んでみたんですね。すると、大きく3つのグループに分類できることが分かりました。

3つというのは、第一が「対面の顧客接点が、外出自粛等で失われたこと」。第二が「コロナ対策による施設の利用制限などの経済的な規制によって、企業活動全般が制度的に制限されたこと」。第三が「休業要請や休校要請等による社会的な規制によって、社会経済システムが部分的に機能を制限されたこと」です。

この3つのうち、第二と第三は制度的なものなので、企業の努力ではどうにもできません。企業が唯一、手の施しようがあったのは、第一の顧客接点だけなのです。ですから、対面の顧客接点が失われても提供できるサービスの構築、つまり、顧客接点の再構築が求められています。

――具体的に、どのような方向性で「顧客接点の再構築」を進めるとよいのでしょうか。

村上氏: 私は「三密回避型産業構造の確立」というものを提案しています。三密回避は日本が生んだ新型コロナ危機に対する行動変容を促す優れたコンセプトですが、サービスにおいても「密接・密集・密閉」の3つを回避できる方向性が重要だと考えています。

具体的には「密接に対しては非接触」「密集に対しては遠隔」「密閉に対しては超臨場」です。非接触、遠隔、超臨場に関しては、コロナ前からすでに萌芽事例がありましたよね。これらを、どれだけ自社内に取り込んで展開していくか――これこそ、今、企業が対応するべきことだと思います。


――そうした場合、コロナ禍における優れたサービスとは、どのようなものになるのでしょうか。

村上氏: 私は3つの観点があると思います。1つ目は「遠隔、非接触でビジネスを展開するために、AIやクラウド等を使いこなしDXを推進しているサービス」です。過去の日本サービス大賞 受賞事例だと、UbieのAI事前問診システム「AI問診ユビー」、コマツのスマートコンストラクションなどが実践していますね。

2つ目は「普遍的でエッセンシャルな需要に対応して、新型コロナ危機の有無にかかわらず成長しているサービス」。過去の受賞事例だと、普通のコンビニの真逆のサービスモデルで北海道の生活者のライフラインとなっているセイコーマート、高齢者や障害者に歩く喜びを提供する介護シューズの徳武産業などが、この事例に該当します。

3つ目は「新型コロナ危機で変化した価値共創の姿にいち早く対応したサービス」です。先ほど挙げた、Ubie、コマツも俊敏に対応していますし、移動の少ないマイクロツーリズムを提唱した星野リゾート、学習塾の第3の形態「自立学習RED」を開発し、すぐさまそれを在宅オンライン学習に切り替えたスプリックスなども該当するでしょう。そして、これらの事例に共通していることはいずれも「価値共創の達人」だということです。

――なるほど。松井さんにもお聞きしたいのですが、利用者サイドの「事前期待」は、コロナ禍でどう変化しているのでしょうか。

松井氏: サービスへの事前期待は、本質的には変化していない、むしろ強化されている面もあると、私は思っています。例えば、今、移住をする人が増えていますよね。「都心で働かないといけない。でも、子どもは野原を駆け回らせたい」――このような想いを持っていた人たちが、移住をし始めています。コロナ前だと、両方を叶えることはできませんでした。しかし、リモートワーク化が進んだことで、両方、諦めなくてもよくなったのです。

諦めていた事前期待、それも人生観や価値観に直結するような事前期待を、コロナによる社会変化によって実現できるようになったという見方もできます。この意味では、もちろんコロナで事前期待が変わってきた部分もあるのですが、本質的には変わっていません。むしろ強化された部分もあるのではないでしょうか。ですから、企業はそれらをしっかりと捉えて、対応していくことが重要だと思いますね。

――そうすると、企業などの提供者サイドは、どう対応していくとよいのでしょうか。

松井氏: 私は下の図を用いて提案をしています。方向性は4つあって、1つ目は、事前期待は本質的には変わっていないので、今のサービスの価値をより高めていくというアプローチです(A)。

2つ目は、新しい事前期待を発見することもあるため、新しいサービスを創出するというアプローチ(D)。3つ目は、期待への応え方を変えるというアプローチ(B)。最後に、新たな顧客接点を生み出せるように、サービスの設計自体を変えるというアプローチ(C)です。


――松井さんが考える、コロナ禍でも優れたサービスを生み出せる企業の特徴は?

松井氏: やはり、先ほど村上さんのお話しに出たように「価値共創の達人」ですよね。ただし、コロナ禍で価値共創が難しくなっています。これは、利用者サイド・提供者サイド、いずれにおいてもです。利用者サイドでは、直接的な顧客接点を持ちづらくなったことが要因ですし、提供者サイドでは従業員同士の密な接点を持ちづらくなったことが要因です。

――確かに、従業員もリモートで仕事をするケースが増えていますね。

松井氏: はい。従業員の関係性が疎になっているコロナ禍において、従業員側(提供者サイド)の進化のサイクルを、組織的に回せるかどうかは、重要な観点だと思います。私自身、サービス改革の支援をしていて感じることですが、やはり変化に対する社内の抵抗は非常に大きい。それをどう乗りこえていくか。これが、組織変革・事業変革を進めるにあたっての大きな課題です。

