【オープンイノベーションの立役者たち】　「富士フイルムは80年代から既に写真の先を模索していた」〜富士フイルム出身の鷲巣信太郎氏が語る。＜前編＞

富士フイルムは国内を代表する精密化学メーカーである。フイルムと社名に冠している通り、写真に関する事業は現在も主力の一つではあるが、その一方で培われた技術を応用し、光学デバイス、ヘルスケア、産業用機材などの分野に多角的に進出している。さらに、M&Aの動きも活発だ。常に時代の流れを先読みしながら、イノベーションを起こした結果、今の姿があると言えるだろう。同社で新規商品の開発を行い、オープンイノベーションにも深く関わってきた鷲巣氏に話を伺った。 

▲鷲巣 信太郎

九州大学大学院応用化学専攻修了　工学博士

静岡大学電子工学研究所客員教授、ISO/TC42国際標準担当理事

富士フイルム株式会社に32年にわたり勤務。R&D統括部門で戦略マネジメント責任者を歴任し、研究開発を20年、技術経営を12年行った。イメージング、グラフィック、メディカル/ヘルスケア、オプティカル、有機デバイスなどの分野で業態転換と多角化に向けた各種新規技術・商品開発を推進した。2016年4月に技術経営・新規事業開拓プロデュースを行うOffice EAGLE NESTを設立し、現在に至る。

■「技術の翻訳」を行い、新商品を送り出す。

――鷲巣さんは32年にわたり、富士フイルムで勤務されていました。それ以前は大学で研究をされていたとのことですが、経歴をご紹介ください。

はい。富士フイルム入社前は大学に約10年間に在籍していました。博士課程まで出て、研究を行っていたのです。その後、富士フイルムでは32年にわたり技術に携わっています。その意味で、傍から見ると“こてこての”研究者、技術者と言うことができるでしょう。

富士フイルムでは、新規の商品開発に携わっていました。具体的に何を行っていたのかと言えば、主に原理開発からの商品開発、いわゆる、「ゼロ-イチ」です。世の中にないものを技術に翻訳しながら技術の仕組みを作り、実際に商品として世に送り出していました。

――詳しく教えてください。

そうですね。例えば、A地点からB地点へ瞬間移動できる商品を作ろうとなったとします。実際にはそのような商品を作るのは不可能ですが、「こうやればできる」という技術の原理さえできれば、後は誰でも作れるようになるでしょう。これが原理開発から商品開発をする過程です。

この技術を翻訳する力に求められるはやはり技術力で、私は20年にわたりこのような仕事に携わってきました。しかし、富士フイルムが写真事業からの転換期を迎え会社全体が他の事業を模索していた時代の後半ですが、私はこれまでの経験の集大成として技術の髄を詰め込んだ商品を送り出そうとして、最後に失敗してしまいます。

 ――それはなぜでしょう？

一言で言えば、時代の流れに沿っていなかったからです。時代は2000年代に入っており、技術的に良いモノが売れるモノ、ユーザーが求めるモノではなくなっていたのです。おかしい、なぜか、と考えました。その結果、ユーザーは究極的に優れた技術ではなく、安価でかつ便利に使えるモノの提案を求めていると気づかされました。別の言い方をするなら、「これからはビジネスモデルの時代だ、ビジネスモデルで売っていなかければならない」とわかったのです。

■コア技術と基盤技術を洗い出し、オープンイノベーションで新たな事業に乗り出した。

――方向転換を迫られたのですね。

そうです。世の中の仕組みが変わったので、技術だけを見る技術者では、時代の要請に応えられないと実感しました。私は技術者から技術経営の道を歩み始めます。

――技術的にはそれほど新しくないが、売れている商品などはありますか。

例えば、富士フイルムのチェキがあります。チェキは決して高い解像度があるわけではありませんが、「その場で手渡しできる」利便性がデジタル世代の若いユーザーの心をとらえました。他には、ビッグデータの隆盛に伴い、データの記録・保存手段として磁気テープの需要が増しています。これらの事例が何を示唆しているかというと、もはや技術力や新しさだけでは勝負できないということです。

――鷲巣さんが技術経営に携ったのは、いつからでしょうか。

2004年です。ここからオープンイノベーションに関わる話が出てきます。というのも、ビジネスモデルを作り上げようとすると、自前の視野だけではどうしても限界があるからです。外部から情報を持ってこなければ、何が求められているか見えてきません。ところが、多くの企業を訪問し話を聞いていると、おぼろげながら、今何が求められているかが見えてくるのです。

――なるほど。富士フイルムがビジネスモデルの構築や新規事業を始めるに際し、どのようなことを行いましたか。

技術の棚卸しを行いました。15～20の競争力のあるコア技術と基盤技術を整理し、そのうえで、「アンゾフの成長マトリクス」（※）などのツールに照らし合わせ、どのような戦略を描くかを模索したのです。つまり、技術力があるがマーケットには詳しくない分野、反対にマーケットには詳しいが技術力がない分野を見極め、進出を図ります。例えば、前者はコスメやサプリなどで、後者は業務用インクジェットなどです。また、技術力もなくマーケットにも知見もない分野もあり、通常そうしたところは絶対に手を出してはいけませんが、富士フイルムはM＆Aやコラボレーションを実施して進出したのです。

※「アンゾフの成長マトリックス」とは、製品・サービスと市場を同時に分析することが特徴となるフレームワーク。

鷲巣氏のインタビュー前編では、主に富士フイルムに入社後に携わった業務を振り返ってもらいながら、オープンイノベーションへとベクトルが向かっていく過程を語ってもらった。明日掲載のインタビュー後編では、オープンイノベーションで具体的にどのような事業を生み出していったのかを詳しく伺っていく。

（構成・取材：眞田幸剛、文：中谷藤士、撮影：佐々木智雅）