ですから、コロナを進化や変化のチャンスと前向きに捉えて、組織的にチャレンジしている企業は、コロナ禍でも優れたサービスを生み出せる企業だと思いますね。先ほど例に挙がった、Ubie、スプリックスなどは、まさに変化に対する組織的なチャレンジが実践できているのでしょう。

日本サービス大賞が評価する「サービスモデル」の優れた企業とは

――4回目となる「日本サービス大賞」の募集が11月1日から始まるそうですね。改めて、審査基準について簡単にお聞きしたいです。

村上氏: コロナ禍中であろうとなかろうと、日本サービス大賞では「価値共創に優れた企業」を選んでいきます。そこは変わりません。審査基準は、冒頭にお話しした「顧客からみたサービスの良さ」「サービスをつくりとどけるしくみの良さ」「成果(顧客価値、事業の継続性・発展性)」「社会の発展への寄与」の4点です。ただし、コロナ禍という困難な状況下ですから「成果」の中の業績については厳しく問わないつもりです。

――この賞を通じて、世の中に発信していきたいことは?

村上氏: 私たちがこの賞を通じて強く発信していきたいことは、「ビジネスモデル」よりも「サービスモデル」の考え方こそが重要だということです。「ビジネスモデル」とは、提供者サイドの立場に立って、利益を最大化する仕組みですよね。私自身も過去、野村総研をはじめ様々な企業で、ひたすらビジネスモデルの開発に取り組んできました。

しかし、第3回の応募企業762件を、1年半かけて審査、分析する中で、「サービスモデル」こそが、今の社会に最も求められているものだと、確信を得たのです。「サービスモデル」とは、提供者サイドにだけ良い仕組みではなく、提供者と利用者の双方に良い仕組みです。しかも、社会にも、未来にも良い「四方良し」の仕組みです。私たちは、この賞を通じて、サービスの提供者と利用者の価値共創が最適化された「サービスモデル」の優れた企業を、発掘・表彰し広く発信していきたいと考えています。

松井氏: 「ビジネスモデル」で先行している企業の経営者さんとお話しをすると、「ビジネスモデルはすぐに真似られるので、差別化が難しくなってきた」とおっしゃるんですね。だからこそ、今後は「サービスモデル」で差別化していかないといけないし、そうすることで、本当の事業の価値を生んでいけるのだと思います。

また、「サービスモデル」の捉えようとしている領域は、これまで経験と勘に頼っていた領域です。しかし、これらはモデル化することで、組み立てることができます。ロジカルに組織的にアプローチすることができるのです。そういったことを、ぜひ多くの方に知ってもらいたいですし、活用していただきたいと思います。

――最後に、応募を検討する企業に向けてメッセージをお願いします。

村上氏: コロナという誰もが経験したことのない環境変化の中で、生き残りをかけて改革に取り組んでいる企業は多いでしょう。私たちは、それらの企業の取り組みを知ることで、元気と英知がもらえるのではないかと思っています。第4回は、前回とはまったく異なるタイプの「価値共創の達人」に出会えるのではないかと期待をしています。

松井氏: 私はサービスを「心×科学」だと捉えています。科学はもちろん大事なのですが、心のないサービスには、科学がまったく役に立ちません。日本の場合、熱い心や問題意識を持った企業が多いはずなので、ぜひ「心」の部分もぶつけていただきたいですね。

取材後記

提供者と利用者の両サイドで価値共創を繰り返し、螺旋状にサービスを進化させていくこの考え方は、既存事業のあり方を見直していく際や新規事業を育てる過程において、非常に有効なのではないだろうか。本記事では紙幅の都合上、割愛せざるをえなかった内容も多いが、今秋発売予定の書籍「価値共創のサービスイノベーション実践論(村上輝康、松井拓己(編著)、生産性出版)」では、サービスモデルの組み立て方が、実例を交えつつロジカルに詳しく解説されているという。これからサービスイノベーションを実践していきたいと考える企業にとって、大きなヒントになりそうだ。 (編集:眞田幸剛、取材・文:林和歌子)

※第4回「日本サービス大賞」についての詳細はこちらをご確認ください。

※「価値共創の達人」をめざそうとする方は、ぜひ第4回日本サービス大賞にチャレンジください。応募書を記述することによって、自社のサービスの特徴や課題など、新たな気づきが得られます。10月5日に開催する応募説明会では、村上委員長が審査基準である「サービスモデル」の考え方をお話しするとともに、日本サービス大賞を受賞した組織の実践事例を紹介します。学びを深めたい方には、村上委員長、松井氏の編著「価値共創のサービスイノベーション実践論」(生産性出版から10月上旬出版予定)がおすすめです。

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シリーズ

日本中の革新的な優れたサービスを表彰する

2021年で4度目の開催となる、「日本サービス大賞」。内閣総理大臣賞をはじめ、過去に79ものサービスが表彰され、人を笑顔に、地域を元気に、そして社会を豊かにしてきた。同アワードが評価する、ポストコロナの社会を切り拓く 革新的な優れたサービスに迫る。